Bài thuyết trình môn kiểm toán hoạt động Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân sự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
* * *
BÀI THUYẾT TRÌNH MÔN KIỂM TOÁN HOẠT ĐỘNG
Giảng viên: TS. Nguyễn Thị Mỹ
Đề bài: Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân sự
Nhóm 2
• Nguyễn Thị Mai Anh (leader)
• Phạm Thị Hòa An
• Phạm Thị Thu
• Nguyễn Thị Hải Ngọc
• Vũ Bích Ngọc
• Trịnh Bá Hải
• Trần Xuân Hướng
1
Hà Nội, ngày 26 tháng 8 năm 2014
LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là một trong ba nguồn lực đóng vai trò to lớn đối với sự thành
công của một doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh. Bởi vậy việc đánh giá hoạt động
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết. Việc kiểm toán sẽ kém giá
trị nếu như không có một hệ thống chỉ tiêu giúp đánh giá hoạt động quản lý và sử
dụng nhân sự.
Xuất phát từ sự cần thiết này, nhóm thuyết trình 2 đã thực hiện nghiên cứ theo
đề tài: “Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân sự”.
Vì trình độ nghiên cứu còn hạn chế, nhóm rất mong nhận được sự góp ý và sửa
đổi của cô và các bạn để hoàn thiện đề tài này.
2
I. Đối với phòng tổ chức nhân sự:
Tiêu chí để đánh giá phòng xuất phát từ:
• Tuân thủ các mục tiêu của doanh nghiệp và của phòng tổ chức nhân sự
• Mức độ thừa nhận của các bộ phận khác trong doanh nghiệp đối với phòng

tổ chức nhân sự
• Thực tế quản lý nhân sự được chấp nhận phổ biến
• Các yêu cầu của luật pháp
• So sánh với thị trường và so với ngành
• Các yêu cầu điều tiết.
Cùng phân tích 6 tiêu chí đánh giá hoạt động của phòng tổ chức nhân sự:
1. Việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của phòng tổ chức nhân
sự:
Mức độ đạt được các mục tiêu của DN và của phòng tổ chức nhân sự phản ánh
được kết quả hoạt động của phòng.
Câu hỏi đánh giá:
• Các nhiệm vụ của phòng TCNS có được xác lập rõ ràng hay không?
• Mục tiêu chủ yếu được xác lập cho phòng TCNS là gì? Có được nhất quán với
nhiệm vụ của phòng hay không?
• Các mục tiêu chủ yếu đó có hợp lý hay không? Về khái niệm, về nhân lực thực
hiện, về kinh phí? Trên cơ sở nào mà mục tiêu này được xác lập?
• Các mục tiêu đề ra có đạt được hay không? Đạt được như thế nào về mặt thời gian
và kinh phí? (mất thời gian ngắn, chi phí thấp)
• Nếu mục tiêu đề ra không đạt được thì nguyên nhân tại sao? Có vấn đề gì xảy ra
và ảnh hưởng như thế nào tới các hoạt động khác của DN? (ảnh hưởng dây chuyền)

2. Sự thừa nhận của các bộ phận khác trong DN đối với phòng TCNS:
3
Bộ phận QLNS sẽ hoạt động càng hiệu quả nếu có thể tạo được mối quan hệ tốt
đối với nhà quản lý và các phòng ban khác. Nhà quản lý cấp cao ý thức được sự quan
trọng của phòng đối với DN thì sự hỗ trợ tài chính phòng nhận được sẽ nhiều hơn.
Mỗi khi phòng đưa ra 1 chính sách mới, thay đổi mới sẽ nhận được sự ủng hộ và nhất
trí thực hiện của cả nhà quản lý và các phòng ban khác.
Câu hỏi đánh giá:
• Phòng TCNS có hỗ trợ giả quyết các vấn đề của Doanh nghiệp hay không? (thiết

lập các chính sách, kế hoạch ).
• Các mục tiêu của phòng TCNS và của DN có hỗ trợ lẫn nhau hay không?
• Phòng TCNS có phản ứng hiệu quả đối với các vấn đề đặc biệt và các thay đổi
trong các bộ phận khác của doanh nghiệp hay không? (Khi các phòng ban đưa ra thay
đổi mới, thì phản ứng của bộ phận QLNS có tìm được sự đồng thuận của nhà quản lý
cũng như các phòng ban hay không? Các đề xuất phòng QLNS đưa ra có được thừa
nhận và áp dụng hay không?)
• Những lĩnh vực ưu tiên của phòng của phản ánh nhu cầu của toàn doanh nghiệp
hay không?
• Các nhà quản lý cấp cao có đánh giá thấp năng lực của phòng TCNS hay không?
(đôi khi có trường hợp CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc
công ty là hết, không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một
đống các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. HR chỉ hỗ
trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo ra giá trị thực tế.)
• Phòng có được phân bổ đủ nguồn lực để hoạt động hiệu quả không? (Sự đáp ứng
nguồn lực cho các hoạt động của phòng TCNS: được cung cấp đầy đủ thể hiện mối
quan hệ tốt đối với nhà quản lý cấp cao. Và ngược lại)
• Các cấp quản lý thấp hơn có cộng tác và hỗ trợ phòng hay không?
• Các cán bộ nhân viên trong phòng có đủ năng lực để thực hiện công việc hay
không?
4
• Phòng TCNS có thiên quá nhiều vào công việc giấy tờ hay không? (Tình trạng
thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất,
thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra
để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty
một cách thiết thực nhất.)

