tóm tắt luận án tiến sĩ Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vị trí xứng đáng chỉ dành cho các tổ chức/ doanh nghiệp có chiến lƣợc đúng,
khoa học đáp ứng đƣợc với thực tiễn của môi trƣờng, chiến lƣợc tốt sẽ giúp cho
tổ chức/ doanh nghiệp có hƣớng đi đúng và phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục
tối đa điểm yếu vƣợt qua mọi nguy cơ thách thức. Còn ngƣợc lại, không có
chiến lƣợc đúng thất bại là đƣơng nhiên, thậm chí có thể phá sản. Chiến lƣợc
SXKD là bộ phận quan trọng quyết định tƣơng lai của doanh nghiệp, giúp DN
làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh tăng khả năng
mềm dẻo cần thiết cho DN trƣớc những biến động của MTKD, đảm bảo DN tồn
tại và phát triển. Các DN cần xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với điều kiện
và hoàn cảnh cụ thể. Hiện nay các DNVT ở Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc
chiến lƣợc SXKD đúng nghĩa. Về lý luận, chƣa có nghiên cứu đầy đủ xây dựng
chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Do đó, tác giả luận án chọn vấn đề: “Chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” làm đề tài luận án nhằm
cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT nói chung
và DN vận tải hành khách bằng ô tô nói riêng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu là xác lập đƣợc một quy trình và các phƣơng pháp
công cụ phân tích, hoạch định có luận cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng
chiến lƣợc SXKD phù hợp với đặc điểm kinh doanh và điểm xuất phát hiện tại
của DNVT Việt Nam và vận dụng để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho một
DNVT hành khách bằng ô tô.
- Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống hóa lý thuyết chiến lƣợc SXKD và quy trình xây dựng chiến lƣợc
SXKD;
+ Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DNVT;
+ Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, nghiên cứu đặc thù hoạt

động và công tác hoạch định chiến lƣợc của các DNVT của Việt Nam, đề xuất
phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT.
Nghiên cứu thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc của các DNVT Việt
Nam trong giai đoạn 2010- 2014, nghiên cứu dự báo môi trƣờng xây dựng
chiến lƣợc 2014- 2020 tầm nhìn 2030; thực trạng các hoạt động vận tải trong
khuôn khổ công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT và đƣợc minh họa
bằng việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT hành khách bằng ô tô.
Nội dung nghiên cứu: do điều kiện thời gian và phƣơng tiện nghiên cứu hữu
2
hạn nên Luận án chủ yếu nghiên cứu với giới hạn sau.
Thứ nhất, về khách thể nghiên cứu là DNVT; tuy nhiên, luận án chủ yếu tập
trung cho DNVT ô tô và trọng tâm là VTHK bằng ô tô.
Thứ hai, về loại hình chiến lƣợc: đề tài nghiên cứu chiến lƣợc sản SXKD có
hàm ý thuộc loại hình chiến lƣợc SXKD trong lý luận Quản trị chiến lƣợc,
không nghiên cứu theo hƣớng chiến lƣợc doanh nghiệp với các chiến lƣợc chức
năng cụ thể (sản xuất tác nghiệp, R&D, Marketing, Tài chính, Nguồn nhân lực).
Thứ ba, nghiên cứu khía cạnh quy trình xây dựng, phƣơng pháp và công cụ
phân tích cho các bƣớc xây dựng chiến lƣợc SXKD mà không tập trung đi vào
khía cạnh xây dựng các yếu tố nội dung/nội hàm chiến lƣợc SXKD của DNVT.
4. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn
Về mặt khoa học: Luận án đã hệ thống hóa và làm phong phú hơn cơ sở lý
luận về xây dựng chiến lƣợc cho các doanh nghiệp; phân tích làm rõ các quan
điểm về quy trình và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc kinh doanh áp dụng
cho các doanh nghiệp. Luận án cũng xây dựng các nguyên tắc, yêu cầu trong
xây dựng chiến lƣợc cho DNVT và hình thành một chiến lƣợc kinh doanh áp
dụng cho các DNVT dựa trên đặc điểm kinh doanh của ngành vận tải, của
DNVT và của sản phẩm vận tải; đồng thời đề xuất những giải pháp để lựa chọn
và triển khai chiến lƣợc cho DNVT hành khách cụ thể bằng ô tô của Việt Nam.
Về mặt thực tiễn: Luận án đã đánh giá hoạt động xây dựng chiến lƣợc của
các DNVT hành khách bằng ô tô cũng nhƣ chỉ ra những bất cập trong hoạt

động xây dựng và tổ chức triển khai chiến lƣợc SXKD của DNVT. Bên cạnh
đó, luận án đã nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD của
các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất quy trình xây dựng chiến
lƣợc cho một DNVT hành khách bằng ô tô, các giải pháp để hình thành và tổ
chức triển khai thực hiện chiến lƣợc cho DNVT.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận án đã sử dụng các phƣơng pháp: khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh,
tổng hợp; vận dụng những quan điểm đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã
hội của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc cũng nhƣ chiến lƣợc phát
triển ngành GTVT đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ
thống và khẳng định kết quả nghiên cứu; trên cơ sở đó xây dựng một chiến lƣợc
SXKD cho phù hợp với doanh nghiệp vận tải.
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI
A. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
- Các nghiên cứu phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc KD mang tính nguyên
3
tắc chung nhƣ sử dụng công cụ thống kê, lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo; lựa
chọn chiến lƣợc theo các mô hình: 5 lực lƣợng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá
trị, ma trận BCG, ma trận SWOT, bảng điểm cân bằng (BSC); kết hợp SWOT
và ma trận Ansoff;
- Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu chủ yếu thực hiện dƣới dạng dự án,
đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc KD cho DNVT cụ
thể; chƣa có nghiên cứu tổng thể về xây dựng chiến lƣợc KD, chỉ tập trung
phân tích trên một vài khía cạnh của chiến lƣợc;
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Các nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc và phân tích chiến lƣợc kinh
doanh trong ngành GTVT:
- Nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và phát triển doanh nghiệp;

phát triển mô hình phân tích SWOT; xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo lý
thuyết 5 lực lƣợng; xây dựng chiến lƣợc SXKD trong bối cảnh toàn cầu hóa.
- Trong lĩnh vực GTVT, các nghiên cứu dƣới góc độ quản lý Nhà nƣớc về
quy hoạch phát triển ngành GTVT và từng phƣơng thức vận tải.

