Chuyên đề Ra quyết định trên cơ sở chi phí

PHẦN 1:
TỔNG QUAN CHUYÊN ĐỀ
I. LÝ DO NGHIÊN CỨU CHUYÊN ĐỀ.
Kế toán quản trị là một lĩnh vực kế toán được thiết kế để thỏa mãn nhu cầu thông tin
của các nhà quản lý và các cá nhân khác làm việc trong một tổ chức, trong đó kế toán quản
trị chi phí là một bộ phận, các nhà quản lý dựa vào các thông tin kế toán quản trị chi phí để
hoạch định, kiểm soát, tổ chức thực hiện và quan trọng nhất chính là đưa ra các quyết định
về chiến lược, tài chính quan trọng cho đơn vị, tổ chức.
Thật vậy, trong quá trình quản lý, điều hành và phát triển doanh nghiệp, tổ chức, các
nhà quản lý phải thường xuyên đương đầu với những quyết định tuy rất đơn giản nhưng lại
rất khó trả lời như sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và sản xuất bao nhiêu là đủ… Hiện
nay, việc quản lý các chi phí phát sinh trong doanh nghiệp sao cho có hiệu quả luôn là một
quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của
những chi phí phát sinh, chính vì vậy nắm rõ được các loại chi phí sẽ là điểm mấu chốt để
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 1
nhà quản trị có thế quản lý tốt và có những quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Để tìm hiểu rõ hơn các vấn đề trên chúng ta cần nghiên cứu chuyên đề “Ra
quyết định dựa trên cơ sở chi phí”.
II. MỤC TIÊU.
Chuyên đề này nhằm giới thiệu các loại chi phí có liên quan đến quá trình ra quyết
định. Nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản để phần nào giúp hiểu được phân loại chi phí
theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với từng mục đích sử dụng, xác định được các loại chi
phí làm cơ sở ra quyết định một cách hợp lý nhất.
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
Chuyên đề này muốn giới thiệu phương pháp lấy chi phí làm cơ sở ra quyết định tại
các doanh nghiệp, đây là một trong những phương pháp hiện đại trong kế toán quản trị.
PHẦN 2:
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ
CĂN CỨ CƠ SỞ CHI PHÍ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 2
Quá trình ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ

nhiều phương án khác nhau, trong đó mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông
tin về chi phí nhằm đạt được lợi ích kinh tế cao nhất.
I. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU (TARGET COST).
1. Khái niệm:
Phương pháp chi phí mục tiêu là tổng thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép
đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và kế hoạch hóa sản
phẩm mới. Phương pháp cũng cho phép thiết lập một hệ thống kiểm soát chi phí ở giai đoạn
sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt được mục tiêu lợi nhuận đã được xác định.
Hay nói cách khác, chi phí mục tiêu là phương pháp quản trị chi phí được sử dụng nhằm đạt
được lợi nhuận đã đặt ra.
2. Các bước thực hiện:
Bước 1: Xác định chi phí mục tiêu theo các bộ phận sản phẩm sản xuất:
Việc xác định chi phí cho các bộ phận này phải dựa vào mức độ quan trọng khác nhau về vai
trò của các bộ phận đối với sản phẩm. Từ đó xác định tỷ lệ chi phí của từng bộ phận trong
tổng chi phí cấu thành sản phẩm.
Bước 2: Tổ chức thực hiện các mục tiêu chi phí đã xác định:
Quá trình thực hiện những thành phần của sản phẩm có chi phí cao so với tầm quan trọng đã xác
định ở bước 1. Từ đó phải có phương pháp điều chỉnh, quản lý chặt chẽ để hạ thấp chi phí sản
xuất. Việc sản xuất các thành phần này cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với tầm quan
trọng của nó có trong sản phẩm sản xuất.
Bước 3: Đánh giá kết quả
Nếu chi phí sản xuất vượt qua chi phí mục tiêu và đạt được đến chi phí trần, cần phải dừng
lại các hoạt động ở bước 2 vì sản phẩm sản xuất không mang lại lợi nhuận mong muốn.
Ví dụ: Công ty điện cơ Hà Nội đang nghiên cứu triển khai sản xuất một loạt quạt cây
mang nhãn hiệu FA 2011 với những số liệu dự toán cho năm N:
- Số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ 1.000 chiếc
- Giá bán: 1 triệu đồng/chiếc
- Lợi nhuận mong muốn của nhà quản trị là 30%/tổng doanh thu
Yêu cầu:
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 3

1. Xác định tổng chi phí mục tiêu của các thành phần theo mức độ quan trọng của các
chức năng sau:
• Tốc độ gió: 40%
• Độ bền: 20%
• Hoạt động yên lặng: 15%
• Mẫu mã: 15%
• Điều khiển từ xa và hẹn giờ: 10%
2. Giả thiết chi phí thực tế sản xuất quạt điện FA 2011 năm N là 800 triệu đồng. Với
chi phí trần là 75% tổng doanh thu, bạn có tư vấn gì cho Ban Giám đốc công ty?
3. Năm N, chi phí thực tế sản xuất của thành phần "Tốc độ gió" là 220 triệu đồng, bạn
có kiến nghị gì đối với nhà quản trị công ty?
Bài giải:
1. Xác định tổng chi phí mục tiêu của các thành phần:
Tổng chi phí mục tiêu = Tổng doanh thu mục tiêu - Lợi nhuận mong muốn
= 1.000 triệu – 300 triệu = 700 triệu đồng
Chi phí mục tiêu của các thành phần cấu thành quạt điện:
Tốc độ gió: 40% * 700 = 280 triệu đồng
Độ bền: 20% * 700 = 140 triệu đồng
Hoạt động yên lặng: 15% * 700 = 105 triệu đồng
Mẫu mã: 15% * 700 = 105 triệu đồng
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 4
Điều khiển từ xa và hẹn giờ: 10% * 700 = 70 triệu đồng
2. Nếu chi phí trần là 75% thì chi phí tối đa có thể chấp nhận được là 750 triệu. Trong
khi đó chi phí thực tế là 800 triệu vượt mức chi phí tối đa có thể chấp nhận được. Ban giám
đốc có thể xem xét đến việc dừng dự án sản xuất sản phẩm quạt điện FA 2011 vì không đạt
mức lợi nhuận mong muốn.
3. Chi phí thực tế sản xuất của thành phần "Tốc độ gió" là 220 triệu đồng. Trong đó,
chi phí mục tiêu của tốc độ gió là 40% (280 triệu đồng). Như vậy, chi phí thực tế sản xuất
thấp hơn chi phí mục tiêu là 60 triệu đồng. Nhà quản trị cần đánh giá nguyên nhân điều
chỉnh quá trình sản xuất hợp lý. Có thể nhà quản trị đã lựa chọn đầu tư hợp lý, lựa chọn công

