Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.21 MB, 83 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
<small>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH </small>
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA DE TÀI sesssesee <sup>1 </sup>
<small>1.2.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược... 1 </small>
1.2.1.1. Khải niệm về chiến lược kinh d0qHÌ...--«<<<<=essesesrstsesesesseee 1
<small>1.2.1.2. Yêu cau, can cứ để xây dựng chiến lược kinh doanih...-«--<- 1 1.2.1.2.1. Yêu câu đối với chiến lược kinh doanh...---c+ccccsecsss¬ 1 </small>
1.2.1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh...---+ 2
1.2.2.1. Mơi trường kỈÌHh (ÍOqHÌ...-ec««eseeeeseeneseeneseesisesassenssssessnsee 2 1.2.2.2. Đánh giá mơi trường bÊH Hgồi...--««««eeeeessessessssssessseenssse 3 1.2.2.2.1. Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích mơi trường DEN NOG ... --- - - nề th <sup>nhi </sup> <sup>tren 3 </sup>
1.2.2.2.2.a. Mơi trường chung...-- <sup>--- - --- <5 shnnheieiiirreerrse 5 </sup> 1.2.2.2.2.b. Môi trường ngành... <sup>-- --- --- + +5 shseheieiereirrirrse 7 </sup> 1.2.2.2.2.c. Môi trường tác nhân ... <sup>--- --- +5 sseseererrtrrrrrrrree § </sup> 1.2.2.3. Đánh giá môi trường ĐÊH ÍFOH...««esŸneŸnessieesssesiseessenaesaee Il 1.2.2.3.1. Vai trị của việc phân tích mơi trường bên trong... <sup>---- 11 </sup> 1.2.2.3.2. Các yếu tô của môi trường bên trong ...---c-c-cccseneee 11
<small>1.2.2.4. Mục tiêu của việc kinh dOQHÏH...---=«e=seeessesseeseeesesereeesseneeee 12 </small>
1.2.2.4.1. Mục tiêu và phân loại tuụC tiÊM...- <sup>s7 eeeeeeererretrrrrrree 13 </sup> 1.2.2.4.1.a. Mục tiêu là gì? ...---cseeằeeeeherrrrrreree 13
<small>1.2.2.4.1.b. Phân loại mục tiêu...-- </small><sup>-- 5-55 nnhhntriieeeee 13 </sup>
<small>1.2.2.6. Phin tich SWOT ....ssccssrccorscsssssssceacesenscssonensccssacsossroesssenssassnaasesonse 16 </small>
1.2.3. Cac loai hinh chién lược.. <sup>17 </sup>
1.2.3.2. Các chiến lược kết hợp...---«- <sup>"` </sup> <sup>18 </sup> 1.2.3.3. Các chiến lược ChHyÊH SÂU...-ee-ecssssseessseserretseeetsrresrsstsrasee 19 1.2.3.4. Các chiến lược mở rộng hoạt đỘng...----«c«««eeeseseeeeeessesesrssee 19
2.1.1. Q trình hình thành của công (y...---<eessesnsssssnesessasessesse 21
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><small>nh Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam K=—————= </small> <sub>ee </sub> <small>NEE EMICL KE Ady ENE NiO Vigt Nam 7 </small>
2.1.3. Cơ cầu tô chức của công <sub>g4... 21 </sub> 2.1.3.1. Thành viên của Hội GONG QUGN fF...--cc«<ccce<cccveesrvxassrresser 21 2.1.3.2. Ban giám đắc G0... ga... 21 2.1.3.3. Sơ đô tổ chức 00h... <sub>. </sub> <sub>na... </sub> <sub>21 </sub> 2.1.3.4. Chức năng của các phịng Đ41...s«-csceskscveseeeeetseesrssrsstsese 22
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngoài .. see <sub>23 </sub> 2.2.1.1. Môi trườig CHUNG. coscrssvscsssseresrsscssrssrsssssssescensasscssnssussesassscsssstssssaenses 23 2.2.1.2. Mơi IFƯỜNG HgÀHÌH...- 5 ce cach ETE16E28EsEsrsrrorreerese 23 2.2.1.2.L. Xu hướng toàn cau héa va h6i nhdp quoc té ..ecceeccccecscessssesssesvsssee 23 2.2.1.2.2. Xu hướng phát triển ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp... 24 2.2.1.3. Môi trường tắc HhiẪH...5-ce< <sub>6< SH SA SxEEEEsEesceetsecsresrsssssse 25 </sub> 2.2.1.3. 1. Khách hàng...- ST HT re 25 2.2.1.3.2. Đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn) ... <sub>so co cccccrerreee 26 </sub> 2.2.L3.3. Sự gia tăng Chỉ phí giá Cả... cành cu 29 2.2.1.3.4. Các nhà cung Cấp...-. <sub>ác E1 11 1121121151 11ee 29 </sub> 2.2.13.5. Văn bản pháp DỤ... HH HT HH HH HH HH Ho 29 2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong ...s- s°escss se so sseesosessose 30 2.2.2.1. Phân tích tình hình sử dụng ngn lực tại Cơng 2... 30 2.2.2.1.L. Tình hình tài chỉnh... <sub>sec SH nen 30 </sub> 2.2.2.1.1.1. Các chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính... <sub>2s: 30 </sub> 2.2.2.1.1.2. Mức độ hợp ly trong việc chỉ trả lương ...--.- 38 2.2.2.1.1.3. Biện luận môi quan hệ giữa Doanh thu và Lợi nhuận ... 41 2.2.2.1.2.Tinh hinh nguén nhén -... 43
<small>2.2.2.1.3. Thực trạng công tác tổ chức quản TỘ.QQ Q0. HH. H1 ke vài 44 </small>
2.2.2.2. Phân tích yêu 10 NENG UEC cessssssssssessssssssssssscsssnsssssesinessassssussssssssveesssees 45 2.2.2.2.1. Yếu tô vê năng lực thi CÔNg... <sub>cà. cv. HT Tre, 45 </sub> 2.2.2.2.2. Yếu to vé nang luc quan ly du dn AGU UU ooeccccccssscssssesssesessessssesssees 46 2.2.2.2.3. Yéu to về năng lực thiết kế... <sub>5s n2 </sub> <sub>reo 46 </sub> 2.2.2.2.4. Yếu tổ năng lực SỈẢTH SẮI... <sub>ST TH tt HH Huệ 47 </sub> 2.2.2.2.5. Hoat Ang Marketing....ccccccccecccccssssesssssessvesesssessesvessessessesssssecensssee 47 2.2.2.2.6. Thương hiỆM... <sub>5c tt </sub> <sub>111 </sub> <sub>49 </sub>
<small>2.2.3. Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)... 49 </small>
PHẢN HI: KÉT LUẬN VA DE XUAT MOT SÓ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NANG LUC KINH DOANH TAI VINAHOME <sub>sesseessee.S </sub>