Một số nghiên
cứu tổng hợp cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong
ngành GTVT; nghiên cứu ứng dụng phƣơng pháp quản lý nhằm nâng cao chất
lƣợng DVVT và hiệu quả kinh doanh.
C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
Trên thế giới: Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp phân
tích chiến lƣợc theo nhiều phƣơng diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng
chiến lƣợc cho DN. Tuy nhiên, trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận
về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT chƣa thực sự đƣợc chú trọng mà chủ
yếu thực hiện dƣới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh
thổ hay toàn ngành. Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công
cụ phân tích theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD mà chƣa hình thành
hệ thống lý luận đầy đủ về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT.
Trong nước: Kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện
áp dụng trong môi trƣờng KD ở Việt Nam, hầu hết các nghiên cứu trình bày
dƣới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo phục vụ trong học tập, nghiên cứu,
giảng dạy ở các trƣờng đại học. Trong GTVT, các nghiên cứu hoạch định chiến
lƣợc thực hiện dƣới dạng các đề án quy hoạch phát triển GTVT có tác động đến
chiến lƣợc SXKD của từng DNVT. Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế,
tập trung phân tích chiến lƣợc SXKD theo một số khía cạnh nhƣ nâng cao chất
lƣợng dịch vụ, năng lực cạnh tranh và chƣa hình thành hệ thống phƣơng pháp
phân tích xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT ở Việt Nam.
Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
4
Phân tích tình hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT trên

thế giới và Việt Nam cho thấy: Cần vận dụng sáng tạo lý luận chung và nghiên
cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả nhằm cung cấp cơ sở
khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi trƣờng kinh doanh.
Tác giả luận án đặt ra hai nhiệm vụ nghiên cứu gồm:
- Hệ thống hóa lý luận, phân tích phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD
và điều kiện vận dụng cho DNVT bằng ô tô ở Việt Nam.
- Nghiên cứu bổ sung phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm hoàn thiện lý
luận về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT bằng ô tô.
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải
- Khái niệm về quá trình vận tải
Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách
trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.
- Phân loại vận tải
- Sản phẩm vận tải
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về doanh nghiệp
- Khái niệm doanh nghiệp vận tải
DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động KD
trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã
hội với mục đích công ích, là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết của
xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo
đảm bằng pháp luật.
- Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải:
+ SPVT không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải;
+ Hầu hết đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch;
+ Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách;
+ Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT.

- Chức năng của doanh nghiệp vận tải
Chức năng sản xuất kinh doanh; Chức năng khoa học kỹ thuật; Chức năng
hoạt động kinh tế tài chính; Chức năng chính trị xã hội.
1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải
Việc phân loại DNVT đƣợc dựa vào: Phƣơng thức vận tải; tính chất; đối
tƣợng vận tải và theo quy mô của DN.
1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách
5
- Hệ số sử dụng ngày xe
- Hệ số sử dụng trọng tải của ô tô
- Quãng đƣờng và hệ số thay đổi hành khách
- Chỉ tiêu tốc độ
- Năng suất của phƣơng tiện vận tải
1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
- Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một sản phẩm của quá trình phân tích MTKD (bên
ngoài và bên trong DN) và mong muốn của DN; nghệ thuật thiết kế, tổ chức các
phƣơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trƣờng
cạnh tranh liên tục thay đổi.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh
Định hƣớng cho hoạt động kinh doanh, thể hiện tính nhất quán và sự tập trung
cao độ trong đƣờng lối kinh doanh của DN; công cụ cạnh tranh và đảm bảo nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN.
1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
- Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lƣợc kinh doanh
- Phân loại theo cấp chiến lƣợc
- Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
- Phân loại theo tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh

1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
- Các giai đoạn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu phục vụ xây dựng chiến lƣợc
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài DN
(EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
(CPM)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong DN
(IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy
cơ, cơ hội,
điểm yếu,
điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lƣợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên ngoài
(IE)
Ma trận chiến lƣợc
chính

Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lƣợc
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợp TP.HCM
6
Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo 3 giai đoạn
- Các quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh










Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợp TP.HCM
Sơ đồ 1.5. Quy trình 9 bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 4 bước
 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc;
 Phán đoán chiến lƣợc của DN.
 Lựa chọn, quyết định chiến lƣợc;
 Triển khai chiến lƣợc.
1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp vận tải
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
vận tải
Đảm bảo tính hợp pháp; khoa học; khả thi; đảm bảo cho sự thành công của
DN; sử dụng hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN; đảm bảo tính
linh hoạt của chiến lƣợc.

1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho DNVT
Đảm bảo hiệu quả lâu dài của quá trình KD; đảm bảo tính liên tục và kế thừa
của chiến lƣợc; chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng; đảm bảo tính nhất
quán và tính khả thi; đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên.
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược
- Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART(1999)
M/B
=
Giá trị thị trƣờng
(1.1)
Giá trị bảng cân đối kế toán
Bảng 1.2. Mô hình M/B
M/B = 1
Không tạo ra, không phá hủy giá trị
M/B > 1
Tạo ra giá trị
M/B < 1
Phá hủy giá trị
Phân tích và dự báo môi
trƣờng bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện các kế
hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên cứu
triết lí kinh
doanh, mục
tiêu và nhiệm
vụ của DN (1)


Xét lại mục

tiêu (4)
Kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh
(9)
Quyết định
chiến lƣợc (5)
Phân phối
nguồn lực (6)
Phân tích và dự báo môi
trƣờng bên trong (3)
Xây dựng chính sách
(7)
Hình thành
chiến lƣợc
Tổ chức thực hiện
chiến lƣợc
Đánh giá điều
chỉnh CL
7
- Mô hình chiến lƣợc dựa trên giá trị của doanh nghiệp: Theo mô hình M/B,
phƣơng pháp phân tích đánh giá chiến lƣợc dựa trên khái niệm giá trị.
M/B
=
r
c
– g
(1.2)
r
a
– g

với K
c
(chi phí

vốn) = r
a
(tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng) thì:
Tỷ suất lợi nhuận
kỳ vọng (r
a
)
=
Tỷ suất lợi nhuận
không rủi ro (r
s
)
+
Hệ số rủi
ro (β)
.
Giá của
rủi ro
(1.3)
Trong đó: g là tỷ lệ tăng trƣởng của DN (tăng tài sản); r
c
là tỷ suất Lợi
nhuận trên vốn tự có.
Cách diễn giải đƣợc phát triển bởi “Strtegic Planning Associates” sẽ gắn
M/B với chỉ số r
c

/r
a
còn đƣợc gọi là đòn bẩy “giá trị”.











Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Associates
Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon-BCG
Phƣơng pháp Marakon Associates phân tích hoạt động KD theo hai tiêu chí:
Khả năng sinh lợi của vốn (r
c
) và tỷ lệ tăng trƣởng (g). Trƣờng hợp sự tăng
trƣởng của doanh nghiệp kéo theo vốn tự có tăng, khi không có phân phối thì tỷ
lệ tăng trƣởng:
K
P
g
(1.4)
Với P: lợi nhuận; K : vốn tự có.
Giữa lợi nhuận (P) và vốn (K) tồn tại quan hệ r
c
phản ánh khả năng sinh

lợi của vốn: P = r
c
.K (1.5)
Tƣơng quan giữa tỷ lệ tăng trƣởng(g) và khả năng sinh lợi của vốn (r
c
) phản
ánh quan hệ giữa hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng trƣởng của doanh
nghiệp.
Có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận (r
c
) với chi phí vốn r
a
để đánh giá khả năng
Tỷ suất lợi nhuận > Chi phí vốn
Tỷ suất lợi nhuận < Chi phí vốn







E1
Điển hình
E4
Làm sống lại
E3
Vết xe cũ
E2
Suy thoái

1,0
0
Tạo ra giá
trị
r
c
-r
a
Chênh lệch lợi
nhuận
Phá hủy giá
trị
2
-1
-2
-3
-4
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
0,8
0,6
0,4
0,2
1
4
3
8

tạo ra giá trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (hình 1.1).
Khi phát triển quá nhanh, có thể DN không có khả năng tạo ra các nguồn
lực cho phép tài trợ cho sự tăng trƣởng, phải chấp nhận tỷ lệ tăng trƣởng cho
phép (tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn). Nếu tỷ lệ tăng trƣởng phụ thuộc vào lợi
nhuận không chia, tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn xác định theo công thức:
)ir.(
D
K
r
K
p.
G p.

