Tiểu luận môn Quản trị học MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI
THƯƠNG
CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI :
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
GVHD: TS Phạm Hùng Cường
1
TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI
THƯƠNG CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ
MINH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI :
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
GVHD: TS Phạm Hùng Cường
2
Nhóm 9999 – K48B – A5
Ngành: QTKD
Chuyên ngành: QTKD Quốc tế
1. Trần Thị Cẩm Quyên 0952015265
2. Đào Xuân Phước 0952015319
3. Phạm Hồng Đăng Phúc 0952015322
4. Nguyễn Minh Tâm 0952015330
5. Huỳnh Ngọc Tân 0952015333
6. Mạch Phương Thảo 0952015339
7. Nguyễn Thái Bảo Trân 0952015341

8. Đỗ Trần Thảo Vy 0952015351
9. Nguyễn Thị Anh Thư 0952015359
10. Nguyễn Thị Thương 0952015362



TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2015
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài 2
2. Mục đích và ý nghĩa đề tài 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 2
6. Cấu trúc đề tài nghiên cứu 2
7. Phân công công việc 3
PHẦN NỘI DUNG 3
1. Môt trường bên trong 4
1. Văn hóa doanh nghiệp 4
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 4
2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 5
2. Ảnh hưởng của VHDN đối với hoạt động quản trị 9
2. Môi trường bên ngoài 13
1. Môi trường vi mô 13
1. Khách hàng 13
2. Nhà cung cấp 16
3. Đối thủ cạnh tranh 18
4. Nhóm tạo sức ép 21
2. Môi trường vĩ mô 26
1. Môi trường kinh tế 27

2. Môi truờng chính trị pháp luật 34
3
3. Môi trường công nghệ 37
4. Môi trường văn hóa xã hội 39
PHẦN TỔNG KẾT 47
TÀI LIỆU THAM KHẢO 48
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tất cả các tổ chức cho dù là một doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nước, một
tổ chức từ thiện hay một trường Đại học đều chịu sự ảnh hưởng với những mức
độ khác nhau từ các yếu tố cấu thành nên tổ chức ấy và các lực lượng của môi
trường xung quanh. Các nhà quản trị có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay
đổi các lực lượng này, họ không có sự lựa chọn nào khác là phải phản ứng và
thích nghi với chúng. Họ cần phải xác định, ước lượng và phản ứng lại các yếu tố
và lực lượng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến
sự hoạt động của tổ chứ đó.
4
Với bài tiểu luận “Môi trường quản trị” này, chúng tôi cung cấp cho người
đọc các khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng
của các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ.
2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài
Để giúp các tổ chức nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nói riêng có
một cái nhìn tổng quát về các yếu tố tạo nên môi trường quản trị.
Thông qua quá trình phân tích các yếu tố này, nhà quản trị phải nắm vững
thực trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh
doanh thích hợp, giúp tận dụng một cách hiệu quả mọi nguồn tài nguyên để đưa
doanh nghiệp đến những thành công và lợi ích cao nhất. Ngoài ra, khi nắm vững
đặc trưng của các yếu tố vi mô, nhà quản trị có thể hoàn thiện khả năng thích
nghi với môi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những kế hoạch quan
trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện chức năng quản trị của mình.

3. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố tạo nên môi trường quản trị của một doanh nghiệp bao gồm:
Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên môi trường quản trị của
một tổ chức và những ảnh hưởng của chúng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập tài liệu và xử lý thông tin.
6. Cấu trúc đề tài
Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần:
Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu.
Phần nội dung gồm có 2 phần, trong đó trọng tâm là Phần B. Phần này phân
tích các yếu tố bắt nguồn từ bên ngoài có tác động lên một tổ chức.
Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điểm của đề tài.
5
PHẦN NỘI DUNG
A. Môi trường bên trong
I. Văn hóa doanh nghiệp
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
1.1. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa
con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.
1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau :
- Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ
chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
- Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời
gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)

- Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến
và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters,
M.)
Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là
hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động
của hệ thống.
Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu
2.1. Văn hóa mạnh
2.1.1. Khái niệm văn hóa mạnh
Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự giác phản ứng trước công
việc và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức.
Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên
ngoài có tác động qua lại với nhau.
6
Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động;
chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý
của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống
dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt
trong ứng xử,…
2.1.2. Tư duy văn hóa mạnh
Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế
giới xung quanh. Quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật,
sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về
chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng

có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ
mệnh).
Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn hóa mạnh là:
●Duy trì tư tưởng cốt lõi
● Khuyến khích tiến bộ không ngừng.
2.1.3. Cấu trúc văn hóa mạnh
Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản :
● Có một tổ chức thiết kế tốt : Những người lãnh đạo trong tổ chức phải
biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng với sự thay đổi
trong doanh nghiệp.
●Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến
những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng
hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.
●Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành
động: Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm
và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.
2.1.4. Môi trường văn hóa mạnh
7
Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn
thành phần sau đây:
● Các các giá trị tinh thần : là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo
lý nội bộ doanh nghiệp. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong
muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình
sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian
cùng với sự phát triển của tổ chức.
● Các nhân vật hình mẫu : Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng
giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và
truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường
sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa.
● Sự phong phú về các tập tục, lễ nghi : Đó chính là các quy tắc diễn ra

trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên
trong - bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo
cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích…
●Giao tiếp - truyền đạt : làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt các
cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các
tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến
tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên.
2.1.5. Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh
Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn
tổ chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây :
●Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi : Chính các nhiệm vụ bất khả thi
được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ
tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành
một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai.
● Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích
hợp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh
nghiệp.
8
●Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác
ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành
động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.
●Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức : Chỉ có tạo dựng lớp
quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới
đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá
trị cốt lõi.
● Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải
tiến, luôn tiến tới đích cao hơn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên
tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng
dài hạn cho tương lai.
KẾT LUẬN:

Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:
Văn hóa mạnh = 1 thể thống nhất
● 2 mặt tư duy
● 3 nguyên lý hệ thống
● 4 thành phần môi trường
● 5 nguyên tắc hành động
Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động.
2.2. Văn hóa yếu
2.2.1. Khái niệm văn hóa yếu
Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức, vì vậy
việc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc.
2.2.2. Các đặc trưng của văn hóa yếu
Văn hóa yếu mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các
thành viên và tổ chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền
lợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn
cái đã được xác định ban đầu.
9
Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn
đảm bảo đối với công ăn việc làm của người lao động.
Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếu
khuyến khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình.
Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chức
cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và hành vi
cụ thể.
Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí
và các triết lí. Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh
đạo tinh thần.
Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa
các thành viên. Và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ thường xuyên với
các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển các mối quan hệ

rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài
giữa các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bị
suy yếu, văn hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụ
thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng.
Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cao đối với các quyết định và hành động. Thúc đẩy quan điểm tiếp cận
quản trị theo tinh thần doanh nhân. Các cá nhân được tự do theo đuổi những mục
tiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức.
II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị:
1. Ảnh hưởng đối với nhà quản trị:
Văn hoá doanh nghiệp giống như một sợi dây vô hình có thể điều khiển
con người ta làm theo một nguyên tắc, một trật tự nhất định. Vì thế, văn hoá
doanh nghiệp có thể đặt ra những ràng buộc hoặc sức ép lên những gì mà nhà
quản trị có thể và không thể làm. Những sức ép này không hoàn toàn rõ ràng và
cụ thể. Chúng không thể được viết ra, càng không thể được nói ra. Tuy nhiên,
chúng tồn tại trong từng tổ chức và nhà quản trị bắt buộc phải nhanh chóng tiếp
thu để xác định những việc có thể và không thể làm trong tổ chức ấy. Ví dụ, bạn
10
sẽ không thể thấy những giá trị sau đây được viết ra ở bất kì đâu, nhưng
đều xuất phát từ các tổ chức thực sự:
• Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy.
• Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt.
• Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông
ta/bà ta không bất ngờ.
• Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của
cạnh tranh.
• Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng
tôi thành công trong tương lai.
• Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm.

Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị
có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Ví dụ như nếu văn hoá doanh
nghiệp ủng hộ quan điểm rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt giảm chi phí và lợi
nhuận công ty đạt được tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều
hàng quý, thì các nhà quản trị không thể thực hiện những chương trình đổi mới
có tính mạo hiểm, lâu dài và mở rộng. Điều đó càng khẳng định rằng văn hoá
doanh nghiệp quyết định những hành vi quản trị nào là phù hợp.
Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn
đến nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị.
Bảng dưới đây cho thấy sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chức
năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị
Ho chạ
nhđị
 M c đ r i ro c a k ho ch.ứ ộ ủ ủ ế ạ
 K ho ch đ c phát tri n trên c s tác nhân hay t đ i.ế ạ ượ ể ơ ở ổ ộ
 M c đ khái quát môi tr ng mà nhà qu n tr s tham giaứ ộ ườ ả ị ẽ
đi u hành.ề
T ch cổ ứ
 Nhân viên đ c t do trong công vi c m c đ nào.ượ ự ệ ở ứ ộ
 Công vi c đ c th c hi n b i cá nhân hay t nhóm.ệ ượ ự ệ ở ổ
 M c đ trao đ i l n nhau gi a các tr ng phòng.ứ ộ ổ ẫ ữ ưở
Lãnh ođạ
 M c đ nhà qu n tr quan tâm c i thi n s hài lòng c aứ ộ ả ị ả ệ ự ủ
nhân viên đ i v i công vi c.ố ớ ệ
 Phong cách lãnh đ o phù h p là gì?ạ ợ
 Nh ng xung đ t, th m chí nh ng xung đ t mang tính xâyữ ộ ậ ữ ộ
d ng, có b b qua không.ự ị ỏ
11
Ki mể

soát
 Áp d ng ki u ki m soát t bên ngoài hay đ nhân viên tụ ể ể ừ ể ự
ki m soát.ể
 Nh ng tiêu chí đánh giá hi u qu c a nhân viên.ữ ệ ả ủ
 i u gì x y ra n u chi v t quá ngân sách.Đ ề ả ế ượ
2. Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân viên và làm cho họ có một tinh thần trách nhiệm cao
đối với công ty là một trong những việc làm rất khó đối
với một nhà quản trị. Văn hoá doanh nghiệp góp phần
quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi và thái
độ của nhân viên trong công ty. Do đó, nhà
quản trị phải làm sao cho văn hoá doanh nghiệp
thấm nhuần vào tư tưởng của từng nhân viên
trong công ty. Vì văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được
giá trị của bản thân họ đối với công ty, làm cho tất cả mọi người cùng nhau
làm việc để vượt qua những giai đoạn thử thách, khó khăn của công ty và cũng
như giúp họ có thể làm việc hết mình quên cả thời gian. Và cũng chính cái văn
hóa vô hình ấy tạo nên sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên
khí thế của một tập thể chiến thắng.

Nó i cách khác, sự đặc trưng riêng biệt của văn hoá doanh
nghiệp là cốt lõi cho sự thành công bền vững của một
công ty. Bởi vì nền văn hóa doanh nghiệp mang lại một lợi
thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Chẳng hạn như
thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay; thiếu nhân
lực có thể tuyển dụng thêm; thiếu thị trường có
thể từng bước mở rộng thêm hay các đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu
của doanh nghiệp đó nhưng không thể bắt chước hay
đi mua sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân

viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và
là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức mạnh nào có thể thay thế được. Ví
dụ khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư
cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho
hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hào hứng thực
hiện, chỉ trong vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.
2

Từ ví dụ cụ thể trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp góp
phần quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sức
mạnh vô hình đoàn kết các nhân viên lại với nhau. Khi đã có được văn hóa
doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của nhà quản trị sẽ được giảm đi nhờ sự
chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải
làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi
12
người đều tham gia chia sẻ thực sự với nhau thì các giám đốc không cần quản lý
nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản
lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần có để làm chủ được công ty của
mình.
Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị từ