nghệ phù hợp mang lại hiệu suất cao tiết kiệm được chi phí sản xuất đối với thành phần này.
Tuy nhiên cũng cần phải xem xét lại kế hoạch hóa quá trình xác định chi phí mục tiêu cho
thành phần này.
3. Mục tiêu:
- Kiểm soát chi phí ở từng khâu sản xuất
- Phát hiện ra các chi phí không hữu ích
- Hạ thấp chi phí sản xuất
- Dự đoán được mục tiêu lợi nhuận
4. Khả năng vận dụng tại Việt Nam:
Mô hình phương pháp chi phí mục tiêu phù hợp với môi trường sản xuất tiên tiến,
hiện đại, tự động hóa cao, ở Việt Nam thường được vận dụng vào các công ty sản xuất đồ
điện tử, các sản phẩm viễn thông, các sản phẩm, dịch vụ sản xuất theo đơn đặt hàng
Đối với các doanh nghiệp ở nước ta, phương pháp này dường như còn mới, vì quản
trị chi phí nói chung và kế toán quản trị nói riêng chưa được coi trọng đúng mức và đang ở
giai đoạn đầu của quá trình định hình. Mặc dù, tổ chức sản xuất và quản lý ở nước ta có sự
cách biệt lớn so với các nước phát triển, khả năng vận dụng phương pháp này ở các công ty
có áp dụng qui trình công nghệ hiện đại và tổ chức sản xuất tiên tiến là hoàn toàn có thể.
Thật vậy, phân tích nội dung quản trị chi phí theo mục tiêu cho thấy, phương pháp này có
vài điểm giống phương pháp quản trị chi phí theo định mức và kế hoạch - một phương pháp
đã được vận dụng từ rất lâu ở các doanh nghiệp nước ta. Sự khác biệt lớn ở đây liên quan
đến kiểm soát chi phí và sự phối hợp của tất cả các giai đoạn của qui trình sản xuất để cắt
giảm chi phí. Có thể nói rằng, không có nhiều ràng buộc đặc biệt về vận dụng phương pháp
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 5
này ở các doanh nghiệp Việt Nam. Có chăng chỉ là ý thức và khả năng tổ chức của nhà quản
trị doanh nghiệp. Vận dụng phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị phải phân chia quy trình
sản xuất phù hợp với kết cấu sản phẩm đã được xác lập ở giai đoạn thiết kế sản phẩm, hoạch
định kế hoạch chi phí ở các bộ phận theo mức độ quan trọng của các bộ phận cấu thành sản
phẩm được chế tạo ở bộ phận đó, và tổ chức kiểm soát chi phí ở tất cả các khâu. Để làm
được điều này, một mặt, quy trình sản xuất phải được phân định thành nhiều giai đoạn, tổ
chức sản xuất phải được phân chia theo nhiều cấp sản xuất phù hợp với các giai đoạn quy

trình sản xuất, mặt khác đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận kỹ thuật, bộ phận
quản lý sản xuất và bộ phận kế toán quản trị của doanh nghiệp để phân tích, phát hiện và cải
tiến không ngừng qui trình chế tạo, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và tài chính.
II. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABC-
ACTIVITY BASED COSTING).
1. Khái niệm:
Phương pháp chi phí dựa trên hoạt động là một phương pháp đo lường chi phí và mức
độ thực hiện các hoạt động liên quan đến chu trình và đối tượng chịu phí. Từ đó, phân bổ chi
phí các hoạt động dựa trên việc sử dụng các nguồn lực và mức độ sử dụng các hoạt động để
tìm ra mối quan hệ xác định tiêu thức phân bổ cho các hoạt động.
Đây là một phương pháp tính chi phí được sử dụng để tính thẳng chi phí chung vào
các đối tượng tính chi phí. Phương pháp ABC xác định toàn bộ nguồn chi phí hoạt động, sau
đó phân bổ những chi phí đó theo sản phẩm và dịch vụ dựa trên khối lượng hoạt động hay
giao dịch xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ hay sản phẩm
2. Tiến trình thực hiện:
Bước 1: Toàn bộ chi phí phát sinh trong k} được tập hợp và phân bổ cho từng hoạt
động theo mức tiêu hao chi phí thích hợp.
Bước 2: Căn cứ vào mức độ tham gia của từng hoạt động vào quá trình sản xuất, kinh
doanh sản phẩm để phân bổ chi phí các hoạt động vào giá thành sản phẩm.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 6
3. Các bước thực hiện:
Bước 1: Xác định hoạt động
Việc xác định các hoạt động là theo đặc thù cho mỗi công ty, quá nhiều hoạt động và hệ
thống thì rất khó quản lý và thông tin quá ít thì sẽ không có ý nghĩa. Việc thiết kế các hoạt động
thành các cấp độ khác nhau là thật sự cần thiết.
Bao gồm sự giúp đỡ hỗ trợ kỹ thuật, danh mục, các cuộc gọi bán hàng,…Các doanh
nghiệp thường mong đợi danh mục hàng hóa sẽ phát triển như việc mở rộng khách hàng.
Bước 2: Nhận diện các chi phí cần theo dõi
Các chi phí nào liên quan trực tiếp đến đối tượng tính giá thì tâp hợp trực tiếp cho đối
tượng đó.