(1.8)
Với: G: Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa. p: Tỷ lệ lợi nhuận để lại.
Π: Lợi nhuận sau thuế K: Vốn tự có
r : tỷ suất lợi nhuận của toàn bộ tài sản D : nợ ; K: vốn tự có
i : Lãi suất tiền vay sau thuế.

r
c

Tỷ suất lợi
nhuận trên
vốn
Tạo giá trị
(r
c
>r
a

)
Tạo nguồn lực (r
c
>g)

Sử dụng
nguồn lực
(r
c
<g)
r
a

Chi phí
vốn

Phá hủy giá trị
(r
c
<r
a
)

Mất thị phần (g<G)
Tăng thị phần
(g>G)

G
Tăng trƣởng của thị
trƣờng

g
Tăng trƣởng
Hình 1.1. Mô hình tăng trƣởng Marakon Associates và Zakon –BCG
Mô hình làm rõ tỷ lệ tăng trƣởng tối đa có thể đạt tới, xuất phát từ giả thiết
tỷ lệ tăng trƣởng phụ thuộc vào lợi nhuận không chia.








Hình 1.2. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trƣởng tối đa
Mô hình M/B trong trƣờng hợp DN không đăng ký ở thị trƣờng chứng
khoán.
CAS2
CAS4
CAS3
CAS5
CAS1
G
(g)

Tăng thị phần
Tăng trƣởng của thị trƣờng
Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa
Mất thị phần
9
VAN (MBA)

=
r
c
– g
(1.9)
B
r
a
– g
r
a
= r
s
+ β
i
(r
m
- r
s
)
Trong đó: r
m
: Tỷ suất lợi nhuận của một danh mục hoạt động
r
a
: Tỷ suất lợi nhuận mong muốn (chi phí vốn);
r
s
: Tỷ suất lợi nhuận không rủi ro;
r

c
: Tỷ suấn lợi nhuận của vốn;
g: Tỷ lệ tăng trƣởng;
B: Tài sản kế toán ròng;
VAN: Giá trị hiện tại thuần; MBA: Khả năng tự tài trợ.
β
i
: hệ số rủi ro của ngành mà DN hoạt động (trƣờng hợp một DN chỉ có duy
nhất một hoạt động), β
i
= W
1
ß
1
+ w
2
ß
2
+… +w
n
ß
n
W
1
, W2, , W
n
: trọng lƣợng của các hoạt động khác nhau của DN.
β
1,
β

2
,…., β
n
: Hệ số rủi ro của các ngành tƣơng ứng
Mô hình chiến lƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản
Mô hình mô tả các bƣớc công việc, ảnh hƣởng của kết quả thực hiện bƣớc
công việc đến hoạch định và tổ chức thực hiện.
Mô hình thực hiện chiến lƣợc thành công
Mô hình quản lý thành công đòi hỏi xây dựng mục tiêu chiến lƣợc và các
chính sách, biện pháp phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với CLKD của DN;
việc thực thi một chiến lƣợc yêu cầu phân công trách nhiệm cho nhà quản trị và
các bộ phận trong hệ thống KD là yếu tố tạo nên thành công của DN.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
vận tải
1.4.1. Các yếu tố môi trường
Có nhiều cách phân loại MTKD, tác giả luận án sử dụng phân loại MTKD theo
phạm vi, gồm: môi trƣờng vĩ mô (kinh tế vĩ mô, văn hóa xã hội, chính trị- pháp
luật, kỹ thuật công nghệ); môi trƣờng ngành (DN hiện có, khách hàng; SP thay
thế; ngƣời cung ứng, môi giới trung gian, )
1.4.2. Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hướng đến xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải
- Chiến lƣợc phát triển của ngành giao thông vận tải
- Chiến lƣợc phát triển dịch vụ vận tải
- Yếu tố kinh tế quốc tế
10
- Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
- Yếu tố kinh tế vĩ mô
- Yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nƣớc về kinh tế
- Yếu tố văn hóa – xã hội
- Yếu tố tự nhiên

Kết luận chương 1:
Nhằm cung cấp cơ sở lý luận để nghiên cứu áp dụng và phát triển phƣơng
pháp luận xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, chƣơng 1 của luận án đã đề
cập đến các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc SXKD, phân tích yêu cầu, nguyên tắc,
quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD theo 3 giai đoạn, mô hình 9 bƣớc và các
công cụ phân tích chiến lƣợc đã đƣợc nghiên cứu phát triển trên thế giới;
- Phân tích đặc điểm hoạt động chủ yếu, các yếu tố MTKD của DNVT nói
chung và DNVT bằng ô tô nói riêng.

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI Ở VIỆT NAM
2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua
2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới
Kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp do xung đột và thiên tai; phục
hồi chậm hơn dự báo. Các nƣớc công nghiệp phát triển điều chỉnh chính sách
để bảo hộ sản xuất trong nƣớc. Phát triển kinh tế thế giới theo xu thế toàn cầu
hóa và khu vực hóa. Khủng hoảng kinh tế dễ dàng ảnh hƣởng đến các nƣớc
khác nhau theo quy tắc làn sóng lan.
2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam
Sau khi gia nhập WTO (tháng 1 năm 2007), và ký kết Hiệp định thƣơng mại
tự do FTA, MTKD của Việt Nam đã đƣợc cải thiện. Tuy nhiên, kinh tế Việt
Nam đang trong giai đoạn trải nghiệm những thách thức của cơ chế thị trƣờng
và toàn cầu hóa. Trong bối cảnh nhƣ vậy, xây dựng chiến lƣợc SXKD hiệu quả
có ý nghĩa rất lớn đối với mọi DN ở Việt Nam.
2.2. Tình hình phát triển vận tải đường bộ
2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đường bộ
Theo thống kê từ năm 2000 đến 2013, VTHK bằng đƣờng bộ luôn duy trì tốc
độ tăng trƣởng cao: 11,89%/năm (số lƣợng HK) và 11,32%/năm (lƣợng luân
chuyển); chiếm tỷ trọng lớn trong toàn ngành GTVT (luôn lớn hơn 80%); vận

tải hàng hóa bằng đƣờng bộ cũng luôn tăng về khối lƣợng và lƣợng luân chuyển
(tốc độ tăng trung bình 11,46%/năm); chiếm tỷ trọng từ 64,59% đến 74,33% về
khối lƣợng vận chuyển, 14,33% đến 21,32% về lƣợng luân chuyển;
11
2.2.2. Thực trạng luồng tuyến VTHK tuyến cố định bằng đường bộ
Theo số liệu tổng hợp từ 63 tỉnh, thành phố, cả nƣớc hiện có 5.266 tuyến
VTHK cố định đang có đơn vị khai thác; cự ly tuyến bình quân 435 km, phần
lớn các tuyến dƣới 300 km (khoảng 63,9%). Mạng lƣới tuyến đƣờng gồm trục
Bắc Nam và 2 mạng nan quạt ở 2 đầu Bắc, Nam.
Hiện trạng phân loại tuyến VTHK tuyến cố định theo cự ly
TT
Cự ly tuyến VTLT
Số tuyến
Tỷ lệ (%)
1
Tuyến < 150 km (2 - 3 tỉnh)
1.295
24,59
2
Tuyến 151 - 300 km (3 - 5 tỉnh)
2.069
39,29
3
Tuyến 301 - 500 km (trong vùng)
807
15,32
4
Tuyến 501 - 1000 km (Bắc-Trung - Nam)
381
7,24