3.2. DE XUAT MOT SO CHIEN LƯỢC... <sub>56 </sub> 3.2.1. Xây dựng mục tiêu đến năm 2015 sees <sub>56 </sub> 3.2.1.1. Cơ sở xây dựng MUC HEU. ccesssscsscressessesssecsssseesessessessessuesesszssssasosseeses 56 3.2.1.2. XAy AUN MUC HEU. crersssececsersesseresrssvsssessssecssssazsnssesusssssssesocscsassssavacees 57
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam
<small> </small>
3.2.1.2.1. Mục tiêu đài _L—... 37 3.2.1.2. 2. Mục tiêu ngắn ca... 37
3.2.2.1. Các giải pháp wu tiên thực hiỆP ẨFHỚC...e-<s<c<seeseeseesssee 39 3.2.2.1.1. Huy động thêm VỐn...- cccxcST21111111112211 21a 29 3.2.2.1.2. Sứ dụng hiệu quả VOM VÑY... E11 1112111111111 <sub>re. 60 </sub> 3.2.2.1.3. Tiét kiém chỉ phí S910 11H HH HT TH TH cv 62 3.2.2.1.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cốt lỗi...---: 64 3.2.2.1.5. Củng cố và xây dựng chính sách giá “thân thiện ”... 65 3.2.2.1.6. Hoan thién cong tác hậu mỗi...-. SH, ó6 3.2.2.1.7. Tạo sự ốn định về tư tưởng cho CB-CNỨ... <sub>c ca cscccsxcec 66 </sub> 3.2.2.1.8. Xây dựng cơ chế trả lương phù HỢTD... TS, 67 3.2.2.2. Các giải pháp phục vụ mục tiêu dài Hqït...--s-oecsceccscessssse 68 3.2.2.2.1. Liên doanh, liên kết...- St S21 111111111 21Eereerrre 68 3.2.2.2.2. Xây dựng hệ thống định mức chỉ phí nội ĐỘ...c..c-e. 68 3.2.2.2.3. Lập hệ thống quản lý chất lƯỢN ...ĂẶ.Ặ <sub>TS SH </sub> <sub>ky ó8 </sub> 3.2.2.2.4. Sáng tạo từ năng lực cốt lỗi...-- <sub>cc St cv 21222 1111.EEEennrreei 71 </sub> 3.2.2.2.5. Mở rộng thị trường hoạt đỘng... <sub>co tinnirirrereco 71 </sub> 3.2.2.2.6. Cong tdc tuyén AUG oescecceccscceseseresssessssessissssesssesssssssesssessstsssisessece 72 3.2.2.2.7. Cong tac AG0 tao VO PRAL IBN ooo. cecceesecscesecsessesssssesseesvesesseesecsses 73
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam <small>ni </small> <sub>—ễỄễễễ_ </sub>
Hình 1.2.2.6: Ma trận SWOT
Hình 2.1.3.3: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Vina Home
Biểu đồ 2.2.1.3.1 : Cơ cấu giá trị sản phẩm dịch vụ năm 2008
Bảng 2.2.2.1.1.1 : Bảng đánh giá tình hình tài chính của công ty Vina
Home năm 2007-2008
Bảng 2.2.2.1.1.1.a : Hệ số thanh toán ngắn hạn
Bảng 2.2.2.1.1.1.c : Khả năng thanh toán lãi vay
Bảng 2.2.2.1.1.1.f: Vịng quay vốn cố định
Bảng 2.2.2.1.1.1.g : Vịng quay tồn bộ vốn
Bảng 2.2.2.1.1.1.j : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn lưu động
Bảng 2.2.2.1.1.1.k : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Bảng 2.2.2.1.1.1.1: Doanh lợi tài sản
Home năm 2008
Bảng 2.2.2.1.1.3.a. Doanh thu các sản phẩm, dịch vụ năm 2008
Bảng 2.2.2.1.1.3.b : Tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận qua các năm 207-2008
Biểu đồ 2.2.2.1.1.3.b : Tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận qua các năm 207-2008
Bảng 2.2.3: Ma trận SWOT của Vina Home
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam KK=————= </small> <sub>erie </sub> <small>ONE EY A INEATT Thiet Ke Ady dung Nha Vit Nam 7 </small>
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp muốn tôn tại
một lĩnh vực mà áp lực cạnh tranh là vô cùng khắc nghiệt, các doanh
nhập, mở cửa thị trường, cạnh tranh. Bên cạnh những thách thức về công nghệ, phương thức kinh doanh hiện đại còn có những thách thức về đổi mới mơ hình tổ chức quản lý, sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam — Vina Home cũng không phải là một ngoại lệ. Để có thể kinh doanh hiệu quả, việc xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tổn tại và phát triển là một việc làm hết sức cần thiết. Với ý nghĩa đó, luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh
(giai đoạn 2009-2015)” được thực hiện trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có hệ thống những số liệu kinh tế về một số mặt chính yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Vina Home, từ đó định hướng những giải
<small>pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu </small>
quả, góp một phần vào cơng tác cải tiến và hoàn thiện hoạt động kinh
<small>doanh của đơn vị. </small>
1.2.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ
thành đạt ở mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược kinh doanh
<small>thể hiện ở những mục tiêu cụ thể và hướng đi cho quá trình hoạt động của </small>
doanh nghiệp đạt hiệu quả.
<small>1.2.1.2.1. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh: </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi
của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh, khai thác
có tính sống còn.
Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường bằng các biện pháp phòng ngừa rủi ro như bảo hiểm, lập quỹ dự phòng.
<small>Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định mục tiêu kinh doanh đòi hỏi chiến </small>
lược kinh đoanh phải đảm bảo khơng có tính dàn trải nguồn lực hoặc sử dụng không hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều
Phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đốn càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp.
trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. 1.2.1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:
khác nhau. Trong đó, ba căn cứ chủ yếu thường được gọi là tam giác chiến
<small>lược là: </small>
+ Khách hàng.
+ Khả năng của doanh nghiệp.