Ví dụ như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thì được tập hợp cho sản phẩm cuối cùng.
Nhưng cũng có ví dụ khác, việc chuẩn bị một danh mục sản phẩm có thể tiêu thụ nhiều giờ
lao động gián tiếp và các nguồn tài nguyên nội bộ khác có liên quan đến một trung tâm chi
phí hoạt động, nhưng nó cũng có thể liên quan đến một máy in hoặc dịch vụ bưu chính bên
ngoài và chi phí đó có thể được bắt nguồn từ quyền của đối tượng chi phí "khách hàng".
Bước 3: Phân bổ chi phí gián tiếp vào hoạt động
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 7
Sau khi đã xác định được các chi phí tập hợp trực tiếp cho các đối tượng, các chi phí
còn lại tập hợp theo hoạt động. Điều này có lúc dễ dàng, hợp lý nhưng đôi khi cũng khó
khăn. Ví dụ có một nhóm nhân viên kỹ thuật không làm gì nhưng để sản xuất thì máy móc
phải được cài đặt trước đó. Chi phí của nhóm này có thể dễ dàng gán cho máy hoạt động
thiết lập, do đó sẽ được phân bổ cho một loạt các sản phẩm cuối cùng.
Bước 4: Tính toán và phân bổ chi phí cho các đối tượng
Dựa vào tỷ lệ chi phí cho một đơn vị hoạt động để tính toán chi phí cho các đối tượng.
Ví dụ: Công ty A sản xuất 2 mặt hàng R và V. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và
chi phí nhân công trực tiếp cho từng loại sản phẩm trong k} như sau:
Số lượng sản
phẩm sản
xuất (cái)
Số giờ
công/SP
Chi phí NVL
trực tiếp/SP
(1.000đ)
Chi phí nhân
công trực
tiếp/SP
(1.000đ)
Sản phẩm R 10.000 2 45 20
Sản phẩm V 5.000 2 25 20

Tổng chi phí sản xuất chung của công ty trong k} là: 450.000 (ngàn đồng).
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 8
Hoạt động
Chi phí sản
xuất chung
phát sinh
(1000đ)
Khối lượng
thực hiện
hoặc công việc
Tỷ lệ cho 1 lần hoặc 1 công việc
SP R SP V
Số máy (cái) 102.000 300 200 60
Số lần kiểm tra chất lượng (lần) 220.000 10.000 5.000 14
Giờ máy hoạt động (giờ) 112.000 6.000 14.000 10
Nguyên vật liệu được giao (lần) 16.000 120 80 50
Cộng 450.000
Theo phương pháp truyền thống, Công ty A đã sử dụng tổng thời gian lao động trực
tiếp để làm căn cứ phân bổ chi phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm.
Tỷ lệ chung phân bổ = Tổng chi phí sản xuất chung/Tổng số giờ công lao động trực tiếp
= 450.000/(10.000 x 2 + 5.000 x 2)=15
Với tỷ lệ này, chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm theo phương pháp truyền
thống được tính như sau:
Chỉ tiêu Sản phẩm R Sản phẩm V
Chi phí NVL trực tiệp 45 25
Chi phí nhân công trực tiếp 20 20
Chi phí nhân công trực tiếp 15 x 2 = 30 15 x 2 = 30
Cộng 95 75
Chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm theo phương phương pháp ABC:
Hoạt động Sản phẩm R(10.000 SP) Sản phẩm V (5.000 SP)

Số lần
thực
hiện
Tổng CPSXC CPSX
C đơn
vị
Số lần
thực
hiện
Tổng
CPSXC
CPSX
C đơn
vị
Số máy (cái) 300 300 x 60 =
18.000
1,8 200 200 x 60 =
12.000
2,4
Số lần kiểm tra
chất lượng (lần)
10.000 10.000 x 14 =
140.000
14 5.000 5.000 x 14
=70.000
1,4
Giờ máy hoạt
động (giờ)
20.000 20.000 x 10 =
60.000

6 14.000 14.000 x 10
=
140.000
28
Nguyên vật liệu
được giao (lần)
200 200 x 50 =
6.000
0,6 120 120 x 50 =
4.000
0,8
Cộng 224.000 22,4 226.000 45,2
Sản phẩm R
(1.000đ)
Sản phẩm V
(1.000đ)
Giá thành theo ABC 87,4
(45+20+22,4)
90,2 (25+20+45)
Giá thành theo phương pháp truyền thống 95 75
Phương pháp truyền thống làm cho giá thành sản phẩm R bị phản ánh cao hơn thực tế
7.400đồng, và giá thành sản phẩm V bị phản ánh thấp hơn thực tế 15.000đ.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 9
Vậy nếu dựa trên thông tin về giá thành sản phẩm theo phương pháp truyền
thống thì doanh nghiệp A có thể có quyết định sai lầm (VD: ngừng sản xuất sản phẩm có
lãi là R và tập trung sản suất sản phẩm không có lãi là V, vậy doanh nghiệp A càng bị lỗ).
4. Ưu nhược điểm:
Ưu điểm:
- Cung cấp thông tin về giá thành sản phẩm với độ chính xác cao hơn hệ thống
chi phí truyền thống.