3. Thực tiễn quản lý nhân sự được chấp nhận phổ biến:
Đây là cơ sở vững chắc để thiết kế các tiêu chí đánh giá các hoạt động của DN.
Thực tế hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực của phòng QLNS có được thừa nhận

rộng rãi hay không
Các câu hỏi đánh giá:
• Công tác lập kế hoạch nhân sự được phát triển tốt đến mức nào? Trong khung thời
gian nào? Kế hoạch nhân sự có phù hợp với kế hoạch hoạt động chung của DN hay
không?
• Liệu có đủ dự trù về kỹ năng làm việc của nhân viên không? (Tuyển dụng, đào tạo
người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về vị thế hiện tại của công ty và xu hướng phát triển
của công ty trong tương lai là gì. Từ những tiêu chuẩn đó, HR mới lên kế hoạch
tuyển dụng người có tính chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục tiêu đó. Vì
vậy, HR cần phải chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển chung
của công ty và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động đi
đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty
sẽ phải đối mặt.)
• Thực tế tuyển dụng và đào tạo có mang lại cho DN những người lao động phù hợp
về số lượng và chất lượng hay không? (hiệu quả)
• Chính sách lương và phúc lợi có đáp ứng được nhu cầu của người lao động và của
DN hay không? (sự phân cấp lương cho các vị trí, đảm bảo phúc lợi và có chế độ
lương thưởng hợp lý nhằm kích thích năng suất lao động.)
5
• Có kế hoạch kế tiếp hay không?
• Trách nhiệm và cơ cấu phòng TCNS có rõ ràng và thuận tiện cho các hoạt động
của DN hay không?
• Cơ cấu phòng TCNS có cho phép liên hệ hiệu quả trong phạm vi phòng hay
không?
• Chương trình phát triển quản lý hiện tại có bảo đảm cung cấp các nhà quản lý cấp
cao hay không?
• Nhân viên phụ trách quan hệ lao động có thông tin từ nhân viên giám sát và quản
lý trực tiếp trước khi đàm phán và ký hợp đồng với người lao động hay không? (sự
phối kết hợp giữa các vị trí trong phòng và các nguồn thông tin để có cái nhìn tổng
quan đối với ứng viên)

• Mối quan hệ giữa công đoàn và nhân viên phụ trách quan hệ lao động có tốt
không?
• Các chính sách nhân sự có dựa trên các nguyên tắc vững chắc và hợp lý không?

4. Các yêu cầu của Luật pháp: (Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13 ngày
18/6/2012)
- Xác định mức độ tuân thủ các yêu cầu về tuyển dụng và bố trí công việc đối với
người thiểu số:
• DN có phân biệt đối xử với người dân tộc thiểu số, người tàn tật trong
quá trình tuyển dụng và bố trí công việc hay ko (điều 33 luật người khuyết tật)
• Có trả lương cho người lao động công bằng, đúng hạn hay koXác định
mức độ tuân thủ về giám sát các khu vực làm việc, về an toàn lao động của
DN:
• Đối với người tàn tật, DN có thực hiện đúng khoản 4 điều 125 Bộ luật
LĐ “Thời giờ làm việc của người tàn tật không được quá bảy giờ một ngày
hoặc 42 giờ một tuần” hay ko.
6
• Điều 127 quy định: “Cấm sử dụng người tàn tật đã bị suy giảm khả năng
lao động từ 51% trở lên làm thêm giờ, làm việc ban đêm” và “ Người sử dụng
lao động không được sử dụng lao động là người tàn tật làm những công việc
nặng nhọc, nguy hiểm hoặc tiếp xúc với các chất độc hại theo danh mục do Bộ
Lao động - Thương binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành.” DN có tuân thủ
đúng hay ko
• Có đc hưởng chế độ nghỉ ngơi theo đúng qui định tại Mục 2 và 3 Bộ luật
LĐ hay ko
• DN có “Trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động, bảo đảm an toàn
lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao
động” (điều 95) hay ko.
- Xác định mức độ tuân thủ về chế độ lập và gửi các báo cáo cần thiết về lao động
cho cơ quan quản lý:

• Hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động của từng nhân viên có đầy đủ những
nội dung chủ yếu sau đây: công việc phải làm, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ
ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn
lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động hay ko
5. So sánh với thị trường và với ngành
- Tiền lương, phúc lợi: (so sánh với các DN cùng ngành, trung bình ngành và qui
định của Liên đoàn LĐ)
• Trung bình lương của CNV trong DN là ntn so với các DN cùng ngành và với
trung bình ngành.
• Chi phí phúc lợi. Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên.
Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên.
• Tỷ lệ phúc lợi trên lương. Xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi so với
chi phí lương.
Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm/Chi phí lương hằng năm.
7
• Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển (hay suy thoái), DN có chính sách tăng
(giảm) lương và chi phí phúc lợi hay ko? Nếu có thì tỷ lệ này so với trung bình
ngành và so với các DN khác là ntn
- Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực:
• Số đợt tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nhân lực so với các DN cùng ngành là cao
hơn hay thấp hơn
• Tỷ lệ lao động tham gia đào tạo đạt bao nhiêu phần trăm so với toàn Dn, tỷ lệ
này so với các DN khác là cao hay thấp
• Chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo có đc nâng lên ko
• Thời gian đào tạo trung bình (thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia
tổng số nhân viên) so với các DN cùng ngành là ở mức nào so với các DN cùng
ngành
- Tình trạng CNV vắng mặt, thôi việc (so sánh với các DN trong ngành và TB
ngành):
• Tỷ lệ nhân viên vắng mặt. Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm

và có thể được xem là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong
công việc. Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên / (Số
nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng).
• Thời gian làm việc trung bình. Đo lường thời gian trung bình một nhân viên
gắn bó với doanh nghiệp, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả
các nhân viên.
• Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong
một năm/Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.
- Chi phí cho các chương trình về nhân sự:
• Chi phí cho một nhân viên mới. Xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên
mới. Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi).
• Chi phí cho các chương trình đào tạo
8
Tuy nhiên, khi so sánh các chỉ tiêu cần xem xét trong mối liên hệ với qui mô DN
và hiệu quả của hoạt động.
6. Yêu cầu điều tiết:
Trước sự biến đổi không ngừng của môi trường bên ngoài, hoạt động quản lý của
phòng nhân sự cũng cần có sự thích ứng linh hoạt, nghiên cứu và đề xuất những giải
pháp nhằm giảm thiểu chi phí nhân sự mà vẫn đảm bảo sự phát triển ổn định, bền
vững cho Doanh nghiệp.
• Quyết định liệu có tồn tại các cơ hội hiện tại hay tương lai để nhằm giảm thiểu chi
phí về nhân sự:
• Định lượng các khoản tiết kiệm có thể và các kết quả có thể xảy ra nhằm giảm chi
phí.
• Tìm các cơ hội cải thiện mong đợi đối với dịch vụ.
• Khuyến nghị những thay đổi hay nghiên cứu bổ sung cho những cải thiện.
• Mô tả bằng văn bản việc quản lý nguồn nhân lực nhằm phục vụ cơ quan quản lý
nhà nước về lao động.
• Đề cập đến những vấn đề cụ thể do cơ quan quản lý nhà nước về lao động đề ra.
Ví dụ:

Để đánh giá một cách tổng quan về BP QLNS cũng như các hoạt động chức
năng của nó cần XD nhiều hệ thống tiêu chí đánh giá phù hợp với tình hình DN, sau
đây là 2 hệ thống tiêu chí cơ bản
Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu lực của bộ phận quản lý nhân sự
I. Đánh giá hiệu lực của bộ phận quản lý nhân sự.
I.01. Mức hiệu lực của quá trình điều hành.
I.01.01. Có hệ thống các yêu cầu, nhiệm vụ đối với bộ phận quản lý nhân sự.
I.01.02. Xây dựng cơ cấu của bộ phận quản lý nhân sự.
9
I.01.03. Xây dựng hệ thống kiểm tra, kiểm soát đối với chứng từ, thủ tục quy
định liên quan đến hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự.
I.01.04. Có thực hiện các nguyên tắc phân công phân nhiệm, ủy quyền phê
chuẩn, bất kiêm nhiệm.
I.01.05. Các bộ phận, thành viên thực hiện đúng nhiệm vụ, chức năng có liên
quan.
I.02. Mức kiểm soát được qua hệ thống thông tin.
I.02.01. Có xây dựng các mức kiểm tra, giám sát các hoạt động của bộ phận
quản lý nhân sự.
I.02.02. Có sự kiểm tra định kì của nhà quản lý liên quan đến hoạt của bộ phận
quản lý nhân sự.
I.02.03. Có những cuộc kiểm tra đột xuất với bộ phận quản lý nhân sự.
I.02.04. Có sự kiểm tra đối chiếu giữa các bên liên quan trong bộ phận quản lý
nhân sự.
I.02.05. Đối chiếu, kiểm tra công việc giữa các cá nhân trong bộ phận quản lý
nhân sự.
I.03. Mức toàn dụng của hệ thống thông tin cho quyết định quản lý.
I.03.01. Có hệ thống đầy đủ về hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự.
I.03.02. Có báo cáo về hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự.
I.03.03. Có báo cáo về công tác kiểm tra hoạt động bộ phận quản lý nhân sự.
I.03.04. Có thông tin về các nhân viên hoạt động bộ phận quản lý nhân sự.