1.2.2. Thiết lập chiến lược:
1.2.2.1. Môi trường kinh doanh:
hoạt động nội tại có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau) có sự tương
tác với mơi trường bên ngồi. Doanh nghiệp phải thích ứng và có những điều chỉnh phù hợp với môi trường để có thể duy trì và phát triển một cách
<small>hiệu quả. Do vậy, sự thành công của một doanh nghiệp trên thị trường </small>
đang hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhận ra những xu hướng
_tương ứng trong môi trường hoạt động kinh doanh của mình, phân tích
<small>Trang 2</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8"><small>Loud </small>
N
<small>NGI Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam "KG ae PC Bint Goan tat cong ty TNHH Thiet kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
được những xu thế này và xử lý chúng kịp thời, chính xác sẽ tạo khả năng cạnh tranh to lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy được mình
phù hợp, khai thác và phát huy khả năng hiện có và khả năng tiềm ân của doanh nghiệp, tận dụng mọi cơ hội kinh doanh, đồng thời ngăn ngừa và hạn chế được những rủi ro mà doanh nghiệp có khả năng hay tất yếu gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm xác định
<small>được các cơ hội cần năm bắt và các thách thức cần né tránh, cũng như tìm </small>
ra các điểm mạnh để sử dụng năng lực của mình và các điểm yếu để có những biện pháp đương đầu một cách có hiệu quả trong quá trình vận động phát triển. Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài:
1.2.2.2.1. Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích mơi trường bên ngồi:
cơ hội và thách thức doanh nghiệp đang, sẽ gặp phải và doanh nghiệp phải chú ý đến khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Cơng nghệ sẵn có ở bên ngồi có tác động đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Máy móc, thiết bị loại mới có ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà doanh nghiệp đang sử dụng. Các kỹ thuật tiếp thị và bán hàng mới cũng ảnh hưởng đến phương thức cũng như sự thành công của phương thức mà doanh nghiệp tiếp thị và bán sản phẩm của mình. Để chỉ ra được các cơ hội và thách thức, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình kiểm tra, theo dõi, đánh giá những thay đổi bên ngoài va những xu thế đang xảy ra một cách liên tục. Thông qua phân tích mơi trường bên ngồi một cách có chủ định và hệ thống, doanh nghiệp sẽ trở nên chủ động hơn trước những thay đổi của môi trường hoặc cũng có thể có ảnh hưởng đến một số lĩnh vực nào đó của mơi trường bên ngồi vì quyền lợi của doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường bên ngồi cung cấp thông tin mà doanh nghiệp sử dụng khi lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược, điều này càng có ý nghĩa hơn vì:
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
Môi trường là nguồn gốc của mọi nguồn lực. Do đó, khả năng năm bắt và kiểm soát được các nguồn lực cần thiết phụ thuộc vào việc có những chiến lược tận dụng được những nguồn lực sẵn có của mơi trường và những chiến lược để đối phó với nguồn tài nguyên hạn chế của môi trường hay không. Tổ chức lệ thuộc vào môi trường bởi môi trường vừa là nguồn đầu vào vừa là đầu ra của tổ chức.
` Môi trường bên ngoài hiện nay ngày càng biến động.
* Thực hiện phân tích mơi trường bên ngoài mang lại sự thay đổi theo chiều hướng tốt trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, quá trình tiến hành phân tích sẽ gặp nhiều vấn đề thử thách: ` Mơi trường có thể thay đổi nhanh hơn khả năng năm bắt thực Sự của
doanh nghiệp.
v Phân tích mơi trường bên ngoài là quá trình liên tục nên sẽ chiếm rất nhiều thời gian của những nhà quản lý.
1.2.2.2.2. Những thành phân của mơi trường bên ngồi:
Mơi trường chung: + Yếu tố nhân khẩu.
<small>+ Yếu tố chính trị, pháp luât. </small> <sub>tranh hiện tại. </sub>
- Khách hàng. Môi trường ngành: <sub>- Nhà cung cấp. </sub> + Xu hướng phát triển công <sub>- Sản phẩm thay </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">* Môi trường chung: bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội... mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
*' Môi trường ngành trên phạm vi quốc tế: xu hướng phát triển của ngành trên quy mơ tồn cầu cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn
<small>đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. </small>
Các yếu tổ thuộc môi trường vỉ mô bao gồm: khách hàng, nhà cung
<small>cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, tổ chức có áp lực </small>
lớn, (cịn gọi là môi trường tác nhân) là phần môi trường có ảnh hưởng
doanh nghiệp cần phải tập trung nghiên cứu vì nó tạo ra các ảnh hưởng mạnh tích cực hay tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nhân của mỗi doanh nghiệp khác nhau và phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp trong khi những yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ trên nhìn chung vẫn có tính tương đồng giữa các doanh
<small>nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong cùng một ngành. </small>
1,2.2.2.2.a. Môi trường chung:
<small>Gồm những yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cá các doanh </small>
nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ tác động và tính chất tác động của môi trường này khác nhau theo từng ngành và bao gồm các yếu tố:
— Yếu tố nhân khẩu: Yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích mơi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ hóa dân cư, sự thay đổi cách sống của gia đình dân cư, biến động
<small>dân số cơ học (nhập cư, xuất Cư), Sự gia tăng số người đi làm, sự </small>
nâng cao trình độ văn hóa đều có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11"><small>Ta </small>
—_ Yếu tố kinh tế vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy hiểm đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tẾ, xu hướng GNP, GDP, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế.... Khi phân tích các yếu tố kinh tế cần lưu ý đến tình hình phân bổ thu nhập của dân cư. Sự phân bố thu nhập thường khơng đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các tầng lớp dân cư khác nhau. Ngoài ra, khi phân tích các yếu tố kinh tế cũng cần lưu ý đến sự khác biệt trong cơ cấu phân bế thu nhập. Doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực của mình vào những vùng đang mở ra những khả năng triển vọng nhất,
hưởng của luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của
như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có lượng hàng hóa đồi đào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh khơng lành mạnh... Vì vậy, phải có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật dé phat huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của
<small>nó. Nghiên cứu phân tích yếu tố chính trị, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại và các </small>
chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tổ văn hóa: Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính xã hội đó đã hình thành những quan điểm cơ bản của con người về các giá trị chuân mực đạo đức. Có những giá trị văn hóa cơ bản có tính chất bền vững cao, được lưu truyền và cũng cố qua các thế hệ. Ngược lại cũng có những giá trị văn hóa thứ phát có thể bị làm cho thay đổi. Những giá trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ
<small>của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam các chế độ tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ </small>
trụ. Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa giúp cho các doanh
hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chính phục người tiêu dùng.
Yếu tổ tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái. Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa bảo đảm không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
1.2.2.2.2.b. Môi trường ngành:
— Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động, gây nên những áp lực cũng như cơ hội đối với doanh nghiệp như:
v⁄. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ dé tăng cường khả năng cạnh tranh.
<small>v_ Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những đối thủ </small>
mới tham gia thị trường.
` Sựra đời của công nghệ mới làm cho vịng đời cơng nghệ rút ngắn, phải rút ngăn thời gian khấu hao.
v⁄. Giá thành sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có tính cạnh tranh hơn.
vé. Có khả năng chuyên giao công nghệ vào các ngành khác. — Xu hướng tồn cẩu hóa và hội nhập quốc tế:
càng rõ rệt. Vì vậy xu hướng quốc tế của ngành chắc chắn có những tác động làm thay đổi môi trường trong nước.
<small>Trang 7 </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13"><small>N oo </small>
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>————__=—_ừễỄ </small>
v Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó.