- Cung cấp thông tin phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động và ra quyết
định kinh doanh.
- Cung cấp một sự hiểu biết cụ thể hơn về mối quan hệ CVP (Chi phí-Khối
lượng-Lợi nhuận).
- Phục vụ cho công tác quản lý trên toàn doanh nghiệp.
Nhược điểm:
- Chi phí để phát triển hệ thống ABC là rất lớn.
- Một số khoản chi phí sản xuất chung phân bổ khó khăn
- Lệ thuộc vào qui trình sản xuất kinh doanh.
- Vận dụng ABC có thể làm thay đổi cơ cấu tổ chức.
- Kém chính xác trong ngắn hạn
5. So sánh phương pháp ABC với phương pháp truyền thống:
Phương pháp ABC có thể biến một chi phí gián tiếp thành một chi phí trực tiếp với
một đối tượng tạo lập chi phí xác định. Việc lựa chọn các hoạt động và tiêu chuẩn phân bổ
chi phí hợp lý giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có được những báo cáo về giá thành sản
phẩm, dịch vụ với độ tin cậy cao hơn nhiều so với phương pháp truyền thống.
Về cơ bản phương pháp tính giá ABC khác với phương pháp truyền thống ở hai điểm sau:
Thứ nhất, giá thành sản phẩm theo ABC bao gồm toàn bộ các chi phí phát sinh trong
k}, kể cả các chi phí gián tiếp như chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp.
Thứ hai, phương pháp ABC phân bổ chi phí phát sinh vào giá thành mỗi sản phẩm
dựa trên mức chi phí thực tế cho mỗi hoạt động và mức độ đóng góp của mỗi hoạt động vào
quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kết quả là giá thành sản phẩm phản ánh hính xác
hơn mức chi phí thực tế kết tinh trong mỗi đơn vị sản phẩm
6. Vận dụng:
Với những ưu, nhược điểm như vậy, mô hình ABC có thể được vận dụng thích hợp
trong các doanh nghiệp có các điều kiện như sau:
Sản phẩm được sản xuất có sự đa dạng về chủng loại, mẫu mã, phức tạp về kỹ thuật.
Quy trình chế tạo sản phẩm đòi hỏi phải có sự kết hợp nhiều giai đoạn công nghệ, nhiều hoạt
động.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 10

Chi phí sản xuất chung chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí sản xuất và
ngày càng có xu hướng tăng lên.
Tính không chính xác của mô hình mà doanh nghiệp đang áp dụng khá lớn làm cho thông
tin được cung cấp ít có tác dụng đối với các nhà quản trị trong việc ra quyết định.
Áp lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.
Việc áp dụng phương pháp tính ABC vào doanh nghiệp sẽ trang bị những thông tin
chi phí chính xác một cách có hệ thống để giúp nhà quản lý có thể đề ra được những chiến
lược định giá bán cạnh tranh quản trị chi phí hiệu quả.
III. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG (COST OF
QUALITY).
1. Khái niệm:
Mục tiêu của doanh nghiệp là phát triển bền vững và lợi nhuận .
Cơ cấu giá bán: Cơ hội khi giảm chi phí:
Chi phí chất lượng rất lớn: chiếm đến 20%-40% của doanh số bán hàng (theo nghiên
cứu của Joshep M.Juran trong ấn bản chuyên luận “Sổ tay quản lý chất lượng”)
Chi phí sai lỗi (một phần của chi phí chất lượng) thường chiếm khoảng 15%-20% của
doanh số bán hàng của một tổ chức; 35% doanh thu của các công ty cung cấp dịch vụ (Theo
số liệu thống kê của qualitydigest.com)
Với các đặc điểm như trên, chi phí chất lượng không chỉ quan trọng với các nhà quản
lý vì chiếm phần đáng kể trong doanh số (và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng
hơn mức chi phí này còn tỷ lệ nghịch với thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 11
vững của doanh nghiệp. Việc giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp hai cơ hội để tăng
cường tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là duy trì giá bán
và tăng tỷ suất lợi nhuận. Với phần lớn các doanh nghiệp, việc xem xét chi phí chất lượng ở
tất cả các bộ phận và công đoạn có thể giúp hoạch định và thực hiện việc cắt giảm chi phí
chất lượng.
Vậy “chi phí chất lượng” là gì và nó nằm ở đâu trong hoạt động của một doanh
nghiệp. Chi phí này có vai trò và tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, dựa trên tính toán và đo lường chi phí chất lượng sẽ làm cơ sở cho ban lãnh đạo,

các nhà quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn trong hoạt động cho đơn vị.
Chi phí chất lượng (COQ) là khoản chi phí đầu tư chất lượng nhằm làm cho sản
phẩm phù hợp với mục đích và yêu cầu của khách hàng trong phạm vi nguồn lực của
doanh nghiệp.
Chi phí chất lượng giúp nhà quản lý nhận biết các cơ hội cải tiến chất lượng, thực
hiện các hoạt động khắc phục, và đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
2. Phân loại: Chi phí này được chia làm hai nhóm chính
Chi phí cho sự phù hợp (Conformance costs): Là những chi phí phải bỏ ra để đảm
bảo rằng các sản phẩm được chế tạo hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu
chuẩn kỹ thuật, có 2 nội dung gồm:
Chi phí phòng ngừa (Prevention cost): gắn liền với các hoạt động được thiết kế để
phòng ngừa lỗi xảy ra, bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan đến:
- Huấn luyện và đào tạo về chất lượng
- Nghiên cứu thử nghiệm, xem xét lại sản phẩm mới,
- Thực hiện vòng tròn chất lượng, kỹ thuật chất lượng và thẩm định chất lượng,
- Điều tra năng lực nhà cung cấp, hỗ trợ kỹ thuật của bên bán máy móc thiết bị,
- Phân tích năng lực quá trình.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 12
Chi phí thẩm định (Appraisal cost): gắn liền với việc đánh giá các sản phẩm đã hoàn
thành và thẩm tra sự phù hợp đối với các tiêu chí và quy trình của tất cả các chức năng, bao
gồm chi phí kiểm tra, thử, và kiểm tra lại các hoạt động (mua sắm, sản xuất hoặc tác nghiệp
và hoàn thiện).
Chi phí cho sự không phù hợp (Non conformance costs) hay là chi phí lỗi (failure
costs): là các chi phí gắn liền với các sản phẩm hoặc dịch vụ không phù hợp với yêu cầu của
khách hàng.
Chi phí lỗi nội bộ (failure costs): là các chi phí phải chịu trước khi giao sản phẩm
hoặc dịch vụ cho khách hàng, Chi phí này gắn liền với các lỗi tìm được trước khi giao hàng
cho khách bao gồm:
- Chi phí về phế phẩm, hư hỏng : chi phí lao động, nguyên liệu, và chi phí sản