2

hành vi, quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên. Nếu tất cả mọi thành
viên trong công ty đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắn
thì đó sẽ là sức mạnh to lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanh
nghiệp.
B. Môi trường bên ngoài
I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
1. Khách hàng

1.1. Khái niệm
Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của một
công ty, doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của khách
hàng ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu
và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh
nghiệp và hệ thống quản trị.
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình có giá trị nhất của công ty. Sự
tín nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo Sam-Walton-người sáng lập Tập đoàn bán lẻ số một thế giới Wal-Mart:
“Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách hàng có
thể đuổi việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động duy nhất đó
là mua hàng của công ty khác”.
1.2. Phân loại khách hàng
Người tiêu dùng: người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cá nhân.
Người trung gian: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua hàng rồi bán lại để kiếm
lời.
Người sản xuất: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua nguyên nhiên vật liệu trực
tiếp, tiếp tục ra công chế biến thành thành phẩm.
Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lí.
1.3. Một số vấn đề liên quan tới khách hàng
13
Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lại
nhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Kyle
Shannon, tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử agency.com phát
biểu: “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng
biết mọi điều”.

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách
hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn.
Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:
● Lượng hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của công
ty, như lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản
xuất linh kiện nhỏ.
● Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
● Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với
các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm.
● Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt
được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình
trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên
hoặc là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương
lai. Thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho
việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.
1.4. Luật AIDMA
Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả thuyết
về quá trình “hành vi tiêu dùng” được đưa ra bởi Roland Hall. Nó thể hiện quá
trình từ khi một người tiêu dùng phát hiện ra một sản phẩm cho đến khi họ quyết
định mua sản phẩm đó. Nó cũng mô tả cách thức mà người tiêu dùng phản ứng
với thông tin liên lạc.
Quá trình này được chia thành ba giai đoạn: Nhân thức (Cognition Stage),
Ảnh hưởng (Affect Stage) và Hành động (Action Stage). Đầu tiên, người tiêu
dùng chú ý tới sản phẩm hoặc dịch vụ trong giai đoạn Nhận thức, sau đó trở nên
thích thú, quan tâm, mong muốn và ghi nhớ sản phẩm trong giai đoạn Ảnh
hưởng, cuối cùng quyết định mua sản phẩm trong giai đoạn Hành động.

Luật AIDMA được nhìn nhận từ quan điểm của người mua. Nếu nó được nhìn
từ quan điểm của người bán, kết quả sẽ như hình dưới đây. Tuy nhiên, dĩ nhiên
từng người tiêu dùng sẽ có những giá trị, kỳ vọng và mức độ kiến thức khác
nhau. Vì vậy, người tiêu dùng sẽ phản ứng theo những cách khác nhau với cùng
14
một thông điệp. Theo luật AIDMA, điều quan trọng là xác định rõ truyền thông
ảnh hưởng đến người tiêu dùng trong giai đoạn Nhận thức hay giai đoạn Ảnh
hưởng. Việc xác định mục tiêu thiết lập phân khúc khách hàng mà truyền thông
hướng đến cũng là một yếu tố quan trọng.
(Nguồn: />2. Nhà cung cấp
2.1. Khái niệm
Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh hay những cá thể cung cấp cho
các công ty và các đối thủ cạnh tranh với các công ty đó các nguồn lực như: vật
tư, thiết bị, vốn, nhân lực…cần thiết cho quá trình hoạt động của công ty hay
doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp…
có quyền đưa ra các chính sách và quy định đối với doanh nghiệp.
2.2. Số lượng nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm
phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà
cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
2.3. Chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các nguồn lực của
nhà cung cấp
Những yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của
một công ty hay doanh nghiệp. Những người quản trị marketing phải chú ý theo
dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể
buộc phải nâng giá sản phẩm. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và
những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng cho khách đặt. Trong kế
hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ
15

làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với công ty. Để giảm bớt rủi ro từ yếu
tố này, các doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với những người
cung ứng, các cơ quan cấp trên. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, nhiều doanh nghiệp có
được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
2.4. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng thay thế những nguyên liệu đầu
vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp nhằm có được sản
phẩm chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh. Mặt khác, doanh nghiệp phải chủ
động tìm ra nhiều nhà cung cấp khác nhau về một loại nguồn lực. Điều này giúp
các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung
cấp.
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng
lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Cũng chính vì thế
mà những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm
phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ
chức.
3. Các đối thủ cạnh tranh:
Tất cả các doanh nghiệp đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ:
• Quần Jean: Levi’s, Gap, Benetton…
• Giầy thể thao: Nike, Adidas, Reebok, Converse…
• Điện thoại di động: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson…
• Laptop: Dell, Asus, Sony Vaio…
• Tủ lạnh: Sanyo, Toshiba, LG…
• Kênh truyền hình: HBO, Star Movies, Cinemax…
Kể cả các doanh nghiệp độc quyền cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Bưu
điện Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ chuyển phát thư tín, nhưng họ vẫn phải cạnh tranh với các công ty

khác như TNT, Mayne Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh diễn ra ở các
lĩnh vực khác như chuyển phát bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử và
fax.
Các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Care
Australia và World Vision cạnh tranh nhau để giành tiền, những người tình
nguyện và khách hàng.
Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy, họ sẽ
phải trả giá đắt. Đối thủ cạnh tranh là một mục rất quan trọng trong quản trị chiến
lược; do đó, nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm đến việc xác định các đối thủ
cạnh tranh của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp cho từng đối thủ trong
những trường hợp nhất định.
16
Cạnh tranh ngày nay ngày càng có xu hướng gay gắt hơn do sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật, của truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh,
Internet, các phương tiện truyền thông nói chung; ngoài ra nền kinh tế ngày càng
phát triển, quá trình toàn cầu hóa diễn ra manh mẽ cũng làm tác động mạnh tới
sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường.
Kinh nghiệm đương đầu với đối thủ cạnh tranh:
• Giữa Pepsi và Coca Cola: Cuộc chiến Cola như là hiện thân của tác động xu
hướng theo đuôi. Năm 1973, Knickbocker, một học giả Mỹ khi phân tích 187 tập
đoàn lớn của Mỹ trên thị trường quốc tế đã phát hiện ra những đầu tư trực tiếp
vào nước ngoài của những doanh nghiệp lớn có vẻ như là do tác động của xu
hướng theo đuổi. Tức là, khi một công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài, thì
công ty cạnh tranh của nó cũng sẽ mở rộng ra nước ngoài theo hướng đối nghịch
để bảo vệ cả địa vị trong nước và trên trường quốc tế. Pepsi Cola đã nhanh chóng
theo sau các đầu tư của Coca Cola. Nói cụ thể hơn, kinh nghiệm trong ví dụ này
đó là việc Pepsi theo đuổi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh số 1 của mình là
Coca Cola.
• Giữa Tân Hiệp Phát và Pepsi + Coca Cola: Khi các anh cả trong ngành công
nghiệp giải khát tràn vào Việt Nam thì Tân Hiệp Phát phải chịu nhiều thiệt thòi