1.2.2.2.2.c. Môi trường tác nhân:
Môi trường tác nhân bao gồm các nhân tố chính: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ấn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung. Khi phân tích 5 nhân tố này cần chú ý đến những điểm sau:
<small> </small>
<small> </small>
Đối thủ cạnh tranh hiện tại Ban chat san pham <sup>Quy mô và sức mạnh </sup>
Cac van dé mang tinh chién luoc
hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng
<small>— Đối thủ cạnh tranh hiện tại: </small>
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp — là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Ngồi ra, cịn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm,
<small>dịch vụ của doanh nghiệp). </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14"><small>N | = </small>
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiế kế Xây dựng Nhà Việt Nam KP eee ee ONE tg CONG ty INHH Thiet ké Xdy dng Nha Vigt Nam — </small>
* Điểm mạnh và điểm yêu của đối thủ cạnh tranh là gì? v Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?
<small>—_ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: </small>
Nhìn chung, đối với những đối thủ cạnh tranh tiềm an, có thể rút ra các nhận định sau:
Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành được những thị phân và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính phủ.
Điểm yếu của đối thủ mới: cịn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tổn tại từ lâu.
xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hoá sản phẩm, quy mơ tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có
<small>được. </small>
— Sản phẩm thay thế và sản phẩm bồ sung:
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác. Chang han, tau hoa cũng sẽ có cạnh tranh với máy bay, hay điện thoại, email cũng sẽ làm dịch vụ gửi thư bị giảm đi.
Sản phẩm bố sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính. Chẳng hạn, sự tiêu dùng các đồ điện tử sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng điện. Tăng nhu cầu dùng Internet sẽ làm tăng nhu cầu điện thoại.
— Khách hàng:
<small>Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh. </small>
Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của </small>
mình hơn là của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng
<small>mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược. </small>
Nhìn chung, có các dạng thị trường khách hàng như sau:
<small>v </small>
<small>v </small>
<small>Thị trường cá nhân và hộ gia đình: sử dụng dịch vụ và mua sản </small>
phẩm đề thỏa mãn nhu cầu sử dụng cho cá nhân và cho gia đình. Thị trường các nhà sản xuất: bao gồm các tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ để sử dụng vào quá trình sản xuất của tổ chức.
Thị trường các nhà buôn bán trung gian: bao gồm các cá nhân và
<small>tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích bán lại. </small>
Thị trường các cơ quan nhà nước: bao gồm các cơ quan, tô chức của nhà nước mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng trong lĩnh vực
<small>công cộng hoặc cung cấp cho các đối tượng cần đến nó. </small>
Thị trường quốc tế bao gồm các khách mua hàng ở nước ngoài: người tiêu dùng, nhà sản xuất, các cơ quan nhà nước.
Khi nghiên cứu về khách hàng, cần chú ý:
<small>v </small>
<small>v </small>
Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt.
Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tơng chỉ phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng địi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều hơn.
<small>Sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng </small>
chuyên đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng.
— Các nhà cung ứng:
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất dé từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn Cung ứng này.
<small>Trang 10</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
1.2.2.3. Đánh giá môi trường bên trong:
1.2.2.3.1. Vai trò của việc phân tích mơi trường bên trong:
Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết một doanh nghiệp đang có và khơng có những tài sản gì (nguồn lực), trong đó những tài sản nào là cơ bản và hữu dụng nhất (năng lực cốt lõi), doanh nghiệp có thể và không thê làm tốt những gì (tiềm lực). Phân tích mơi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi. Từ đó đưa ra những thông tin quan trọng về những tài sản cụ thể, các kỹ năng và các hoạt động thực tế để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề này.
Điểm mạnh là các nguồn lực doanh nghiệp sở hữu và tiềm lực mà doanh nghiệp có thể phát triển, cả hai yếu tố này đều có thể khai thác và phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững. Không phải mọi thế mạnh đều có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững, các thế mạnh này cần được vun đắp và củng cố với vai trò như là một vũ khí trong cạnh tranh.
Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản nhiều đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh thì chúng cần phải được khắc phục hết tất cả, điều này có thể sẽ dẫn đến những tốn kém rất lớn, nên các doanh nghiệp thường chọn cách làm đơn giản hơn, đó là giảm thiểu ảnh hưởng của những điểm yếu.
1.2.2.3.2. Các yếu tổ của môi trường bên trong:
Môi trường bên trong, tức là nội lực doanh nghiệp. Bao gồm các yếu
<small>t6 sau: </small>
— Yếu tổ sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp gắn liền với VIỆC tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các yếu tế sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn, chỉ phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17"><small>N ¬ </small>
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
— Yếu tổ marketing: BO phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm "hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về
<small>nhu cầu của khách hàng, tính lính hoạt trong việc định giá. </small>
— Yếu tổ tài chính: Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư và cổ đông, quy mô tài chính.
— Yếu tổ nhân sự: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, . vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho
<small>thôi việc, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh </small>
nghiệm . <sub>: </sub> — Yếu tổ nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu sản phẩm mới, sản
xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các
<small>bằng sáng chế. </small>
1.2.2.4. Mục tiêu của việc kinh doanh:
<small>Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được được cụ thể hoá trong </small>
mục tiêu, hay đó cũng chính là đích mà doanh nghiệp hướng vào. Muốn đề ra mục tiêu hợp lý cần căn cứ vào kết quả phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong. Ngược lại, xác định mục tiêu cụ thể giúp định hướng cho các chiến lược của doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở khoa học
<small>cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. </small>
<small>Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức </small>
năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Chức năng (sứ mạng) là nhiệm vụ của tổ chức thường để phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác, nó nói lên lý do và ý nghĩa của sự ra đời
<small>và tồn tại của công ty. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">Nw <sub>: </sub>
<small>INS Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thi# kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
Qua chức năng của doanh nghiệp có thể xác định được các thông tin sau:
V Khach hang: Ai là người tiêu thụ sản phẩm?
v Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
nghiệp hay không?
* Sự quan tâm đối với vấn đề sống, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
doanh nghiệp là gì?
<small>1.2.2.4.1. Mục tiêu và phân loại mục tiêu: </small>
1.2.2.4.1.a. Mục tiêu là gì?
Mục tiêu được xác định từ chức năng, hay cụ thể hoá chức năng.
<small>Nói cách khác, mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng </small>
của doanh nghiệp. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.2.4.1.b. Phân loại mục tiêu:
Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu
<small>dài hạn, trung hạn và ngắn hạn: </small>
trong một khoảng thời gian dài, thường là từ 5 năm trở lên. Mục tiêu dài hạn sẽ cụ thể hơn chức năng. Nó thường đề cập đến những vấn đề sau:
<small>v Muc tiéu trung han: thường có thời hạn là khoảng 3 năm, bao gồm những nội dung được trích ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách </small>
nhỏ mục tiêu dai han cho phù hợp với khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian này.