xuất chung đã được cấu thành trong phế phẩm và không có khả năng thu hồi.
- Chi phi về sản phẩm làm lại: chi phí phục hồi các sản phẩm sai hỏng để biến
chúng thành chính phẩm.
- Chi phí về phân tích sai hỏng: các chi phí xác định nguyên nhân gây ra phế
phẩm
Chi phí lỗi bên ngoài: chi phí tìm ra lỗi xuất hiện sau khi sản phẩm được chuyển hoặc
dịch vụ được cung ứng. bao gồm:
- Chi phí bảo hành: các khoản chi phí liên quan đến việc thay thế và sửa chữa
các sản phẩm còn trong thời gian bảo hành.
- Chi phí điều tra phàn nàn của khách hàng,
- Chi phí thu hồi sản phầm, hàng hóa trả lại
- Chiết khấu
- Các nghĩa vụ khác liên quan đến sản phẩm
Chi phí cho sự không phù hợp thường chiếm đến 80% trong tổng chi phí chất lượng,
trong khi chi phí cho sự phù hợp chỉ chiếm khoảng 20% ( Theo một báo cáo của Boise State
University (Mỹ).
3. Các bước thực hiện:
Bước 1: Tập hợp chi phí chất lượng theo hạng mục
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 13
Cần có sự tham gia của các kế toán viên để thiết lập mức độ chi tiết và kết hợp các
hoạt động theo các hạng mục chi phí.
Làm rõ mục đích của hạch toán chi phí chất lượng tại thời điểm khởi đầu để quyết
định chiến lược thực hiện và tránh các khó khăn sau này.
Kiểm tra những thay đổi tiềm tàng cho mỗi yếu tố chi phí theo cả số tương đối lẫn số tuyệt
đối.
Bước 2 : Lập báo cáo chi phí chất lượng
Điều quan trọng khi lập báo cáo COQ là làm sao đảm bảo chi phí chất lượng được tập
hợp một cách đúng đắn. Thông thường, những vấn đề sau đây cần phải được giải quyết: Chi
phí chung được tính như thế nào, khi rất nhiều chi phí liên quan đến chất lượng thường được
coi là một phần của chi phí chung, trong khi các chi phí khác được xem là chi phí trực tiếp

và trừ đi một phần chi phí chung. Chi phí thẩm định và chi phí lỗi nội bộ thường đơn gản,
vấn đề thường gặp là các chi phí liên quan đến phòng ngừa và lỗi bên ngoài.
Ghi chép cách thức tính toán chi phí liên quan đến chất lượng, từ đó có thể kiểm tra
sự phù hợp khi so sánh giữa các bộ phận, sản phẩm hoặc tại các thời điểm khác nhau, những
khoản chi phí vượt trội chi phí tiêu chuẩn.
Ví dụ:
Hoạt động lắp chuẩn bị máy và thử nghiệm là các hoạt động chất lượng hoặc là một
phần của hoạt động sản xuất.
Đối với một hạng mục chi phí (như huấn luyện), phần nào được tính cho chất lượng,
phần nào không?
Các vấn đề này cần phải được thảo luận giữa các bộ phận: chất lượng, mua sắm, kỹ
thuật, sản xuất và kế toán, để đạt được sự đồng thuận trước khi thu thập dữ liệu COQ.
Với sự trợ giúp của bộ phận kế toán, mối liên hệ giữa các hạng mục chi phí thông
thường và các hạng mục chi phí chất lượng có thể được so sánh thông qua sổ cái.
Bước 3: Phân tích và sử dụng thông tin chi phí chất lượng
Tập hợp chi phí cho từng bộ phận, theo loại lỗi, loại sản phẩm, nguyên nhân, nhà
cung cấp v.v. Xác định trách nhiệm của các bộ phận và con người cụ thể đối với các chi phí.
Xếp hạng các vấn đề và các dự án giảm chi phí theo qui mô và mức độ quan trọng.
Cơ sở tính chi phí chất lượng:
- Nếu chỉ có chi phí chất lượng sẽ không cung cấp đủ thông tin để phân tích.
- Cần phải có cơ sở để phân tích quan hệ giữa chi phí chất lượng với một số vấn
đề dễ biến động của doanh nghiệp
- Những cơ sở tiêu biểu: nhân công, sản xuất, tiêu thụ, đơn vị sản phẩm
- Cần tính từng chỉ số so sánh giữa chi phí chất lượng và từng yếu tố cơ sở.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 14
- Nhân công: chi phí chất lượng/giờ làm việc trực tiếp hoặc chi phí chất lượng/1 đồng
lương nhân công trực tiếp
- Sản xuất: Chi phí chất lượng/1 đồng chi phí sản xuất
- Tiêu thụ: Chi phí chất lượng/1 đồng doanh thu thuần
- Đơn vị sản phẩm: Chi phí chất lượng/1 đơn vị sản phẩm

So sánh các hạng mục chi phí chất lượng sẽ đem lại những thông tin hữu ích.
Thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng 3 chỉ số để so sánh xu hướng chi phí chất
lượng.
Hiện nay các doanh nghiệp dùng nhiều chỉ số khác nhau (nên sử dụng càng nhiều chỉ
số càng tốt).
Các chỉ số phản ánh sự quan tâm của những người quản lý vào những lĩnh vực đang
diễn ra hoạt động cải tiến chất lượng
Các chỉ số tiêu biểu:
- Tỉ lệ phần trăm chi phí lỗi trong vận hành so với tổng chi phí sản xuất
- Phần trăm chi phí chất lượng trong mua sắm so với tổng chi phí vật tư
- Phần trăm Chi phí chất lượng trong thết kế so với tổng chi phí thiết kế
Phân tích chi phí chất lượng thông qua các công cụ: thông dụng nhất là phân tích
Trend (xu hướng) và phân tích Pareto
Phân tích Trend (xu hướng)
- So sánh mức chi phí hiện tại với mức chi phí trong quá khứ
- Cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch dài hạn, cho việc điều tra và đánh giá
các chương trình quản lý chất lượng
- Được xây dựng dựa trên hạng mục chi phí, các tiểu mục, theo sản phẩm, theo
nhà máy v.v.
Phân tích Pareto: Phân tích theo nhân viên, máy móc thiết bị, bộ phận, chủng loại
sản phẩm, hạng mục
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 15
4. Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí:
Lợi ích của việc sử dụng chi phí chất lượng: Như chất xúc tác, hướng con người vào
các hành động vì chất lượng một cách nghiêm túc. Xác định thứ tự ưu tiên, nhấn mạnh các
lĩnh vực cần đầu tư để đem lại hiệu quả cao nhất cho các nhà quản lý. Là một chỉ dẫn cho
việc chi tiêu ngân quỹ dành cho chất lượng.
Cơ sở chi phí chất lượng ra quyết định: Sử dụng chi phí chất lượng như một công cụ
báo cáo và kiểm soát quá trình thường xuyên: việc tính toán và đo lường chi phí chất lượng
được thể hiện qua bảng báo cáo chất lượng sẽ làm cơ sở cho ban lãnh đạo, các nhà quản lý