5
Tuyến >1000 km (Bắc - Nam)
714
13,56

Tổng cộng
5.266
100,00
Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014
Về tính chất kết nối của tuyến (Theo tính chất bến xe đầu cuối):
Số lƣợng tuyến từ tỉnh đến tỉnh chiếm 34%; huyện đến tỉnh 54% và huyện
đến huyện chiếm 12%; đa số ở cự ly dƣới 500 km (hơn 75%).
Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu - cuối
Cự ly tuyến
BX Tỉnh đến BX
Tỉnh
BX Huyện đến BX
Tỉnh
BX Huyện đến BX
Huyện
Số tuyến
Tỷ trọng
Số tuyến
Tỷ trọng
Số tuyến
Tỷ trọng
< 150 km
334
20
827

31
56
10
151-300 km
656
39
1009
37
278
48
301-500 km
283
17
364
14
110
19
501-1000 km
171
10
164
6
23
4
>1000 km
232
14
331
12
108

19
TỔNG
1.677
100,0
2.696
100,0
575
100,0
Tỷ trọng
34

54

12

Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014
Công tác quản lý hoạt động VTHK khó khăn do sự đa dạng, phức tạp, chồng
chéo của các tuyến khai thác.
2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đường bộ
Mạng lƣới giao thông đƣờng bộ phân bố tƣơng đối hợp lý, tổng số 258.200
km với các loại;
Mật độ bình quân mạng lƣới đƣờng bộ của Việt Nam ở mức trung bình trong
khu vực (0,78 km/km
2
; 2,94 km/1000 dân); tỷ lệ đƣờng cao tốc, cấp I, II còn
thấp (nhỏ hơn 10%);
Bến xe, trạm dừng nghỉ, diện tích nhỏ nhất 500m
2
, lớn nhất 69.800 m
2

; ngoài
ra còn một số bến xe chƣa có quyết định, chờ nâng cấp; cơ sở vật chất vừa thiếu
vừa lạc hậu; vệ sinh môi trƣờng chƣa đảm bảo; an ninh, trật tự tại các bến xe ở
12
nhiều thành phố lớn còn phức tạp; các trạm, điểm dừng nghỉ trên các quốc lộ
hình thành tự phát;
2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đường bộ kinh
doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định
Cả nƣớc có 1.238 đơn vị KD VTHK tuyến cố định, tập trung ở vùng Đồng
bằng sông Hồng và miền Trung. Quy mô DN nhỏ (42% đơn vị có 5 xe trở
xuống, 14% có 6-10 xe, 34% có từ 11-50 xe, 8% DN hơn 50 xe và 2% DN hơn
100 xe), năng lực quản trị kém, chất lƣợng dịch vụ chƣa cao.
2.2.5. Quá trình phát triển lực lượng vận tải đường bộ từ khi đổi mới đến nay
Có nhiều loại DN tham gia kinh doanh VTHK: Công ty cổ phần, Cty TNHH,
DN tƣ nhân và HTX, hộ KD cá thể; Hiệ 586 HTX vận tải
ô tô cùng với một số lƣợng rất lớn các hộ KD cá thể quản lý trên 50% số lƣợng
phƣơng tiện vận tải. Tính đến tháng 01/2013 cả nƣớc có 106.876 xe khách và
651.939 xe tải các loại.
-
+ Vận tải hành khách theo tuyến cố định: Tổng cục Đƣờng bộ Việt Nam
đang quản lý 543 tuyến VTHK có cự ly trên 1000 km, trong đó 526 tuyến đƣợc
công bố chính thức và 17 tuyến đang khai thác thử; Sở Giao thông vận tải quản
lý các tuyến ngắn hơn 1000 km.
+ Vận tải khách du lịch và hợp đồng: Các đơn vị tham gia: DNVT, HTX và
hộ kinh doanh cá thể; trong đó, nhiều trƣờng hợp hoạt động vận chuyển hành
khách trái quy định (xe dù), cạnh tranh không lành mạnh với những xe chạy
tuyến cố định gây mất trật tự vận tải.
+ Vận tải bằng xe buýt, taxi: Có 54/63 tỉnh tổ chức khai thác VTHK công
cộng bằng xe buýt; VTHK bằng taxi có mặt gần hết các tỉnh, thành phố trên cả
nƣớc phần lớn của các công ty, tập đoàn lớn nhƣ Tập đoàn Mai Linh, Taxi

group, Vinasun,
+ Vận tải hàng hoá: Tăng nhanh về số lƣợng phƣơng tiện (13,5 %/ năm);
tăng 15% / năm về khối lƣợng vận chuyển;
- Đối với hoạt động vận tải hành khách: Hình thành 02 nhóm DNVT:
DNVT điều hành toàn bộ các công đoạn của quá trình vận tải, lái xe chỉ thực
hiện nhiệm vụ điều khiển phƣơng tiện, đƣa đón khách và đảm bảo an toàn (Tập
đoàn Mai Linh, Công ty TNHH Văn Minh, Công ty Kumho – Samco); DNVT
quản lý chung, quản lý khai thác phƣơng tiện giao cho lái xe theo hình thứ
;
- Đối với hoạt động vận tải hàng hóa: Các DNVT quy mô lớn quản lý toàn
bộ các công đoạn của quá trình vận tải (chỉ giao khoán nhiên liệu cho lái xe).
Nhiều DNVT sử dụng công nghệ GPS giám sát hành trình để quản lý hành
13
trình, quản lý lái xe,…Tuy nhiên
.
2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh
nghiệp
Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ KD vẫn còn nhiều hạn
chế theo kế hoạch trung hạn, ngắn hạn; chƣa phù hợp với thực lực của DN và
điều kiện thực tiễn. Do ảnh hƣởng kinh tế tập trung nên nhận thức xây dựng
chiến lƣợc của lãnh đạo DN còn hạn chế, chƣa thực sự quan tâm đến vận dụng
lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc SXKD vào thực tế;
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp
Nghiên cứu thị trƣờng dựa vào kinh nghiệm, chƣa đƣợc tổ chức khoa học,
bài bản. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu mang tính bị động theo hƣớng phản
ứng tức thời với biến động thực tế trên thị trƣờng, không hình thành chiến lƣợc
dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, chƣa áp dụng triệt để và hiệu quả
các công cụ phân tích chiến lƣợc do thiếu dữ liệu hoặc mục tiêu chƣa phù hợp.
Công tác xây dựng kế hoạch theo giai đoạn 5 năm đến 10 năm, sau đó điều

chỉnh trong từng năm;
2.3.3. Công tác triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
Công tác triển khai chiến lƣợc tập trung chủ yếu vào đội ngũ lãnh đạo, chƣa
chú trọng đến ngƣời lao động dẫn đến hiệu quả không cao.
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong doanh nghiệp
Hoạt động phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc mởi chỉ nhằm mục
tiêu điều chỉnh kế hoạch ngắn hạn, chƣa xem xét tính tổng thể của chiến lƣợc
SXKD.
2.4. Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải hành khách bằng ô tô
Một số vấn đề chiến lƣợc SXKD đƣợc nghiên cứu một cách tản mạn nhƣ về
cạnh tranh, giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, nên chƣa đảm bảo tính hệ
thống của quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD, dẫn đến các DN có thể thành
công ở quy mô nhỏ nhƣng lại thất bại khi mở rộng quy mô; phƣơng pháp xây
dựng chiến lƣợc SXKD còn đơn giản, dựa vào kinh nghiệm và áp dụng máy
móc mô hình của một số nƣớc trên thế giới.
2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh trên thế giới và Việt Nam
2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp trên
thế giới và Việt Nam
- Ma trận phân tích SWOT: Phân tích điểm mạnh (S); điểm yếu (W); cơ hội
(O) và thách thức (T) để lựa chọn chiến lƣợc;
14
- Ma trận BCG: Phân tích đánh giá khả năng tăng trƣởng thị phần của DN
để lựa chọn chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng;
- Ma trận ADLittle: Phân tích vòng đời sản phẩm để hoạch định chiến lƣợc
sản phẩm
- Ma trận chiến lƣợc Porter: Phân tích lựa chọn các định hƣớng chiến lƣợc
cạnh tranh (theo chi phí thấp, cá biệt hóa)
2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trƣờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi

hỏi DN phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp hiệu quả để đạt
mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến vùng an
toàn trong KD, hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu; đồng thời, xác định mục tiêu
then chốt, vùng kinh doanh chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc
mục tiêu đó. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải gắn với thị trƣờng và dự
đoán MTKD trong tƣơng lai; việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên
cơ sở phân tích các yếu tố MTKD để đảm bảo sự đúng đắn, phù hợp và tận
dụng tốt thời cơ.
Kết luận chƣơng 2: Từ những phân tích trên, tác giả luận án cho rằng:
mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả nhất định trong kinh doanh, nhƣng vấn đề
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các DNVT ở Việt Nam còn nhiều bất cập,
hạn chế, mang tính chủ quan theo kinh nghiệm mà chƣa đảm bảo tính hệ thống
giữa lý luận và thực tiễn. Tính đúng đắn, hiệu quả của chiến lƣợc kinh doanh
gắn liền MTKD cụ thể, cho nên cần xuất phát từ MTKD đặc thù của từng DN
để phân tích, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

Chƣơng 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CT CỔ PHẦN Ô TÔ
KHÁCH HÀ TÂY
3.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh và đề xuất quy
trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải
3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh
- Lĩnh vực hoạt động;
- Mục tiêu chiến lƣợc;
- Những lợi thế của DN so với các DN trong ngành.
3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
Trên cơ sở phân tích đặc điểm MTKD vận tải, luận án đề xuất quy trình xây
dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT theo 7 bƣớc:
Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của DN
Phân tích và dự báo về sự biến động của ngành giao thông vận tải và các lĩnh

15
vực liên quan; Phân tích vị trí hiện thời của doanh nghiệp; Phân tích các nguồn
lực của doanh nghiệp.
Do đặc thù của ngành và DNVT nên luận án đề xuất sử dụng hệ số lợi dụng
trọng tải bình quân để đánh giá năng lực hoạt động của DNVT.
Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực hoạt
động của DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm:
Nguy cơ: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số
lợi dụng trọng tải cân bằng (
cb
), ( =
cb
) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận
tải bằng tổng chi phí DN bỏ ra. Lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0 )

Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNVT
Ổn định: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng với hệ số lợi
dụng trọng tải mức ổn định (
od
) với điều kiện
od
≥
cb
lúc này tổng doanh thu
vận tải lớn hơn chi phí bỏ ra tức là DN có lãi (L>0) tuy nhiên trong điều kiện L
= L
ngh
(L
ngh
: Lãi suất khi gửi tiền vào ngân hàng).
Phát triển: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng hệ số lợi
dụng trọng tải ở mức phát triển (
pt
) với điều kiện
pt
≥
od
, lúc này tổng doanh
thu lớn hơn tổng chi phí, DNVT có lãi và có lãi phát triển lớn hơn lãi ngân hàng
(L
pt
≥ L
ngh
).

Thách thức: Trƣờng hợp này DN vẫn đang ở mức phát triển tuy nhiên gặp
phải nhiều sự cạnh tranh dẫn tới hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN bị
Phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh
doanh bên ngoài
- Biến động của ngành GTVT.
- Tình hình cạnh tranh trong ngành.
- Nghiên cứu các chính sách của nhà nƣớc
về lĩnh vực giao thông vận tải
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về
môi trƣờng kinh doanh bên ngoài
Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán
môi trƣờng bên trong DN
Các quan điểm mong muốn, kì
vọng của lãnh đạo DN
Hình thành các phƣơng án chiến
lƣợc
Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu
Nhiệm vụ của DN
Quyết định và thể chế hóa chiến lƣợc
Đánh giá và phán đoán môi trƣờng bên
trong doanh nghiệp
- Khẳng định sứ mệnh của DN
- Phân tích vị trí hiện thời của doanh
nghiệp.
- Phân tích các nguồn lực của doanh
nghiệp.
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
Kiểm soát và điều chỉnh
16
giảm.

Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài và
bên trong DN
Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng
Môi trường / Yếu tố
Thời
gian
Không
gian
Tiện
nghi
1. Môi trường bên ngoài



Chính sách của Nhà nƣớc



Điều kiện cơ sở hạ tầng



Các dự án kinh tế trọng điểm

Các dự án giao thông trọng điểm



Hành khách và công suất luồng hành
khách



Biến động nhu cầu vận tải



Cạnh tranh giữa các phƣơng thức vận tải



Cạnh tranh cùng phƣơng thức vận tải



Giá nhiên liệu



2. Môi trường bên trong

Chất lƣợng nhân lực (lái xe, phụ xe,
ngƣời điều hành, )



Giá vé



Công nghệ thông tin



Tài chính



Thƣơng hiệu uy tín



Thiết bị máy móc



Quy trình sản xuất



Năng lực quản lý doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược
Hình thành 1 hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phụ thuộc vào ý muốn của
những ngƣời làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định đã chọn.
Bước 4. Lựa chọn chiến lược và xác định mục tiêu kinh doanh của DN
Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: Luận án đề xuất lập ma trận
THÁCH THỨC

PHÁT TRIỂN
ỔN ĐỊNH
NGUY CƠ
17
xác định chiến lƣợc phân tích theo các yếu tố: không gian, thời gian, an toàn và
tiện nghi.
KHÔNG GIAN
(1)
AN TOÀN (2)
THỜI GIAN
(3)
TIỆN NGHI (4)
Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố
Xác định mục tiêu: Phát triển ứng dụng ma trận SWOT, luận án đề xuất ma
trận mục tiêu dựa vào phân tích hệ số lợi dụng trọng tải bình quân (γ) để xác
định mục tiêu chiến lƣợc (MTCL) cho DNVT.