<small>v Muc tiéu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể, </small>
chỉ tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
trung và dài hạn. Thời hạn thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và có tính định hướng cho các chương trình hành động.
<small>Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm: </small>
v Mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất
<small>lượng.. </small>
* Mục tiêu xã hội: bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng...
v Mục tiêu chính trị: phục vụ cơng ích, an ninh quốc phòng, phục vụ Đảng và Chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước.
Ba loại mục tiêu trên có quan hệ tương hỗ và bổ trợ lẫn nhau. Khi
<small>xây dựng mục tiêu cần xác định hài hòa giữa ba loại này. </small>
Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu:
Mục tiêu cấp công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn. Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra.
* Mục tiêu cấp chức năng: là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh.
<small>Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng: </small>
* Mục tiêu định tính: được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng con số cụ thể.
* Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng các công cụ khác nhau.
1.2.2.4.2. Yêu cầu đối với mục tiêu:
Để có thể xác định được mục tiêu một cách hợp lý, cần chú ý những điểm sau khi xác định mục tiêu:
<small>Trang 14</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>Neen eee ee ee eee </small> <sub>eee </sub> <sub>EES </sub>
v Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề 8ì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quá cụ thể cần đạt được. Mục tiêu
<small>càng cụ thể thì việc hoạch định chiến lược càng thuận lợi. </small>
những nguy cơ và cơ hội do sự biến động của môi trường.
v Tính định lượng: các mục tiêu cần được định ra dưới dạng các chỉ
trên các phân tích về mơi trường và nội lực.
Tính thống nhất: các mục tiêu phải phù hợp với nhau, nghĩa là việc
<small>hoàn thành một mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện mục </small>
tiêu khác.
v Tính hợp lý: mục tiêu phải được các bên liên quan chấp nhận. Một mục tiêu rõ ràng, giúp doanh nghiệp giải quyết các vẫn đề: * Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức.
* Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.
v Thiết lập tiếng nói chung hoặc môi trường đặc trưng của doanh nghiệp.
<small>v Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm </small>
với mục đích lẫn phương hướng của doanh nghiệp.
<small>v Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc </small>
liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong doanh nghiệp.
v Định rõ các mục đích của doanh nghiệp và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chỉ phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh gia va quan ly. 1.2.2.5. Phan tich diém manh, diém yếu:
Là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ
<small>chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Khi </small>
đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>———————————————— </small>
nhìn vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến
<small>lược của tổ chức. Điểm mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền </small>
vững với vai trị là vũ khí cạnh tranh chính của tổ chức. Trái lại, những
<small>điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém làm </small>
cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần được khắc phục.
1.2.2.6. Phân tích SWOT:
<small>Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu </small>
với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
<small> </small>
<small> </small>
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Ma trận SWOT | (Liệt kê các cơ hội chủ | (Liệt kê các nguy cơ
Mat yé ` . . ' "———¬ Z bén trong bang cach giảm đi những điểm (Liệt kê các điểm yêu ˆ m1 Ba X
<small>chủ án) tận dụng cơ hội bên yêu và tránh khỏi </small>
y ngoài) những nguy cơ từ bên ngồi)
<small> </small>
Hình 1.2.2.6: Ma trận SWOT.
mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân
<small>loại thứ tự ưu tiên nói trên. Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống </small>
các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn phương án chiến
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ
v... Phối hợp S%⁄O thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng được các mặt mạnh đẻ khai thác các cơ hội.
¥ Phéi hợp S⁄T thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài .
... Phối hợp W/0 là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể
cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngồi. Đơi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngăn cán khai thác cơ hội này.
v Phối hợp HT là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động.
Cách phối hợp các yêu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên
<small>ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, nó địi </small>
hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ khơng có sự kết hợp tốt nhất. Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy
<small>được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được mặt yếu </small>
và hạn chế tối đa các nguy cơ.
xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng
<small>sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. </small>
<small>— __ Khả năng sinh lợi: Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy </small>
một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Đứng trên góc độ của doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí bỏ ra (bao gồm cả
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23"><small>—.TỶTỶ-ỶTỶ-ễ--..-ề-s-.-.-.-.ằ-ằ-ờơờơằẵẵợờợớýẳớgợợớ(ẳïẳïẳšẳớợớgợggGGGGGGtẳằ=——— </small>
1.2.3.2.
thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh
<small>suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, và bằng chỉ tiêu </small>
<small>Thể lực trên thị trưởng: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là </small>
quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Vì thế chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh tranh. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng
<small>cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập </small>
trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi.
<small>Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, khả năng thu lợi càng lớn thì </small>
rủi ro cũng càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì
nên chỉ nghĩ đến việc chấp nhận nó mà phải tìm biện pháp ngăn ngừa, né tránh, hạn chế sự hiện điện của nó hoặc nếu rủi ro có thể xảy ra thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là đa dạng hóa đầu tư, đa dang hóa sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh doanh.
Kết hợp về phía trước: Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quá để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
Kết hợp về phía sau: Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thẻ tin cậy được, quá đắt, hoặc khơng thể thỏa mãn địi hỏi của công ty.
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24"><small>By Xây dựng chiên lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>Ï—-——- </small>
lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Có thể xem chiến lược kết hợp theo chiều ngang dưới dạng một chiến lược tăng trưởng, tăng các nguồn tài nguyên và năng lực.
làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị trường gồm các công tác liên quan như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi.
— Phát triển thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý
<small>mới. </small>
— Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu
tại, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. 1.2.3.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động:
<small>— Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đa dạng hóa hoạt động đồng </small>
tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. |
<small>- Da dang héa hoạt động theo chiéu ngang: Da dạng hóa hoạt động </small>
theo chiều ngang là thêm vào những sản phâm hoặc dịch vụ mới,
không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau.
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25"><small>La </small>
ENON Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét kế Xây dựng Nhà Việt Nam
nên một công ty hợp danh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó.
—_ Thu hẹp bớt hoạt động: doanh nghiệp tỗ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
<small>lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm chỉ củng cố những năng lực đặc biệt </small>
cơ bản của doanh nghiệp trong điều kiện bị giới hạn bởi các nguồn
<small>lực hạn chế. </small>
<small>nghiệp, dé tang vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiên lược. </small>
—_ Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một với giá trị thực của chúng.