đưa ra những quyết định quan trọng trong đơn vị như: Hiểu rõ hiện trạng việc thực hiện hệ
thống quản lý chất lượng; nhận biết được các chi phí và triển khai các họat động cải tiến để
nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí; đưa ra các quyết định trong việc thiết kế sản
phẩm, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, máy móc và thay đổi công nghệ; quản lý rủi ro từ việc
đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp vật tư, nhà cung cấp dịch vụ; thấy được nhu cầu tuyển
dụng và đào tạo nhân viên; thiết lập ngân sách hàng năm; thiết lập muc tiêu, và đo lường
chỉ số thực hiên công việc; đo lường sự hài lòng của khách hàng…
Tập trung các hoạt động kế toán và kiểm soát vào việc giảm các chi phí cho sự không
phù hợp. Lợi ích kinh tế sẽ có được từ việc thay đổi các quá trình để giảm chi phí lỗi. Mục
tiêu là giảm dần chi phí cho sự không phù hợp đến 0.
Đánh giá chi phí cơ hội: Quan tâm đến tác động của việc mất khách hàng do một vài
lỗi chất lượng dẫn đến sự bất mãn của khách hàng. Hiện tượng này xuất hiện khi khách hàng
hiện thời không tiếp tục mua hàng, hoặc giảm bớt các giao dịch với doanh nghiệp.
Một vài công ty sử dụng phương pháp này để phân tích sự rời bỏ của khách hàng và
tính toán giá trị của việc mất doanh thu.
Đánh giá lợi ích của chất lượng (Return on quality- ROQ ):Đánh giá không chỉ dựa
trên các khoản chi phí tiết kiệm được. Câu hỏi là: liệu khách hàng có mua nhiều hơn và trả
nhiều hơn cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khi doanh nghiệp đầu tư nhiều vào chất
lượng. Phương pháp này đòi hỏi khách hàng chú trọng đến tiết kiệm chi phí chất lượng và
ROQ có liên hệ mật thiết với ROI của công ty.
Hỗ trợ sản xuất bằng việc chú trọng đến các thông tin sản xuất cụ thể không mang
tính tài chính.
Các công ty kết hợp các thông số từ bộ phận kế toán, sản xuất, nhân sự, khách hàng
và các bên liên đới để có được một thông số đánh giá hiệu quả tích hợp
Các tiêu chí đánh giá
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 16
Các tiêu chí Thước đo tài chính Thước đo phi tài chính
Hài lòng của
khách hàng
Chi phí lỗi bên ngoài Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Hao phí dịch vụ bảo hành Giao hàng đúng hạn
Số lượng phàn nàn của khách hàng
Hiệu quả hoạt
động nội bộ
Chi phí thẩm định
Chi phí lỗi nội bộ
Tỉ lệ lỗi
Sản lượng
Chi phí phòng ngừa Thời gian chờ
Công suất dư thừa
Thời gian máy hỏng ngoài dự kiến
Phân tích sự rời bỏ của khách hàng
Sự rời bỏ của khách hàng có thể được xem là phế phẩm của dịch vụ
Phế phẩm này cũng có chi phí: chi phí cho sự bất mãn của khách hàng. Khi các doanh
nghiệp dịch vụ bắt đầu đo lường tiêu chí này, họ sẽ thấy sự cấp thiết phải giảm thiểu nó.
Tỉ lệ rời bỏ: Tỉ lệ phần trăm khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh trong 1 năm.
Chi phí mất khách hàng: Công ty giữ được khách hàng càng lâu, càng kiếm được
nhiều tiền từ họ. Điều này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 17
Lợi nhuận do một khách hàng mang lại sẽ tăng theo thời gian do những yếu tố sau:
Chi phí thu hút một khách hàng mới; Tăng số lượng sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ; Giảm
chi phí vận hành (có nhiều kinh nghiệm với khách hàng, công ty sẽ phục vụ họ hiệu năng
hơn); Lợi nhuận tiềm ẩn nhờ sự tham khảo (quảng cáo miễn phí nhờ khách hàng trung
thành); Giá cao (thu giá cao vì khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp).
Mặc dù mức độ quan trọng của các yếu tố này khác nhau đối với từng ngành, kết quả
cuối cùng vẫn là khách hàng càng lâu dài sẽ tạo ra lợi nhuận ngày càng nhiều
5. Ứng dụng:
Hiện nay có rất nhiều công ty trên thế giới đã tiến hành đo lường và báo cáo “Chi phí
chất lượng” nhằm giúp các nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiểu rõ hơn tính hiệu quả của việc

xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Điển hình như công ty II-VI tại Việt
Nam, thuộc tập đoàn Marlow Industry của Mỹ (tập đoàn được trao giải thưởng Malcom
Baldrige), trong nhiều năm qua đã áp dụng rất thành công mô hình quản lý chi phí chất
lượng trong quá trình sản xuất và kinh doanh của mình.
Theo khảo sát của Công ty tư vấn APAVE, có hơn 85 % các doanh nghiệp Việt Nam
chưa kiểm soát tốt vấn đề chi phí chất lượng của doanh nghiệp mình.
Theo một cuộc điều tra với khoảng 200 doanh nghiệp và tổ chức được chứng nhận
ISO 9000 vào năm 2006 mà P & Q Solutions thực hiện, mặc dù có đến 47% đối tượng điều
tra cho rằng họ đã triển khai cải tiến chất lượng thì tỷ lệ áp dụng thành công phương pháp
chi phí chất lượng(COQ) lại rất thấp chưa đến 1%.
Mức độ ứng dụng ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thường cao hơn so
với các doanh nghiệp trong nước; mức độ áp dụng trong các lĩnh vực như gia công chính
xác, cơ khí, điện, điện tử cao hơn các lĩnh vực khác. Với các doanh nghiệp trong nước, mức
độ áp dụng tại các doanh nghiệp tham gia vào những chuỗi cung ứng lớn thường cao hơn
các doanh nghiệp khác(Công ty Vinamilk, công ty Cổ phần Kinh Đô )
Như vậy có thể thấy quản lý chi phí chất lượng đang có xu hướng “du nhập” vào Việt
Nam thông qua hoạt động của các công ty có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và quá trình
tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, khả năng
tiếp cận nhiều hơn với thông tin về kế toán quản trị cũng góp phần đáng kể thúc đẩy quá
trình các doanh nghiệp trong nước vận dụng phương pháp chi phí chất lượng để ra các quyết
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 18
định về quản trị trong doanh nghiệp. Với những đặc điểm này, chúng ta có thể tin rằng việc
áp dụng chi phí chất lượng tại các doanh nghiệp sẽ tăng nhanh và trở nên hiệu quả hơn trong
những năm tới.
IV. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ TAGUCHI.
1. Sơ lược về tác giả:
Gen’ichi Taguchi sinh năm 1924 tại Nhật Bản, là kỹ sư và nhà thống kê. Từ năm
1950 tới nay Taguchi phát triển phương pháp áp dụng thống kê để cải thiện chất lượng
của sản phầm sản xuất. Các phương pháp của Taguchi gây nên sự tranh cãi của các nhà
thống kê phương Tây.

Ông là thành viên danh dự của Hiệp hội kiểm soát chất lượng Nhật, ngoài ra
ông còn vinh dự được nhận rất nhiều giải thưởng danh giá như:
- Indigo Ribbon từ Hoàng gia Nhật.
- Huy chương Willard F. Rockwell của Viện kỹ thuật quốc tế.
- Huy chương Shewhart của Hiệp hội chất lượng Mỹ (1995).
2. Quan điểm của Taguchi về chi phí chất lượng:
Chất lượng là tối thiểu hóa mất mát khi chuyển giao các sản phẩm tới người tiêu
dùng. Các mất mát này liên quan tới chi phí do các thiếu sót, bảo hành và dịch vụ sữa chữa.
Tuy vậy trong thời k} dài hạn các mất mát này thường liên quan đến sự bất mãn của khách
hàng.
Một quan hệ cơ bản trong quản trị doanh nghiệp là quan hệ sản phẩm – quy trình.
Sản phẩm chỉ là kết cục để lại đằng sau nó một quy trình đã diễn ra, quy trình là quá trình
phát triển được kiểm soát từ mầm mống đến hình thức hoàn chỉnh của sản phẩm, mọi đặc
tính của sản phẩm đều có dấu vết từ quy trình, mọi khiếm khuyết của sản phẩm đều có
nguyên nhân từ một yếu tố nào đó trên quy trình. Vì vậy, sản phẩm có khiếm khuyết thì cần
truy tìm nguyên nhân từ quy trình và loại bỏ nguyên nhân đó. Đó là nguyên lý “Phòng ngừa
hơn khắc phục”.
Chuyên gia quản lý chất lượng Nhật Bản Genichi Taguchi nói: “Chi phí 1 yên cho
phòng ngừa khi phát triển sản phẩm sẽ tiết kiệm được 10.000 yên cho chi phí khắc phục
khiếm khuyết”. Nhưng thực tế, khi khiếm khuyết xảy ra thì sự mất mát không chỉ là tiền bạc
mà còn là uy tín, sự tin cậy đối với doanh nghiệp.
Tóm lại chi phí Taguchi gồm một số khái niệm sau:
- Sản phẩm không phù hợp sẽ phát sinh chi phí chất lượng.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 19
- Thiệt hại về chất lượng tăng bình phương với độ lệch so với đặc điểm chất lượng
mong muốn.
- Là khoản chênh lệch so với chất lượng chuẩn.
3. Các bước để nâng cao chất lượng sản phẩm:
Thiết kế hệ thống: lựa chọn các giá trị thử của các tham số sản phẩm và các chỉ số quá
trình. Làm giảm khả năng thay đổi của một quá trình bằng cách nhận diện các yếu tố tạo ra

khả năng thay đổi quá trình.
Thiết kế các tham số: thử nghiệm các giá trị thử để xác định những giá trị tối ưu
nhằm điều chỉnh quá trình để tiến gần đến chuẩn mong muốn.
Thiết kế độ dung sai làm giảm khả năng thay đổi và điều chỉnh quá trình hướng đến
chuẩn mong muốn
4. Các loại hàm số thiệt hại do chất lượng:
Về cơ bản, thiệt hại tỷ lệ với bình phương độ lệch của giá trị đo (Y), trừ giá trị mục
tiêu (T). Điều này có nghĩa rằng bất k} sai lệch mục tiêu (dựa trên nhu cầu mà khách hàng
mong muốn) sẽ làm giảm bớt sự hài lòng của khách hàng.
Khi bất kỳ chênh lệch nào so với mong muốn đều không mong đợi
L(y) = k (y - T)2
Trong đó:
k: hằng số; k = c/d2
c: tổng chi phí chất lượng
d: độ lệch chuẩn tối đa khách hàng có thể chấp nhận
y: giá trị thực tế của đặc điểm chất lượng
T: giá trị mong muốn của đặc điểm chất lượng
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 20
Ví dụ: Chủ đầu tư sẽ không chấp nhận khi dự án vượt quá tiến độ 5 tuần so với thời
gian mong muốn là 52 tuần. Chi phí cho mỗi tuần làm việc mà nhà đầu tư phải chịu là
30.0000.000đ.
k = 30.000.000đ/52 = 1.200.000đ
Nếu thời gian hoàn thành dự án là 56 tuần. Khi đó tổng thiệt hại ước tính là:
L(56) = 1.200.000đ (56-52)2 = 19.200.000đ
Nếu thời gian hoàn thành dự án là 55 tuần. Khi đó tổng thiệt hại ước tính là:
L(55) = 1.200.000đ (55-52)2 = 10.800.000đ
Khi mục tiêu là chênh lệch càng nhỏ càng tốt: ( chất độc hại,…)
L(y) = k(y)2
Khi mục tiêu chênh lệch chất lượng càng lớn càng tốt: ( độ an toàn,…)
L(y) = k(1/y)2