10
I.03.05. Báo cáo về mức độ hoàn thành nhiệm vụ hoạt động bộ phận quản lý
nhân sự.
II. Đánh giá hiệu quả bộ phận quản lý nhân sự
II.01. Hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự.
II.01.01. Số lượng nhân viên được tuyển dụng so với kế hoạch.
II.01.02. Số lượng nhân viên được đào tạo/tổng số nhân viên
II.01.03. Số lượng nhân viên tăng thêm hay cắt giảm so với kế hoạch
II.01.04. Số lượng nhân viên/số lượng phòng ban.
II.01.05. Số lượng hồ sơ nhân sự thay đổi/tổng số hồ sơ nhân sự.
II.02. Sức sinh lợi của bộ phận quản lý nhân sự
II.02.01. Chi phí quản lý bộ phận nhân sự năm nay so với năm trước.
II.02.02. Tổng số tiền lương chi trả công nhân viên cán bộ năm nay so với năm
trước.
II.02.03. Chi phí tuyển dụng, đào tạo năm nay so với năm trước.
II.03. Mức tiết kiệm.
II.03.01. Giảm số lượng nhân sự không cần thiết.
II.03.02. Mức độ phù hợp với hoạt động nhân sự của tổ chức.
II.03.03. Giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo.
II.03.04. Giảm chi phí phục vụ việc quản lý của bộ phận quản lý nhân sự.
III. Hiệu năng của hoạt động quản lý nhân lực
III.01. Mức đảm bảo nguồn lực của bộ phận quản lý nhân sự
11
III.01.01. Nhân sự liên quan đến việc quản lý nhân sự.
III.01.02. Chi phí dành cho việc tuyển dụng, đào tạo.
III.01.03. Số lượng nhân viên.
III.02. Mức phù hợp giữa kết quả đạt được với mục tiêu.
III.02.01. Số nhân sự tuyển dụng so với kế hoạch đặt ra.
III.02.02. Chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo so với kế hoạch.
III.02.03. Số nhân sự được đào tạo so với kế hoạch.

III.02.04. Chi phí tiết kiệm được so với kế hoạch.
III.03. Mức năng động của quá trình điều hành.
III.03.01. Có nhiều phương pháp tuyển dụng sáng tạo.
III.03.02. Số lần tuyển dụng.
III.03.03. Lựa chọn các hình thức đào tạo với chi phí phù hợp.
III.03.04. Có sự linh hoạt việc phân bổ nguồn lực nhân sự cho các bộ phận.
III.03.05. Có sự am hiểu nhân viên trong đơn vị.
Hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hoạt động đào tạo của phòng QLNS:
I. Đánh giá hiệu lực của chương trình đào tạo
I.01. Mức hiệu lực của quá trình điều hành.
I.01.01. Có hệ thống các mục tiêu và kế hoạch cụ thể liên quan đến hoạt
động đào tạo và bồi dưỡng.
12
I.01.02. Có xây dựng những quy trình của hoạt động đào tạo và bồi
dưỡng.
I.01.03. Các bộ phận các thành viên có thực hiện đúng chức năng đã
được phân công.
I.01.04. Xây dựng các chỉ tiêu về chất lượng đào tạo và bồi dưỡng.
I.01.05. Có thực hiện các nguyên tắc kiểm soát, phân công phân nhiệm,
bất kiêm nhiệm, ủy quyền phê chuẩn.
I.02. Mức kiểm soát được qua hệ thống thông tin
I.02.01. Kiểm tra, theo dõi quy trình hoạt động đào tạo và bồi dưỡng đã
phù hợp chưa.
I.02.02. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng giảng dạy.
I.02.03. Có xây dựng các cách thức kiểm tra, giám sát bộ phận liên quan
đến hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
I.02.04. Có sự kiểm tra đột xuất bất thường kiến thức của lao động trong
quá trình đào tạo và bồi dưỡng.
I.02.05. Có sự kiểm tra định kỳ của Ban Giám Đốc và quản lý công ty.
I.03. Mức toàn dụng của hệ thống thông tin cho quyết định quản lý.

I.03.01. Có hệ thống báo cáo đầy đủ về hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
I.03.02. Có thông tin đầy đủ về chất lượng của từng lao động sau đào tạo
và bồi dưỡng.
I.03.03. Báo cáo về chi phí hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
13
I.03.04. Báo cáo về số lượng lao động đạt chỉ tiêu sau đào tạo và bồi
dưỡng.
I.03.05. Báo cáo về công tác kiểm tra giám sát hoạt động đào tạo và bồi
dưỡng.
II. Hiệu quả hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
II.01. Năng suất thu được từ hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
II.01.01. Số lượng lao động đào tạo và bồi dưỡng/Tổng số lao động
II.01.02. Số lượng lao động được đào tạo và bồi dưỡng/Số lượng lao
động cần được đào tạo và bồi dưỡng.
II.01.03. Số lượng lao động đào tạo và bồi dưỡng/thời gian đào tạo.
II.01.04. Số lượng lao động đào tạo và bồi dưỡng đạt tiêu chuẩn sau đào
tạo / Số lượng lao động đào tạo và bồi dưỡng.
II.01.05. Số lượng lao động đào tạo và bồi dưỡng tại từng bộ phận từng
phòng ban.
II.02. Sức sinh lợi của hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
II.02.01. Xác định phần đóng góp của đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân
lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp năm nay > năm trước.
II.02.02. Chi phí liên quan đến hoạt động đào tạo và bồi dưỡng < Lợi
nhuận thu được từ hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
II.02.03. Số lượng lao động đạt tiêu chuẩn sau hoạt động đào tạo và bồi
dưỡng năm nay so với năm trước.
14
II.02.04. Tổng doanh thu thuần từ hoạt động tài chính / Tổng chi phí
hoạt động đào và bồi dưỡng năm nay so với năm trước.
II.02.05. Tổng chi phí hoạt động đào và bồi dưỡng năm nay so với năm