<small>lúc. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">
Công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam — Vina Home — được
Quá trình hình thành của cơng ty:
Tên giao dịch: Vina Home
<small>Địa chỉ trụ sở chính: 739 Trần Xuân Soạn, Phường Tân Hưng, </small> Quận 7, TP.HCM
<small>Website: www.vinahome.info </small>
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty: Lập dự án đầu tư
Tu van, thiết kế, xây dựng cơng trình dân dụng, công nghiệp Quản lý dự án, lập tổng dự tốn cơng trình
Ép cọc bê tông cốt thép, thử tải tĩnh cọc bê tông cốt thép Bắt động sản
2.1.3. Cơ cầu tô chức của công ty:
03 Ủy viên Hội đồng quản trị
<small>Phịng TƠ CHỨC Phịng Phịng KÉ TỐN Phịng Phịng ĐỘI XÂY HÀNH CHÍNH KÊ HOẠCH THONG KE KINH DOANH KY THUAT DUNG </small>
(Nguôn: Phịng Tơ chức-Hành chính)
<small>| </small>
<small>i </small>
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ———————- </small>
Cơ cầu tô chức, quản lý của công ty được xây dựng trên mơ hình trực tuyến chức năng. Nghĩa là, trong Công ty, Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất và nắm quyền ra quyết định về tất cả các vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc và tham mưu cho Giám đốc gồm có 1 Phó giám đốc và các phòng chức năng. Các phòng chức năng chịu trách nhiệm tham mưu cho hệ thống trực tuyến. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được Giám đốc thông qua mới biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Do bộ máy gọn nhẹ, các phòng ban được phân rõ quyền hạn và chức năng nên quản lý trên mơ hình này là hợp lý nhất.
2.1.3.4. Chức năng của các phòng ban:
nhận, bố trí lao động theo các hình thức của Bộ luật lao động. Thực hiện
<small>khen thưởng, kỷ luật, nhận xét cán bộ hàng năm. Xây dựng kế hoạch đảo tạo, nâng cao trình độ cán bộ, công nhân viên. Thực hiện chính sách tiền </small>
lương bảo hộ lao động và chức năng quản trị.
2.1.3.4.2. Phòng KẾ hoạch: tham mưu cho giám đốc về công tác kế
<small>hoạch, cung ứng vật tư, công tác thâm định thiết kế - dự toán (bao gồm </small>
hợp đồng kinh tế, hồ sơ dự toán và thanh quyết tốn cơng trình.
2.1.3.4.3. Phịng Kế toán — Tị hồng kê: có nhiệm vụ xây dựng và quản
<small>lý, thực hiện kế hoạch thu chỉ tài vụ hàng năm, phân tích tình hình hồn thành kế hoạch doanh thu, sản lượng hàng năm, năng suất lao động và thu nhập, kế hoạch tài chính, tình hình tăng giảm tài sản cố định và sử dụng </small>
vốn lưu động.
các họat động tiếp thị - bán hàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty nhằm đạt mục tiêu về Doanh số, Thị phan,...
2.1.3.4.5. Phong Kỹ thuật: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật thi công, công tác giám sát thi
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam me a en chien LGC Kinh doanh tai cong ty TNHH Thiết kê Xây dựng Nhà Việt Nam </small><sub>ES </sub>
công, chỉ huy thi công các cơng trình, cơng tác nghiệm thu, thanh quyết toán các cơng trình thi cơng, thiết kế,...
<small>2.13.4.6. Đội thi công: là đơn vị thừa hành chịu sự chỉ đạo và quản </small>
lý trực tiếp của Ban Giám đốc, tiến hành thi cơng các cơng trình được giao
gia thi công trên các công trường là các đội thi công. Do sản phẩm xây
<small>dựng có tính đơn chiếc nên quá trình sản xuất không ôn định, tổ chức sản </small>
xuất phải đảm bảo tính linh hoạt cao để có thể thực hiện thi cơng nhiều
<small>cơng trình cùng một lúc vì vậy đội này được tổ chức theo hình thức đội </small>
chun mơn hố. Đây là một điều kiện thuận lợi cho công ty khi tham gia đấu thầu.
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi: 2.2.1.1. Mơi trường chung:
Tp.HCM ln phát huy vai trị đầu tàu kinh tế của cả nước, là thành
nhanh tốc độ phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ, đến năm 2015 giá trị của ngành này phải chiếm tỉ trọng 60% trong cơ cấu ngành, đây
<small>mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở, nhất là về giao thông vận tải, nâng cao hiệu </small>
hội. Điều này đồng nghĩa với việc mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức
<small>đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. </small>
2.2.1.2. Môi trường ngành:
2.2.1.2.1 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế:
Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đều đang theo xu hướng tồn
chính và suy thái kinh tế tồn cầu đã có những ảnh hưởng rất lớn đến nền
kinh tế các nước, trong đó có Việt Nam.
<small>Do tính chất nghiêm trọng và phức tạp của cuộc khủng hoảng nên </small>
<small>dựng sẽ bị trực tiếp ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh với vật liệu nhập khâu </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>|. </small>
(thép, gạch lát, kính,...), với lực lượng nhập khẩu (cả nhân lực quản lý, công nhân xây dựng), nhất là ở các dự án đấu thầu quốc tế, tổng thầu EPC,... .
2.2.1.2.2 Xu huéng phat trién nganh xdy dung dan dụng và công nghiệp:
Ngành xây dựng đóng một vai trò quan trọng trong nên kinh tế quốc dân và tương tác với hầu hết các lĩnh vực của con người. Ngành xây dựng sẽ là "át chủ bài" cho tăng trưởng. Trong bối cảnh mà các ngành nông nghiệp, chế tạo, dịch vụ đang khó khăn hơn bao giờ hết thì kết quả hoạt động tốt của ngành xây dựng có thể đem lại mức tăng trưởng GDP khoảng 6,3% cho Việt Nam trong năm 2009, thay vì mức dự báo 5%. Kế hoạch ngân sách nhà nước dự kiến dành cho xây dựng cơ bản đến năm 2010 là 150 tỷ USD. Chỉ số đơ thị hóa khoảng 45% năm 2010 thúc đây thị trường xây dựng phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng ước tính khoảng trên 20%. Riêng các lĩnh vực thuộc Bộ Xây dựng quản lý, tốc độ phát triển
Nhà ở là thị trường lớn về khối lượng và đa dạng về loại hình xây dựng. Bình quân diện tích sàn nhà trên đầu người hiện nay ở các đô thị Việt Nam còn rất thấp, khoảng 3-5 m”/người. Chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2010 là 100% số hộ có nhà ở với mức bình quân là khoảng 12 m”/người tương
<small>đương khoảng 6-7 triệu m” nhà ở mới và hàng triệu mỸ nhà cải tạo với tổng </small>
số vốn ước tính khoảng 120.000 tỷ đồng. (Theo VTC News)