5. Ra quyết định dựa trên chi phí Taguchi:
Tùy theo ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản trị xác định độ lệch chất
lượng như thế nào là phù hợp với sản phẩm của mình. Chẳng hạn như đối với những ngành độc
hại thì độ lệch là càng thấp càng tốt, còn đối với những ngành nghề nào có liên quan đến độ an
toàn thì độ lệch chất lượng càng cao càng tốt.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 21
Chi phí Taguchi được hoạch định trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm từ khâu thiết
kế đến khâu sản xuất sao cho sản phẩm đưa ra thị trường có độ lệch dao động xung quanh độ
lệch mong muốn. Vì mọi sai lệch quá mức cho phép sẽ tạo ra sự không hài lòng ở khách
hàng và sẽ dẫn đến tiêu hao thêm chi phí khắc phục cho nhà sản xuất.
V. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN.
1. Khái niệm:
Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật nghĩa là Cải tiến liên tục.
Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện
không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết
và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Kaizen ít tốn kém
hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản
lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
2. Đặc điểm:
Để áp dụng Kaizen cần phải thực hiện 5S sau, bao gồm :
- Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết,
không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức
- Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng
có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
- Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra
xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
- Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình
hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh

nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
- Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên
tắc nêu trên trong bất k} mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Như vậy, nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi
làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử
dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch sẽ.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 22
Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn
3. Mục tiêu:
- Tạo ra văn hoá cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng.
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ
của lãnh đạo.
- Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm
4. Các bước thực hiện:
Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA.
P (Kế hoạch)
D (Thực hiện)
C (Kiểm tra)
A (Hành động, Cải tiến).
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ
phận ) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 23
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)
Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết
lý quản lý.
Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp
của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo).
Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của
lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của
mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.
5. Chi phí thực hiện Kaizen:
- Chi phí đào tạo người đi đầu
- Chi phí cải tiến sản xuất
- Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động
6. Lợi ích:
- Kaizen góp phần giữ hoạt động của doanh nghiệp đứng vững từng bước nhỏ, chậm,
chắc và bền bỉ, Kaizen giúp doanh nghiệp thực hiện những "cú nhảy vọt", chứ không
phải là tình trạng "lên" rồi lại "xuống" của những hành động đổi mới tức thời.
- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão). - Giảm các lãnh phí,
tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty
7. Ưu nhược điểm:
Ưu điểm: Nằm trong tầm với của bất k} công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn). Có thể áp
dụng cho bất k} loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và dịch vụ. Triết lý rất dễ
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 24
hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn. Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải
mái và chỗ làm việc ngăn nắp. đơn giản, dễ thực hiện, hoạt động của đơn vị it biến động khi có
những thay đổi về nhân sự, môi trường làm việc được cải thiện…
Nhược điểm: Nếu xây dựng không khéo thì hệ thống quản lý chất lượng có thể sinh

thêm một số quá trình không cần thiết
8. Thực tế ứng dụng Kaizen:
Nước ngoài: Toyota, Nippon Light Metal, Canon,…
Việt Nam : Ngô Han, Anh Việt, Thủy điện Ialy, Masan…
VI. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MÔI TRƯỜNG, CHI PHÍ TẬN DỤNG,
CHI PHÍ HỦY BỎ.
Khi các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh phải quan tâm đánh giá đến
tác động môi trường, đề xuất hoặc triển khai các giải pháp xử lý môi trường. Tất yếu phát
sinh thêm nhiều loại chi phí liên quan đến môi trường, bảo vệ môi trường như chi phí xử lý
chất thải, phòng ngừa và quản lý môi trường… Hầu hết các doanh nghiệp chỉ xem xét đến
những chi phí liên quan trực tiếp đến ảnh hưởng môi trường như chi phí cho xử lý chất thải
mà quên những chi phí khác liên quan đến chất thải như chi phí năng lượng để tạo ra nguyên
vật liệu thải, chi phí mua nguyên vật liệu thải, chi phí vận hành máy móc để tạo ra nguyên
liệu thải, chi phí nhân công để chế biến nguyên liệu thải…
Ví dụ về các chi phí môi trường liên quan đến việc tạo ra chất thải: Là rác thải tạo ra
từ quá trình sản xuất không chỉ bao gồm chi phí hủy bỏ chất thải cũng là chi phí môi trường
phổ biến phát sinh trong sản xuất (việc đốt rác) mà chi phí tổng thể sẽ phải bao gồm những
chi phí khác như chi phí cho xử lý nguyên vật liệu đã qua quá trình sản xuất, không tạo ra
sản phẩm mà trở thành rác thải (nguyên vật liệu thải), chi phí mua nguyên vật liệu thải, chi
phí vận chuyển nguyên vật liệu thải, v v. Những chi phí này phần lớn không được xem xét
đến khi tính toán chi phí liên quan đến môi trường từ các hoạt động của công ty.
Tuy nhiên doanh nghiệp quản lý tốt và thích hợp các chi phí môi trường có thể cắt
giảm và loại bỏ. Lợi ích của việc triển khai kế toán chi phí môi trường
Phát hiện các cơ hội mang lại doanh thu cho doanh nghiệp như tái chế hay tái sử dụng
chất thải vào các hoạt động khác.
Cải tiến giá cả của sản phẩm bằng việc xem xét các chi phí cụ thể đưa ra thông tin chi
tiết về giá cả của sản phẩm.
Cải tiến danh tiếng của doanh nghiệp bằng các nỗ lực của tổ chức trong việc giảm chi
phí môi trường và những ảnh hưởng môi trường liên quan.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 25