trước.
II.03. Mức tiết kiệm.
II.03.01. Giảm các chi phí về vận chuyển đi lại cho hoạt động đào tạo và
bồi dưỡng.
II.03.02. Giảm các chi phí về giảng dạy do thuê những cán bộ, lao động
có kinh nghiệm và tay nghề giỏi.
II.03.03. Tổ chức hoạt động đào tạo và bồi dưỡng tại đơn vị để có thể
giảm chi phí thuê địa điểm tổ chức hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
II.03.04. Giảm chi phí thuê giáo viên hướng dẫn bằng việc tránh thuê
vào những dịp nghỉ lễ tết.
II.03.05. Tổ chức hoạt động đào tạo và bồi dưỡng lao động vào ban đêm
để tránh làm giảm năng suất làm việc tại công ty.
III. Hiệu năng của hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
III.01. Mức đảm bảo nguồn lực cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
III.01.01. Số tiền cần thiết cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
III.01.02. Số lượng nhân viên liên quan đến hoạt động đào tạo và bồi
dưỡng.
III.01.03. Số lượng phương tiện vận chuyển đi lại cho hoạt động đào tạo
và bồi dưỡng.
15
III.01.04. Số lượng phòng học cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị cần thiết
cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
III.01.05. Số lượng giáo viên, người hướng dẫn cho hoạt động đào tạo và
bồi dưỡng.
III.02. Mức phù hợp giữa kết quả với mục tiêu kế hoạch đề ra.
III.02.01. Số lượng lao động đạt chỉ tiêu sau đào tạo và bồi dưỡng so với
kế hoạch đề ra.
III.02.02. Chi phí liên quan đến hoạt động đào tạo và bồi dưỡng so với
kế hoạch đề ra.
III.02.03. Thời gian đào tạo và bồi dưỡng đúng tiến độ.

III.02.04. Số lượng lao động không đạt chỉ tiêu kiến thức kinh nghiệm
thu được sau khóa học.
III.02.05. Số lượng lao động có kết quả xuất sắc sau khi đào tạo và bồi
dưỡng.
III.03. Mức năng động của quy trình điều hành.
III.03.01. Có nhiều phương thức để lựa chọn những lao động cần được
đào tạo và bồi dưỡng.
III.03.02. Số lần tổ chức hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.
III.03.03. Lựa chọn những giáo viên hoặc cán bộ, nhân viên có tay nghề
cao và dày dặn kinh nghiệm.
16
III.03.04. Có sự linh hoạt về chính sách trả lương, thưởng, phụ cấp cho
người lao động và những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học
việc trong quá trình đào tạo và bồi dưỡng.
III.03.05. Có sự am hiểu mặt bằng chung về tiền lương, tiền thù lao cho
giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những
dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra,
chương trình học tập
II. Tiêu chí đánh giá đối với phát triển doanh nghiệp
Đánh giá phát triển doanh nghiệp nên tập trung vào các kết quả của doanh nghiệp
đó từ đó xác định ảnh hưởng của kết quả trên đến tính hiệu quả và hiệu năng của
doanh nghiệp
Các nhóm tiêu chí đánh giá xoay quanh Năng suất lao động, Độ thỏa mãn,
Tính linh hoạt của doanh nghiệp
2.1.Năng suất lao động
Năng suất lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
• Nguồn nhân lực : là bộ phận năng động và sáng tạo nhất trong quá trình
sản xuất
• Khoa học công nghệ
• Trình độ quản lí và phân công lao động

• Hiệu quả của tư liệu sản xuất
• Các nhân tố khác như tâm lí của người lao động,điều kiện tự nhiên
Muốn tăng năng suất lao động cá nhân thì phải quan tâm đến tất cả các yếu tố tác
động đến nó.
Các tiêu chí đánh giá năng suất lao động: Các tiêu chí này xuất phát từ mục tiêu của
doanh nghiệp, sự thừa nhận của phòng tổ chức, thực tế quản lí nhân sự được chấp
nhận phổ biến và so sánh trong ngành ví dụ như:
17
- Số liệu thống kê nào hiện được sử dụng để đo lường năng suất lao động
Khi xem xét tình hình sử dụng lao động về mặt năng suất,ta có thể xem xét trên
một số chỉ tiêu sau:
• Năng suất lao động bình quân giờ của 1 lao động = (Tổng giá trị sản
xuất năm)/Tổng số lao động bình quân năm
• Năng suất lao động bình quân giờ của 1 lao động trực tiếp sản
xuất=(Tổng giá trị sản xuất năm)/Tổng số giờ làm việc năm của lao động trực
tiếp sản xuất
(tương tự ta có năng suất lao động bình quân ngày,bình quân năm của của 1 lao
động trực tiếp sản xuất)
• Giá trị gia tăng làm từ một đơn vị Chi phí lao động =GTGT/CPLĐ
• Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng =GTGT/Số lao động làm
việc
• Năng suất lao động tính theo giá trị sản xuất =GTSX/Số lao động làm
việc
- Có những chương trình nào về năng suất lao động ví dụ như các kế hoạch về đổi
mới công nghệ,các chương trình cho người lao động đi học nghề ở các nơi phát
triển
- Những người giám sát có được đào tạo thích đáng về phương pháp khuyến khích
người lao động ,việc áp dụng các quy định làm việc đúng và nhất quán và kiến thức
đàm phán tập thể?
Một DN biết cách quản lí và tổ chức nhân lực,quá trình sản xuất sẽ làm cho người lao