NGUY CƠ (1) - γ = γ
cb

(C= D
t
; LN < 0)
ỔN ĐỊNH (2) - γ
ođ
> γ
cb

(D
t
> C; LN

> 0 và T
V
S

= r
ngh
)
PHÁT TRIỂN(3) - γ
pt
> γ
od
(C > D
t
; LN> 0 và T
V
S
> r
ngh

)
THÁCH THỨC (4)
(% thị phần)

Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định MTCL theo hệ số lợi dụng trọng tài
C: Tổng chi phí L: Lãi hoạt động kinh doanh của DNVT
D
t
: Tổng doanh thu của DN L
ngh
: Lãi tiền gửi ngân hàng
 Nếu DN đang ở mức nguy cơ: mục tiêu chiến lƣợc là phát triển ở mức ổn
định.
 Nếu DN đang ở mức ổn định: Mục tiêu chiến lƣợc là mức phát triển.
 Nếu đang phát triển gặp các đối thủ cạnh tranh, DN ở mức thách thức thì
cần phân tích thị trƣờng đƣa ra các chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp.
Bước 5: Quyết định và thể chế hóa chiến lược
Chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn với hai bƣớc:
- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng trình, phƣơng án,
dự án;
- Xác định các chính sách KD, công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lƣợc.
Bước 6: Tổ chức thực hiện chiến lược
Nội dung chiến lƣợc cần đƣợc gửi tới tất cả các bộ phận có liên quan trong
DN. chiến lƣợc tổng quát đƣợc gửi tới tất cả các bộ phận trong DN, chiến lƣợc
bộ phận đƣợc gửi tới những địa chỉ phù hợp và cần có một khung thực hiện hợp
lý. Quá trình trao đổi giữa các bộ phận liên quan đến chiến lƣợc là một quá
trình liên tục. Mọi thành viên trong DN có trách nhiệm thực hiện chiến lƣợc đã
đƣợc lựa chọn.
Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh
3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải

18
3.2.1. Phân tích thị trường vận tải
Trong giai đoạn 2001 – 2013, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm của
ngành là 7,1%. Khối lƣợng VTHK tăng trƣởng 11,6%/năm và lƣợng luân
chuyển hành khách tăng trƣởng 11,9%/năm. Thị phần vận tải của VTĐB lớn
nhất và liên tục tăng. Trong VTHK bằng ô tô, vấn đề cạnh tranh giữa các
DNVT rất phức tạp do số lƣợng DN ngày càng tăng, đa dạng về quy mô và
phƣơng thức kinh doanh.
3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách
Luận án đề xuất các bƣớc dự báo nhu cầu đi lại nhƣ sau (sơ đồ 3.5)
Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực hoạt
động của DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm:
Nguy cơ: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số
lợi dụng trọng tải cân bằng (
cb
), ( =
cb
) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận
tải bằng tổng chi phí DN bỏ ra. Lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0 )

Sơ đồ 3.5 : Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định
Nhu cầu đi lại của ngƣời dân phụ thuộc vào 2 yếu tố chính đó là: Dân số
(DS) và GDP nên đề xuất mô hình: E(Y| X
2i
, X
3i
) = a
1
+ a
2
. X
2i
+ a
3
. X
3i
Sử dụng phƣơng pháp bình phƣơng nhỏ nhất với số liệu thống kê dân số,
tổng nhu cầu VTHK, GDP/ngƣời trong giai đoạn 2001 – 2012, các ƣớc lƣợng
của mô hình: a
*
1
= - 8.744.430.362,56; a
*
2
= 41.627,81 và a
*
3
=123,12
Nhƣ vậy ta có mô hình dự báo nhu cầu VTHK tuyến cố định:

Y = 41.627,81 X
2
+ 123,12 X
3
– 8.744.430.362,56; R
2
= 0,76.
Nhƣ vậy mô hình đảm bảo thỏa mãn để dự báo lƣu lƣợng hành khách cho
các năm tƣơng lai.
Theo dự báo của Chính phủ: GDP/ngƣời năm 2020 là 3.000 USD.
Theo Tổng cục thống kê, dân số năm 2020 dự kiến là 97.644.000 ngƣời. Nhu
cầu đi lại vào năm 2020 là theo mô hình là 3.402.811.487 hành khách
Theo chiến lƣợc phát triển DVVT đến năm 2020, thị phần VTHK tuyến cố
định bằng đƣờng bộ chiếm 93,71% nhƣ vậy tổng số hành khách đi lại bằng
đƣờng bộ sẽ là 3.188.774.645 hành khách. Theo đề án Tái cơ cấu thị trƣơng và
kết nối các phƣơng thức vận tải của Bộ GTVT, thị trƣờng VTHK đƣờng bộ trên
Số liệu thống kê tổng nhu cầu vận tải
hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê
GDP/Ngƣời
Giả thiết về mô hình
Ƣớc lƣợng các tham số
Phân tích kiểm định mô hình
Mô hình đủ điều kiện tính toán dự báo
Số liệu dự báo về dân số và GDP/Ngƣời
trong năm tƣơng lai
Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê
về Dân số
19

một số hành lang chính là điều kiện rất tốt để các DNVTHK đƣờng bộ có thể
lựa chọn xây dựng chiến lƣợc phát triển cho tƣơng lai.
3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải
- Phân tích nguồn nhân lực
Phân tích nguồn nhân lực phục vụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
tiến hành với ba nội dung: Ban lãnh đạo, cán bộ quản trị và đội ngũ lái, phụ xe.
- Phân tích khả năng tổ chức
CL tổng quát, bộ phận và chiến lƣợc chức năng hỗ trợ của DN có hay
không? Có phù hợp với nhau không? Cơ cấu tổ chức của DN có phù hợp với
việc thực hiện chiến lƣợc của DN không? Quá trình ra quyết định của DN có
hiệu lực trong việc thực hiện chiến lƣợc hay không? Phong cách làm việc của
DN có phù hợp với chiến lƣợc của DN hay không? Hiệu lực của việc kiểm tra
chiến lƣợc trong DN nhƣ thế nào?
- Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính
Phân tích trình độ kỹ thuật của PTVT và thiết bị phục vụ kinh doanh hiện tại
và khả năng đầu tƣ của DN; DN có quy mô thích hợp không? mức sử dụng
PTVT và cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại? Luồng tuyến của DN có phù hợp với
nhu cầu đi lại không? Tình trạng tài chính của DN? Khả năng hợp tác và liên
doanh, liên kết kinh tế của DN.
3.3. Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây
3.3.1. Sứ mệnh của Công ty
- Tầm nhìn: Trở thành một nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất với những sản phẩm
tiên tiến nhất tại Việt Nam.
- Sứ mạng: đáp ứng nhu cầu đi lại nhanh chóng, thuận lợi, an toàn với giá cả
hợp lý mang sự hài lòng đến cho mỗi ngƣời, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!
- Đối tƣợng quan trọng nhất: Khách hàng, thị trƣờng không giới hạn.
- Tiêu chí: “Công ty - Niềm tin của mọi khách hàng”.
- Tuyên ngôn phục vụ: “Thân thiện, trung thực, lịch sự, sạch sẽ”.
3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. Có rất nhiều các cá nhân, các DN

tham gia cung ứng DVVT trên địa bàn thành phố Hà Nội với 4 hình thức gồm:
xe buýt; xe chạy tuyến cố định; xe taxi và kinh doanh vận tải theo hợp đồng.
Tổng số các đơn vị tham gia kinh doanh vận tải là 2.330 đơn vị (745 DN, 11
HTX và 1.574 Hộ cá thể) với 25.729 phƣơng tiện hoạt động trên tổng số 626
tuyến vận tải bao gồm 537 tuyến vận tải cố định, 89 tuyến xe buýt (70 tuyến trợ
giá, 12 tuyến nội tỉnh không trợ giá, 7 tuyến buýt kế cận tuyến cố định). Những
đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty vận tải Hà Nội, HTX vận
tải 27/7… Các công ty ngoại tỉnh khác trong ngành vận tải có thời gian hoạt
động lâu dài và xuất thân từ các DN Nhà nƣớc, đã chiếm đƣợc vị trí nhất định
trong lòng hành khách.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm những DN mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện
trên khu vực thị trƣờng mà DN đang và sẽ hoạt động, nhất là trên đƣờng sông
và đƣờng biển. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh
20
cạnh tranh ngành, của công ty.
- Sức ép từ các nhà cung ứng gồm nhà cung ứng phƣơng tiện, nguyên, nhiên,
vật liệu và phụ tùng vật tƣ – kỹ thuật…; ngƣời cấp vốn và những ngƣời cung
cấp lao động cho công ty.
- Sức ép từ phía chủ sở hữu.
- Sức ép của các sản phẩm thay thế.
Áp dụng ma trận BCG để phân tích thị phần của Công ty:




Ngôi sao


Dấu hỏi
Con bò sữa

Con chó

Sơ đồ 3.7. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty
1. Ngôi sao: VTHK tuyến cố định (thị phần 7, tỷ lệ tăng trƣởng 6%) đang
sinh lời tốt. Hƣớng chiến lƣợc: Giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, đầu tƣ để
mở rộng thị trƣờng, nâng cao hơn nữa chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa các dịch
vụ vận chuyển, hoạt động theo cơ chế linh hoạt.
2. Bò sữa: VTHK bằng xe buýt (thị phần 8, tăng trƣởng 3%), có khả năng
sinh lợi cao, rủi ro ít. Hƣớng chiến lƣợc: Duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi
nhuận cho Công ty.
3. Nhóm dấu hỏi: Kinh doanh xăng dầu, phụ tùng ô tô và các dịch vụ cơ khí
khác có tỷ lệ tăng trƣởng cao nhƣng thị phần tƣơng đối thấp. Hƣớng chiến lƣợc
là tích cực đầu tƣ thêm, mở rộng nhà xƣởng, địa điểm sản xuất, tìm địa điểm
sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao.
4. Con chó: Sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phƣơng tiện (3 phần thị
trƣờng tƣơng đối, 2% tỉ lệ tăng trƣởng). Hƣớng chiến lƣợc: Không đầu tƣ mở
rộng, duy trì mức ổn định cho hoạt động đảm bảo KD của Công ty.

3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào báo cáo tài chính của Công ty ta có:
STT
Danh mục
Giá trị (%)
Vận tải hành
khách tuyến cố
định
Phần thị trƣờng tƣơng đối
10
0

Khả
năng
tăng
trƣởng
thị
trƣờng
Dịch vụ KD
Vận tải hành
khách bằng xe
buýt
Sửa chữa,
đóng mới, …
phƣơng tiện
21
1
Tỷ suất lợi nhuận (r
c
)
7,99
2
Mức độ tăng trƣởng của DN (g)
5,54
3
Chi phí vốn (r
a
), (K
c
)
7,00
4

Mức độ tăng trƣởng tối đa (G)
10,93
5
Hiệu số (r
c
- r
a
)
0,99
Với M/B >1, vậy DN đang trong giai đoạn tạo ra giá trị. Theo phƣơng pháp
Marakon Associates cho thấy DN đang nằm trong ô E1 tạo ra giá trị nhƣng (r
c
-
r
a
) chỉ là 0,99 nhƣ vậy hiệu quả hoạt động chƣa cao. Mô hình tăng trƣởng
Markon Associates và Zakon – BCG thì thấy rằng g < r
c,
nhƣng g < G, nhƣ vậy
DN hoạt động sử dụng nhiều nguồn lực hơn mức cần thiết để đảm bảo tỷ lệ tăng
trƣởng. Phân tích dựa trên mối quan hệ giữa lợi nhuận và hiệu quả khai thác
vận tải của DN cho thấy CTCP ô tô khách Hà Tây đang ở mức ổn định.
Nhƣ vậy kết luận là DN cần đặt mục tiêu định hƣớng cho chiến lƣợc đạt
đƣợc mức phát triển.

3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lược cho Công ty
Việc sử dụng ma trận xác định mục tiêu cho DNVT đƣợc tiến hành đánh giá
cho từng tuyến vận chuyển của DN. Trong phạm vi luận án, tác giả lấy ví dụ
xác định mục tiêu chiến lƣợc tuyến Hà Nội – Lạng Sơn cho CTCP ô tô khách
Hà Tây. Với các chi phí hoạt động trên tuyến, hiện tại trên tuyến, γ = 0,8 > γ

ôđ
=
0,71; vậy trên tuyến Hà Nội – Lạng Sơn, mặc dù hiện tại Công ty đang phải
cạnh tranh với VTHK bằng đƣờng sắt và VTHK bằng ô tô của nhiều công ty
khác nhƣng với kinh nghiệm, khả năng nguồn vốn và chi phí hoạt động, Công
ty cần áp dụng chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ trên tuyến.
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược
- Nhóm giải pháp lâu dài
Công ty phải sắp xếp tổ chức lại lực lƣợng lao động, tận dụng tối đa nguồn
vốn để mở rộng quy mô, chủ động sản xuất và mạnh dạn đầu tƣ phát triển thêm
một số lĩnh vực mới. Điều chỉnh lại cơ cấu hiện hành để phù hợp với xu thế
hiện nay. Nhiệm vụ tổng quát đến năm 2025: Tiếp tục phát huy tốt những
ngành nghề mang tính truyền thống và những ngành nghề KD có hiệu quả tốt
trong thời gian qua.
- Giải pháp trong ngắn hạn
Tiếp tục thực hiện các chế độ, cơ chế quản lý của Nhà nƣớc. Đề ra phƣơng
án đảm bảo ổn định các chỉ tiêu khai thác, tận dụng mọi tiềm năng với các hình
thức quản lý. Xây dựng và lựa chọn các phƣơng án tổ chức khai thác có hiệu
quả lƣợng phƣơng tiện hiện có. Tăng cƣờng mở rộng thu hút phƣơng tiện. Giữ
vững ổn định thị trƣờng (tăng cƣờng khai thác) và phát triển mới chắc chắn và
đồng thời củng cố các hoạt động nhƣ dịch vụ, xƣởng…đảm bảo ổn định phát
triển trong từng khu vực. Nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, kỷ cƣơng, tinh thần
trách nhiệm trong từng vị trí, tăng cƣờng công tác lao động, đặc biệt là lái xe
khách, tập trung, thống nhất, phối hợp chặt chẽ, thông tin kịp thời đáp ứng cho
sản xuất. Đảm bảo ổn định và không ngừng nâng cao thu nhập của ngƣời lao
22
động.
+ Giải pháp về khoa học- công nghệ: tiếp tục đầu tƣ đổi mới công nghệ
trong KD và quản trị.
+ Giải pháp huy động và sử dụng vốn: Đảm bảo cơ cấu tài chính cân đối,

lành mạnh, có chiến lƣợc huy động vốn hợp lý, lấy huy động vốn từ cổ đông
làm then chốt để tạo đƣợc cơ cấu tài chính cân đối bền vững, khai thác có hiệu
quả mọi nguồn vốn để tăng trƣởng và tăng hiệu quả KD, tăng tích lũy làm
nguồn vốn để đầu tƣ, mở rộng sản xuất, phát triển và tái cơ cấu tài chính phù
hợp với chiến lƣợc phát triển Công ty.

+ Giải pháp sắp xếp lại mô hình tổ chức














Sơ đồ 3.8. Cơ cấu tổ chức của Công ty
+ Giải pháp về quản trị: Xây dựng hoàn chỉnh quy chế hoạt động quản lý
nội bộ, kiểm tra, giám sát, thiết lập hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin.
Xây dựng cơ cấu cổ đông hợp lý. Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, hoàn
chỉnh và thực hiện tốt điều lệ công ty và quy chế quản trị công ty. Tạo môi
trƣờng văn hóa hỗ trợ cho chiến lƣợc.
+ Giải pháp đẩy mạnh Marketing:
Thành lập các Bộ phận Marketing chuyên nghiệp.
Nghiên cứu xây dựng các chƣơng trình quảng cáo tiếp thị.