Như vậy, nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật và công nghiệp ở nước ta trong thời gian tới là rất lớn. Đây là những công trình quan trọng, quyết định sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, có quy mơ lớn, địi
<small>hỏi kỹ thuật và công nghệ thi công hiện đại, sử dụng nhiều vốn, vật tư và </small>
nhân lực có trình độ và chất lượng chuyên môn cao kéo theo sự phát triển
công nghệ và khoa học xây dựng. | Mặc dù thị trường xây dựng hình thành và phát triển nhanh chóng với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế nhưng lại thiếu cơ chế quản
<small>chồng chéo, hiệu lực pháp lý thấp, vừa thừa, vừa thiếu. </small>
Vì vậy, trước tác động của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thối kinh tế trên toàn cầu cùng với xu thế đô thị hoá ngày càng cao, để tìm hướng kích cầu hiệu quả cho ngành Xây dựng, Chính phủ sẽ hỗ trợ nguồn vốn đầu tư (thông qua các nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước, vốn Vay, CÓ
Thêm vào đó, hàng loạt các Nghị định, Thông tư đã và sắp ra đời thể hiện chủ trương đúng đắn của Nhà nước ta trong tiến trình hội nhập quốc tế, giảm bớt một số thủ tục hành chánh, các quyền lợi và trách nhiệm được quy rõ ràng và cụ thể, tăng cường hoạt động nghiên cứu, đề xuất đóng góp ý kiến xây dựng thê chế trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản. Rà soát, sửa đổi, bổ sung các quy định trong Luật Xây dựng, Luật Đấu
<small>thầu nhằm bảo vệ quyền lợi của các nhà sản xuất, nhà thầu trong nước, sử </small>
dụng nhân lực địa phương để không phái nhập khẩu thiết bị, kết cấu vật tư có thể sản xuất trong nước, hạn chế nhập khẩu công nhân khơng địi hỏi kỹ
<small>thuật cao, xóa bỏ những rào cản hành chánh thủ tục phiền hà. </small>
<small>Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam theo tiêu chuẩn, chuẩn mực quốc tẾ, trong đó chú trọng chiến lược </small>
Phát huy vai trò của hiệp hội nghề nghiệp đặc thù để thực hiện
quả giữa Nhà nước với doanh nghiệp và người dân. 2.2.1.3. Môi trường tác nhân:
2.2.1.3.1. Khách hàng:
Công ty cung cấp khá nhiều các sản phẩm, dịch vụ về xây dựng,
cho nên khách hàng của công ty khá đa dạng, rãi trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Đối tượng khách hàng của Vina Home là các tầng lớp dân cư, không
trung bình, khá — đây cũng là đối tượng chiếm tỷ trọng cao trong dân số và là bộ phận vô cùng quan trọng của thị trường. Nhóm khách hàng này chủ
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31"><small>INO Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>| </small>
yêu yêu câu xây dựng nhà ở, sửa chữa cải tạo,...với tổng số tiền khoảng 2 tỷ đông trở xuống, thiệt kê đơn giản, không sử dụng các vật liệu đắt tiền,...
Về tâm lý học: Do đặc điểm về thu nhập nên tâm lý của nhóm khách hàng này là “ăn chắc, mặc bền”. Đây là những đối tượng chỉ lựa chọn những sản phẩm, dịch vụ thoả mãn các nhu cầu thiết yếu (xây nhà chỉ nhằm phục vụ nhu cầu để ở), cân nhắc kỹ khi mua và rất nhạy cảm với giá
<small>cả. Họ luôn muốn có được những sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp, </small>
thiết kế phù hợp và chất lượng cơng trình đảm bảo.
dựng trong nước có sự tham gia đầy đủ theo hướng cạnh tranh của ba khu vực kinh tế: Nhà nước, nước ngoài và tư nhân:
<small> </small>
1. Xép hang các doanh nghiệp ngành Xây dựng thuộc Danh sách VNR 500 — !
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
11 459 _ Tổng Công Ty Xây Dựng Cơng Trình Giao thông 5
<small> </small>
<small> </small>
2. Xếp hạng các doanh nghiệp ngành Xây dựng thuộc Danh sách VNR 500 — 300 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam
7 375 |Công Ty XD Dân Dụng & Công Nghiệp Delta § 386 Cơng Ty CP Xây Dựng Công Nghiệp
9 413 Công Ty TNHH Xây dựng Thương mại Thiên Nam 10 435 Công Ty CP Dau Tu & Xay Dung Giao Théng 11 465 Công Ty CP Dau Tư Xây Dựng Toàn Lộc _
12 478 Công Ty TNHH Xây Dựng Cơng Trình Hùng Vương
13 484 Công Ty TNHH Xây Dung & TM Dat Phuong Nam
(Theo vnr500.com.vn)
<small>Trang 27</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">Hàn Quốc: Công ty Ssangyong Engineering...
<small>Nhat Ban: Cong ty Sumitomo, Toda, Simizu, Penta Ocean, </small>
Fujitsu, Nipon Koe...
Trung Quéc: Téng céng ty xây dựng đối ngoại Quảng Tây, Công ty hợp tác kỹ thuật đối ngoại Thượng Hải,...
Pháp: Công ty BV, Công ty xây dựng nền móng Bachy Soletancle, Công ty Apave,...
Mỹ: Công ty Delta, Công ty chuyên doanh ứng lực trước Fressiney,..
<small>Hiện nay, có rât nhiêu đôi thủ cạnh tranh “khơng lơ” đã có mặt lâu </small>
thủ cạnh tranh phủ kín và ràng buộc các điều khoản độc quyền đưới nhiều hình thức.
e_ Điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh:
- Không những lớn hơn về quy mô mà cịn rất mạnh nhờ có vị trí
<small>- Sản phẩm, dịch vụ đã có Thương hiệu trên thị trường. </small>
- Có các bộ/ngành, tỉnh/thành phố "chủ quản" đứng đẳng sau, có
như những ưu ái trong việc vay vốn (có những khoản vốn ưu
khoản khá lớn vốn nước ngồi.
<small>- Có hắn một đội ngũ Marketing hoăc PR được đào tạo chuyên </small>
nghiệp và am hiểu về Tài chính. - Đã có những khách hàng quen thuộc
<small>e Điêm yêu của các đôi thủ canh tranh: </small>
- Một số doanh nghiệp nhà nước làm ăn thua lỗ do tình trạng trì
<small>trỆ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và </small>
yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp...máy
<small>. Trang 28 </small>
<small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>—=———— </small>
móc, thiết bị hiện có nhiều hạn chế, hoặc là cũ kỹ về thời gian
<small>sử dụng, chờ thanh lý nhưng được tận dụng, hoặc là lạc hậu về </small>
trình độ thiết bị kỹ thuật - công nghệ....
<small>- Họ lớn, đã hoạt động én định và có bộ máy cơng kềnh nên </small>
- Khá thỏa mãn với thành công hiện tại của mình.
Bên cạnh các doanh nghiệp lớn còn trên 3.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Lực lượng này đã tham gia tạo nên khơng khí tấp nap trong thi trường xây dựng, đáp ứng nhu cầu xây dựng to lớn của xã hội đang phát triển của nước ta và họ là những đối thủ đáng gườm mà công ty phải đương đầu.