động thoải mái, đồng nghĩa với đó là tăng NSLĐ. Ngược lại, nếu người quản lí không
có năng lực thì sẽ khó tránh khỏi sự mất phương hướng, rơi vào thế bị động ~> lúc đó
các vấn đề sẽ không được giải quyết dẫn tới sản xuất bị trì trệ,năng suất lao động
giảm sút.
18
- Các chuẩn mực về năng suất đã được thiết lập chưa?Có các phương pháp đo lường
hoạt động theo chuẩn mực về năng suất chưa?Các chuẩn mực về năng suất này có
tính khả thi không? (Về mặt nội dung, các chuẩn mực này cần thể hiện được quan
điểm về sự quan hệ giữa năng suất chất lượng với chiến lược phát triển, chính sách
khác biệt trong cạnh tranh; quan điểm về định vị chất lượng SPHH, thỏa mãn khách
hàng, lợi ích của cổ đông và các bên liên quan)
- Các kì vọng cuả nhà quản lí về lực lượng lao động có được truyền đạt hiệu quả,
thông qua đào tạo và giám sát thích đáng,và các công việc đầy đủ?
- Năng suất có được cải thiện hay qua thời gian hay không?tại sao?(Thông qua việc
so sánh các chỉ tiêu đã nêu ví dụ như:Nếu tốc độ tăng NSLĐ bình quân năm của 1
lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng NSLĐ bình quân năm của 1 lao động trực tiếp
sản xuất phản ánh việc sắp xếp,bố trí lao động của công ty có xu hướng hợp lí ,tăng
được lượng lao động trực tiếp)
2.2. Độ thỏa mãn
2. 2.1 . Độ thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Có thể nói sự thảo mãn của người người lao động là rất rộng,nó phản ánh nhiều
khía cạnh liên quan đến người lao động.Đối với cấp trên việc tìm hiểu xem mức độ
thỏa mãn của cấp dưới,của người lao động như thế nào,hay tìm hiểu những nhu cấu
mà người lao động đang cần nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là việc làm rất khó
khăn bởi vì sự thảo mãn của mỗi người là khác nhau và phức tạp,không phải lúc nào
cũng có cách đáp ứng hay ứng xử kịp thời.
Độ thỏa mãn của nhân viên là một khía cạnh trong sức mạnh của DN,trong đó:
-Mục tiêu cá nhân và mục tiêu DN cần thống nhất với nhau
-Khả năng giải quyết vấn đế doanh nghiệp và cá nhân là tối đa.
-Sự phát triển của doanh nghiệp và cá nhân đều được nuôi dưỡng.

=> Nếu những điều trên được thảo mãn,nhân viên sẽ có xu hướng nghĩ họ như những
thành viên tích cực của DN và điều này đưa đến mức thỏa mãn cao hơn
19
Cụ thể, sự thỏa mãn của nhân viên trong DN bị tác động bởi:
1)Thành phần về môi trường làm việc: Môi trường làm việc tốt là một trong những
yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới sự thảo mãn của người lao động.vì môi trường làm việc
tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn,thuận lợi,không buồn chán;từ đó họ
sẽ phát huy tối đa sở trường,kĩ năng của mình,hạn chế thấp nhất thời gian chết và
nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí
2)Thành phần về tiền lương và các chế độ đãi ngộ: Đối với người lao động tiền
lương không chỉ cần thiết cho bản thân và gia đình mà nó còn là động lực để làm
việc,vì tiền lương làm cho họ cảm thấy được đánh gía đúng khả năng,năng lực làm
việc và mức độ đóng góp vào kết quả của hoạt động tổ chức.Sự chi trả nhập nhằng
không rõ ràng và không công bằng chính là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn.Bên
cạnh đó chế độ chính sách là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn,thu
hút,động viên và giữ chân những người nhân viên giỏi.
3)Thành phần về công việc: Người lao động kì vọng rất nhiều từ công việc đang
làm của mình,không chỉ có tiền hay những thành tựu,vì vậy sự cộng tác hỗ trợ từ phía
đồng nghiệp,ban lãnh đạo là nhân tố tác động sự thảo mãn của nhân viên.Nếu họ
nhận được nhiều sự quan tâm hỗ trợ thì sẽ làm tăng sự thảo mãn đối với công việc.Sự
thảo mãn của người nhân viên sẽ tăng lên nếu người lãnh đạo của họ là người hiểu
biết,thân thiện,biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt,biết lắng
nghe ý kiến từ người khác và quan tâm đến lợi ích của người lao động.
4)Thành phần về cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến là động cơ vô cùng mạnh mẽ
thúc đẩy cán bộ công nhân viên hăng say làm việc.Sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự
phát triển trách nhiệm cá nhân nhiều hơn.Nhiều người thì tiền lương hoặc thu nhập
không phảo là giải pháp trực tiếp thảo mãn nhu cầu mà của họ mà phải là chức vụ mà
họ đạt được.
5)Thành phần về sự thể hiện bản thân : nhu cầu tự thể hiện bản thân là nhu cầu rất
mạnh,nó làm tăng tới mức tối đa tiềm năng của con người.Nhân viên luôn mong