Luôn đƣa ra đƣợc những SPVT, dịch vụ phù hợp.
Thiết lập Website tạo dựng thƣơng hiệu cho công ty.
Kết luận chƣơng 3: Xây dựng chiến SXKD cho DN nói chung là một quá
trình phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trên cơ sở phân tích MTKD có tính
đặc thù của lĩnh vực vận tải, tác giả luận án đề xuất quy trình xây dựng chiến
lƣợc SXKD theo 7 bƣớc. Có nhiều phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc đã đƣợc
nghiên cứu áp dụng nhƣng đối với vận tải, hệ số lợi dụng trọng tải bình quân (γ)
vừa là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá chất lƣợng khai thác phƣơng tiện, vừa
phản ánh mức độ đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh của DN trên một phân đoạn thị
Hội đồng quản trị
Phó Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc
Trạm, xƣởng bảo dƣỡng sửa chữa
Ban Kiểm
soát
P. Tổ chức –
Hành chính
P. Kế hoạch –
Kinh doanh
P. Kỹ thuật
P. Kế toán –
Tài chính
Các chi
nhánh, đội xe
23
trƣờng nhất định. Do đó, ma trận xác định mục tiêu chiến lƣợc theo γ là một căn
cứ khoa học giúp DN dễ dàng lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc phù hợp. Về ứng
dụng trong thực tế, luận án đã phân tích xác định mục tiêu kinh doanh và các
giải pháp tổ chức triển khai chiến lƣợc SXKD cho Công ty cổ phần ô tô khách
Hà Tây. Tuy nhiên, mức độ đạt đƣợc của kết quả phân tích chiến lƣợc bị giới

hạn bởi khả năng cung cấp thông tin, dữ liệu từ phía Công ty.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Hầu hết các DNVT ở Việt Nam có quy mô nhỏ và vừa với tiềm lực tài chính
hạn chế, không có điều kiện để đầu tƣ đổi mới PTVT, trang thiết bị, và công
nghệ. Chi phí kinh doanh còn cao, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chƣa
tốt còn nhiều bất cập, chƣa đủ thông tin về thị trƣờng. Trong bối cảnh hiện nay,
MTKD luôn biến động và phức tạp. Đặc biệt, hoạt động kinh doanh của nhiều
DN mang tính phong trào, xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn dựa vào
kinh nghiệm chủ quan của lãnh đạo DN. Do đó, nghiên cứu đề xuất quy trình
xây dựng chiến lƣợc SXKD có tính hệ thống, khoa học và khả năng ứng dụng
phù hợp với MTKD đặc thù của DNVT là hết sức cần thiết.
Trên cơ sở phân tích MTKD vận tải ở Việt Nam, tác giả luận án đề xuất quy
trình xây dựng chiến lƣợc SXKD và phát triển phƣơng pháp phân tích hệ số lợi
dụng trọng tải bình quân (γ) để xây dựng ma trận xác định mục tiêu chiến lƣợc
cho DNVT. Ma trận này bổ sung thêm căn cứ khoa học để DNVT dễ dàng lựa
chọn chiến lƣợc SXKD phù hợp.
2. Những đóng góp của luận án
Những đóng góp của luận án thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với MTKD của
DNVT;
- Xây dựng ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố không gian, thời
gian, an toàn, tiện nghi; nghiên cứu phát triển ma trận SWOT kết hợp phân tích
hệ số lợi dụng trọng tải để xây dựng ma trận xác định mục tiêu chiến lƣợc. Kết
quả nghiên cứu này bổ sung công cụ phân tích chiến lƣợc có tính ứng dụng cao
và làm phong phú thêm lý luận về phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD
cho DNVT;
- Nghiên cứu ứng dụng dự báo nhu cầu vận tải bằng hồi quy đa biến, phù
hợp với những yếu tố ảnh hƣởng và những yếu tố hình thành nên nhu cầu vận

tải nói chung và nhu cầu VTHK tuyến cố định đƣờng bộ bằng ô tô nói riêng.
3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh là phạm trù rất rộng, phức tạp liên quan đến nhiều
yếu tố, tác giả đã cố gắng phân tích các yếu tố định tính và định lƣợng liên quan
đến chiến lƣợc SXKD của DNVT nhƣng chƣa giải quyết triệt để đối với một số
yếu tố có tính khái quát hóa cao. Cho nên cần nghiên cứu chuyên sâu hơn.
Vấn đề kiểm chứng thực tế của quy trình hoạch chiến lƣợc SXKD đòi hỏi
mất nhiều thời gian và phụ thuộc vào tổ chức triển khai các chƣơng trình hành
động cụ thể của doanh nghiệp.
24
Với những hạn chế nêu trên, cần nghiên cứu phát triển công cụ phân tích
MTKD để bổ sung các căn cứ xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với bối
cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
4. Kiến nghị
Đối với cơ quan quản lý Nhà nước:
- Tiếp tục hoàn thiện chính sách mang tính ổn định lâu dài, phải xuất phát từ
thực tế và tạo động lực cho DNVT phát triển;
- Xác định kinh doanh vận tải bằng ô tô là loại hình kinh doanh có điều kiện.
Cần quy hoạch lại mạng lƣới luồng tuyến vận tải;
- Có chính sách hỗ trợ cho loại hình kinh doanh vận tải, ngoài vận tải khách
công cộng bằng xe buýt thì cần hỗ trợ VTHK tuyến cố định;
- Nhà nƣớc ban hành chính sách thu hút đầu tƣ tạo môi trƣờng thông thoáng và
cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong ngành, hỗ trợ các doanh
nghiệp trong điều kiện hội nhập quốc tế;
- Nghiên cứu ban hành quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lƣợng DVVT
bằng xe ô tô. Có chính sách ƣu tiên cấp đất miễn giảm tiền thuế đất đối với các
bến xe khách và các trạm dừng nghỉ đƣờng bộ phục vụ mục đích công cộng.
Tăng cƣờng hỗ trợ tài chính cho các hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp
nhất là công tác đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật và nhân viên
làm việc trong ngành GTVT;

- Quy định về phân loại DNVT theo quy mô và năng lực quản lý DN, căn cứ
vào loại DN để quy định phạm vi hoạt động, nếu lớn đƣợc hoạt động tuyến dài
còn nhỏ lẻ đƣợc hoạt động phạm vi hẹp. Các hộ kinh doanh vận tải phải đƣợc
kiện toàn tổ chức lại theo hƣớng các DN; các HTX theo đúng luật HTX.
Đối với các doanh nghiệp vận tải:
- Chuẩn bị các phƣơng án, kế hoạch đối phó với những khó khăn, sự cố phát
sinh có thể xẩy ra;
- DN phải sắp xếp xây dựng chiến lƣợc dựa theo nguồn lực của mình; Đẩy
mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục đạo đức nghề nghiệp đối với đội ngũ lái
xe, nhân viên phục vụ trong việc chấp hành các quy định của pháp luật về trật
tự an toàn giao thông;
- Tổ chức nối mạng vi tính trên toàn tuyến và nhanh chóng áp dụng hệ thống
thông tin thông minh vào quản lý sản xuất;
- Cần có quy chế rõ ràng trong công tác tuyển dụng thu hút nhân sự có trình
độ cao về làm việc, tăng cƣờng công tác đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ quản lý,
và các vị trí điều hành, điều độ vận tải.