2.2.1.3.3. Sự gia tăng chỉ phí giá cả:
Sự tăng giảm thất thường của giá cả ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ và kinh phí thực hiện cơng trình. Vì vậy, khi trúng thầu cũng là lúc công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, khơng có đủ khả năng thanh toán cho các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để tiếp tục thi công. Hậu quả là công tác thi công bị trì trệ,...Những biến động này nằm ngồi tầm
tránh khỏi.
hàng buôn bán vật liệu xây dựng nên cơng ty có nhiều nguồn để cung cấp nguyên vật liệu. Tuy nhiên, công ty chỉ quan hệ với một số nhà cung cấp
<small>quen thuộc, uy tín, sẵn sảng cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để cơng ty có </small>
thể hồn tất việc thi cơng nếu có sự gia tăng thất thường của giá cả làm ảnh
<small>hưởng đến tiến độ và kinh phí thực hiện các cơng trình. </small>
2.2.1.3.5. Van ban phap ly:
<small>tục rườm rà, phức tạp, chồng chéo làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công </small>
khi thực hiện bị vướng mắc đều phải hỏi và chờ đợi sự hướng dẫn của các
cơ quan chức năng giải quyết.
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35"><small>a Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>— </small> <sub>eee </sub>
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong:
2.2.2.1. Phân tích tình hình sử dụng nguồn lực tại Cơng ty 2.2.2.1.1.Tình hình tài chính:
Một đặc trưng của ngành xây dựng là cần một lượng vốn rất lớn và vốn bị đọng rất lâu ở các công trình, hay nói cách khác vòng quay của vốn rất chậm. Đặc điểm này dẫn đến thực tế là các Công ty xây dựng phải là những Cơng ty có nguồn vốn rất dồi dào đủ để trang trải chi phí thi cơng trong thời gian dài trước khi công trình hồn thành bàn giao cho bên chủ cơng trình. Do vậy, năng lực tài chính cũng là một yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty.
2.2.2.1.1.1. Các chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính của công ty trong 02 năm 2007-2008:
Bảng 2.2.2.1.1.1 : Bảng đánh giá tình hình tài chính của cơng ty Vina Home năm 2007-2008
<small>Lợi nhuận trước lãi vay và thuế 51.048 63.045 </small>
Thuế thu nhập doanh nghiệp 16.135 19.940
Lợi nhuận sau thuế 34.286 42.373
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
(Ngn: Phịng Kế tốn — Ti hông kê)
<small>a. Chỉ số về khả năng thanh toán: * Hệ số thanh toán ngắn hạn: </small>
Bảng 2.2.2.1.1.1.a: Hệ số thanh toán ngắn hạn
<small>* Hệ số thanh toán nhanh: </small>
<small>hạn </small>
Hệ số thanh toán nhanh năm 2007 = (115.433 — 20.180) / 190.535 = 0,49 Hệ số thanh toán nhanh năm 2008 = (152.490 — 32.672) / 203.109 = 0,58
<small>Trang 31</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37"><small>M] Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ce UNS CEN “UGC Kink doannh tat cong ty INH Thiet ke Xay dng Nha Vigt Nam __ a </small>
Cơng ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn tốt.
Qua kết quả trên ta nhận thấy gánh nặng nợ nần của công ty là khá nặng nề và có chiều hướng tăng trong năm 2008 so với năm 2007.
<small>* Khả năng thanh toản lãi vay: </small>
Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế / Lãi vay Khả năng thanh toán lãi vay năm 2007 = 51.048 / 626,98 = §1,42
<small>Khả năng thanh toán lãi vay năm 2008 = 63.045 / 732,33 = 86,09 </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38"><small>——————— </small>
Lợi nhuận trước lãi vay và thuế phản ánh số tiền mà công ty có thể sử dung để trả lãi vay. Nếu khoản tiền này quá nhỏ hay có giá trị âm thì cơng
khoản nợ công ty. Qua số liệu trên ta thấy khả năng thanh toán lãi vay cua năm 2008 cao hơn năm 2007, điều này chứng tỏ tình hình thu nhập của cơng ty đã có nhiều cải thiện và đang tăng lên.
<small>c. Các chỉ số về hoạt đơng: </small>
* Vịng quay hàng tôn kho:
Số vòng quay hàng tồn kho năm 2007 = 185.056 / 20.180 = 9,17
Bảng 2.2.2.1.1.1.d: Vòng quay hàng tôn kho
Từ kết quả trên ta nhận thấy số vòng quay hàng tồn kho giảm, cụ thể là năm 2008 giảm 3,08 vòng so với năm 2007. Giá trị hàng tồn kho năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 12,492 (100.000 đồng) hay tăng 61,90%. Giá
cho vòng quay hàng tồn kho giảm 3,08 vòng hay giảm 33,55% so với năm 2007.
* Kỳ thu tiền bình quân:
ngày
Kỳ thu tiền bình quân năm 2007 = 57.235 / 185.056 * 360 = 111,34 ngày Kỳ thu tiền bình quân năm 2008 = 70.139 / 199.102 * 360 = 126,82 ngày
<small>Trang 33</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small> </small>
Qua số liệu phân tích trên, ta thấy kỳ thu tiền bình quân năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 15,48 ngày. Tỷ số này là cao và trong năm 2008, công ty đã bị ứ đọng vốn trong khâu thanh toán hơn so với năm 2007 do trong năm 2008 cơng ty có nhiều cơng trình thi cơng q đài nên bị ứ đọng vốn là chuyện đương nhiên. Những con số này cho thấy khả năng thu hồi nợ của đơn vị ngày càng xấu đi.
<small> </small><sub>Bang 2.2.2.1.1.1.f: Vong quay von co dinh </sub>
* SO vong quay toan bé von:
Số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Toàn bộ vốn Số vòng quay toàn bộ vốn năm 2007 = 185.056 / 328.413 = 0,56 Số vịng quay tồn bộ vốn năm 2008 = 199.102 / 335.940 = 0,59
<small>Trang 34 </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40"><small>Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam </small>
<small>doanh đều hướng tới mục tiêu cao nhât là thu về lợi nhuận. Lợi nhuận là </small>
chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận chịu ảnh hưởng của quy mô sản xuất và chất lượng công tác nên chưa phản ánh được chính xác hiệu quả sử dụng vốn. Do đó, để đánh giá đúng đắn hiệu quả sử dụng vốn phải phân tích Tỷ suất
<small>lợi nhuận trên doanh thu. </small>
<small>* Ty suất lợi nhuận trên doanh thu: </small>
Bảng 2.2.2.1.1.1.h: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Tỷ suất này phản ánh cứ một đồng doanh thu thuần thì có bao nhiêu phần trăm lợi nhuận. Sự biến động của tỷ số này phản ảnh sự biến động về hiệu quả hay ảnh hưởng của các chiến lược tiêu thụ, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua bảng trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận năm 2008 cao hơn năm
<small>Trang 35</small>
</div>