20
muốn làm những điều mà họ có thể đạt được và họ sẽ thấy thảo mãn nếu DN tạo điều
kiện cho họ thể hiện bản thân.Khi mức sống và trình độ được nâng cao thì tiền không
còn là nhân tố quan trọng nhất để động viên người lao động ,các DN sẽ hướng đến
cấp cao hơn đó là được chú ý,được tôn trọng.
6)Triển vọng phát triển của DN:Đây cũng là một yếu tố được nhân viên đặc biệt
quan tâm.Uy tín,chất lượng sản phẩm và sự thành công của doanh nghiệp không chỉ
là giá trị khẳng định sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp mà còn thể hiện giá
trị,niềm tự hào của nhân viên trong DN.Vì vậy đây là tiêu chí hết sức có ý nghĩa với
họ.
Các tiêu chí đánh giá độ thỏa mãn của người lao động: được đánh giá bằng cách
tham khảo các mục tiêu của doanh nghiệp ,thực tiễn quản lí nhân sự được chấp nhận
phổ biến và các so sánh với ngành nghề kinh doanh. Ví dụ:
-Số liệu về sự vắng mặt không có lí do,tình trạng thôi việc,sự chậm trễ và bất bình
đẳng của người lao động?Xu hướng của các vấn đề này như thế nào:
Có thể tính thông qua một số chỉ tiêu như sau:
+Tỷ lệ nhân viên vắng mặt. Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân
viên / (Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng).
+Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong một
năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.
-Các vấn đề này so với mục tiêu của DN thì như thế nào?
-Các vấn đề này so với thực tế các Dn khác trong cùng nghành ra sao?
-Thái độ của nhân viên đối với DN như thế nào?
-Điều gì được làm để cải thiện độ thỏa mãn của người lao động
-Các chương trình đạo đức hiện tại có nâng cao độ thảo mãn của người lao động một
cách hiệu quả hay không?
2. 2.2 . Độ thỏa mãn của khách hàng và cộng đồng.
Độ thỏa mãn của khách hàng và cộng đông được xem là song song với nhau.
21
Sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái,cảm giác của một

người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm,dịch vụ
với những kỳ vọng của họ.
Sự thỏa mãn của khách hàng được cho là quan trọng bởi 2 lí do:
-Thứ nhất người ta tin rằng việc làm hài lòng khách và khiến họ tiếp tục chi trả
và trở thành khách hàng trung thành của nhãn hàng hoặc tổ chức nào đó thì sẽ giúp
tiết kiệm chi phí hơn là tìm kiếm một khách hàng mới
-Thứ hai,một khi khách hàng cảm thấy thỏa mãn họ thường nói đến những điều
có lợi hoặc giới thiệu sản phẩm đó cho bạn bè người thân.Điều này hiển nhiên sẽ làm
tăng lượng khách hàng cho công ty
Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khoản đầu
tư thêm mà chí ít cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing. Trong bối cảnh
cạnh tranh,sự khôn ngoan của mỗi doanh nghiệp là cần tạo sự thỏa mãn của khách
hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng của doanh nghiệp
so với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trước về tình trạng mất khách hàng,
giảm thị phần trong tương lai.
-Đánh giá quản lý nguồn nhân lực trên một số vấn đề sau:
• Ban quản lí khuyến khích nhân viên nâng cao độ thỏa mãn/hài lòng của cộng đồng
như thế nào?
• DN còn có thể làm gì khác để khuyến khích nhân viên nâng cao độ thỏa mãn/hài
lòng của cộng đồng?
• DN đã đặt ra mục tiêu nào? Các mục tiêu đó có đạt được hay không?
2. 2. 3. Tính linh hoạt
22
Thị trường thì luôn luôn thay đổi vì thế doanh nghiệp phải linh hoạt mềm dẻo để
thay đổi.Tính linh hoạt là khả năng thích ứng.Những sự kiện không dự kiến trước
như bão lũ,hỏa hoạn thiên tai có thể làm hỏng các hoạt động ,vì thế nó đòi hỏi thay
đổi kế hoạch cũng như hủy bỏ các hoạt động đã dự kiến.Đánh giá tính linh hoạt mang
nặng tính chủ quan tuy nhiên có thể sử dụng các tiêu chí để đánh giá.

Đánh giá tính linh hoạt có thể sử dụng các tiêu chí:
• Các điều khoản hợp đồng có linh hoạt không
• Có các kế hoạch có thể sử dụng đối với tình huống khẩn cấp hay không?
• Các nhà quản lí có được đào tạo thích đáng và có đủ thẩm quyền để điều chỉnh
các nguồn lực trước những tình huống không dự kiến trước hay không?
• Các nhân viên có được đào tạo thích đáng để xử lí các tình huống khẩn cấp hay
không?
• Những mục tiêu nào được đặt ra khi xử lí các tình huống khẩn cấp?
• Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có cho phép sự phối hợp nhanh chóng các
nguồn lực để đáp ứng các tình huống khẩn cấp hay không?
2.3 T ính thích nghi:
Khả năng cảm nhận của doanh nghiệp về những thay đổi lâu dài và khả năng điều
chỉnh của doanh nghiệp theo những điều kiện rang buộc mới là rất quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tính thích nghi là khả năng đối đầu với những rủi ro và mang tính dài hạn. Các
thước đo tính thích nghi có rất ít, phụ thuộc vào nhận định của kiểm toán viên,có thể
gồm:
• Khả năng cảm nhận của DN về những thay đổi lâu dài
• Khả năng điều chỉnh của DN theo những điều kiện ràng buộc
• Những thay đổi trong các chỉ tiêu khác của phát triển DN
• Chính sách khuyến khích tính thích nghi của doanh nghiệp như thế nào
• Khả năng điều chỉnh của các nhà quản lý nhanh nhạy ra sao…
23
Ví dụ:
Hệ thống tiêu chí đánh giá quản trị nội bộ đối với hoạt động quản lý và sử dụng
nhân lực:
I.Đánh giá hiệu lực quản trị nội bộ đối với hoạt động quản lí và sử dụng nguồn
nhân lực
I.01.Mức hiệu lực của quá trình điều hành
I.01.01. Có hệ thống các mục tiêu và kế hoạch liên quan đến hoạt động quản lí

và sử dụng nguồn nhân lực.
I.01.02. Có xây dựng các chương trình quản lí và sử dụng nguồn nhân lực.
I.01.03. Các bộ phận,các thành viên có thực hiện đúng chức năng phận sự theo
nhiệm vụ.
I.01.04. Có thực hiện các nguyên tắc kiểm tra,kiểm soát quản lí và sử dụng
nguồn nhân lực.
I.01.05.Mức sát thực,rõ ràng,cụ thể của các mục tiêu của quản lí và sử dụng
nguồn nhân lực.
I.02. Mức kiểm soát được qua hệ thống thông tin
I.02.01. Có xây dựng cách thức kiểm tra, giám sát bộ phận quản lí nhân lực
I.02.02. Có sự kiểm tra định kì, đột xuất đối với nhân viên,khách hàng
I.02.03. Có sự kiểm tra đối chiếu giữa các bộ phận có liên quan, giữa các cá
nhân trong một bộ phận
I.02.04. Mức kiểm soát được qua hệ thống sổ chi tiết và sổ tổng hợp
I.02.05. Mức kiểm soát được qua sự liên kết giữa các bộ phận.
I.03. Mức toàn dụng của hệ thống thông tin
24
I.03.01. Có hệ thống báo cáo đầy đủ về hoạt động quản lí và sử dụng nhân lực
I.03.02. Có báo cáo về chất lượng công việc của nhân lực
I.03.03. Có báo cáo về hoạt động kiểm tra, giám sát hoạt động quản lí và sử
dụng nhân lực
I.03.04. Có đầy đủ thông tin về các bộ phận, công nhân viên
I.03.05. Mức đảm bảo nguồn lực tương ứng với mục tiêu
II.Hiệu quả hoạt động quản lí và sử dụng nguồn nhân lực.
II.01.Sức sản xuất của hoạt động quản lí và sử dụng nhân lực
II.01.01.Năng suất lao động bình quân giờ của 1 lao động = (Tổng giá trị sản
xuất năm)/(Tổng số lao động bình quân năm x Tổng số giờ làm việc trong
năm)
II.01.02.Năng suất lao động bình quân giờ của 1 lao động trực tiếp sản
xuất=(Tổng giá trị sản xuất năm)/Tổng số giờ làm việc năm của lao động trực

tiếp sản xuất
II.01.03.Giá trị gia tăng làm từ một đơn vị Chi phí lao động =GTGT/CPLĐ
II.01.04.Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng =GTGT/Số lao động làm
việc
II.01.05.Năng suất lao động tính theo giá trị sản xuất =GTSX/Số lao động làm
việc
II.02.Sức sinh lợi của hoạt động quản lí và sử dụng nhân lực
II.02.01.Tổng doanh thu/Tổng giá trị năng suất tạo ra năm nay so với năm
trước
II.02.02.Sức sinh lợi của một lao động
II.02.03.Sức sinh lợi cho việc đầu tư đào tạo,tuyển dụng nhân viên
II.02.04.Sức sinh lợi của chi phí tiền lương
25