do là kẻ đi sau, phải đối đầu với các đối thủ mạnh mà bản thân chưa hề có tiếng
tăm. Nhưng vì sự phù hợp trong chiến lược của mình nên Tân Hiệp Phát đã gặt
hái được khá nhiều thành công trên thị trường Việt Nam. Đầu tiên là mẫu sản
phẩm nước tăng lực Number 1 tiếp sau đó là trà xanh Không độ rồi tới trà thảo
mộc Dr. Thanh đều đi theo con đường đầu tư mạnh vào tiếp thị quảng cáo.
Hai ví dụ về đương đầu với đối thủ cạnh tranh vừa nêu trên vẫn chưa khái
quát đầy đủ những gì mà các đối thủ cạnh tranh thường làm với nhau, nó chỉ là
những kinh nghiệm nhỏ mang ý nghĩa tham khảo để các nhà quản trị học hỏi và
suy nghĩ trước khi đưa ra quyết định cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải làm:
- Xác định đối thủ cạnh tranh: “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” – Xác
định được đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ chỗ đứng của
mình trên thị trường đồng thời doanh nghiệp sẽ phải linh hoạt và đáp ứng nhanh
với những thay đổi của thị trường. Bằng cách biết được các doanh nghiệp khác
đang làm gì, doanh nghiệp có thể chắc chắn được giá cả của mình là phải chăng,
công việc marketing hợp lý, và đưa ra chiến lược phù hợp để sản phẩm thu hút
người mua.
Đối thủ cạnh tranh được chia làm 3 loại:
● Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp: Các đối thủ này là những đại gia
trên thị trường, là các doanh nghiệp đang thống trị thị trường. Họ là những
người mà doanh nghiệp phải va chạm trong khi tìm kiếm khách hàng mới.
Ví dụ: Ford vs Toyota; Unilever vs P&G (Procter and Gamble); Viettel
vs MobiFone vs Vina Phone.
17
● Đối thủ cạnh tranh phụ và gián tiếp: Là những doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm, dịch vụ tương tự thay thế được những sản phẩm, dịch vụ mà
doanh nghiệp mình đang cung cấp và có cùng đối tượng khách hàng hướng
tới.
Ví dụ cà phê Trung Nguyên là một thương hiệu mạnh ở Việt Nam nhưng
khi vươn ra thế giới với tên G7 thì Trung Nguyên phải đối đầu với những đối

thủ khác nữa trong lĩnh vực cà phê, có thể những đối thủ này không trực tiếp
đối đầu với nhãn hiệu G7 nhưng lại có cùng một thị trường nhắm tới.
● Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (tiềm ẩn/ tiềm năng): là những đối thủ có
khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại
chưa gia nhập do những đối thủ này chưa đủ mạnh, có thể vì quy mô sản
xuất còn nhỏ, có thể vì thị trường tiêu thụ chưa đủ lớn.
Ví dụ như Google có đối thủ tiềm năng là máy tìm kiếm Cuil, Powerset,
SearchWiki và Hakia. Hoặc như Pepsi và Coca Cola có đối thủ tiềm năng
mới là Big Cola với yếu tố cạnh tranh là giá rẻ.
- Đưa ra chiến lược phù hợp
Không phải mỗi loại đối thủ cạnh tranh trong ba loại kể trên đều có chiến
lược riêng và cụ thể. Mà đối với từng đối thủ cụ thể, chủ doanh nghiệp phải tự
tìm tòi chiến lược và hướng đi phù hợp bằng cách trả lời ba câu hỏi:
Họ muốn gì?
Họ có thể làm gì?
Họ sẽ làm gì?
Họ ở đây là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi doanh nghiệp tìm được câu
trả lời phù hợp cho ba câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ đoán được một cách chính
xác đối thủ của mình sẽ làm gì. Việc còn lại sẽ là trả lời câu hỏi thứ tư: Mình sẽ
làm gì?
4. Các nhóm tạo sức ép:
Theo tài liệu của GS.Nguyễn Văn Lê, nguyên nhân phá sản của một doanh
nghiệp gồm:
+60% do quản trị thiếu khả năng
+20% do chiều hướng bất lợi
+10% do tai nạn
+10% do các yếu tố khác
Các nhà kinh tế Pháp điều tra nghiên cứu và phân tích nhận định trước những
nguyên nhân tổn thất của doanh nghiệp là do:
+50% thuộc về lãnh đạo

+25% thuộc về giáo dục-đào tạo
+25% thuộc về những người thừa hành
18
Đứng về khía cạnh khách quan mà nói thì ta thấy được rằng nhân tố quản trị
gần như quyết định thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các yếu tố
đến từ bên ngoài tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Các nhà quản trị cần
phải biết được các yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài có mối quan tâm đặc
biệt đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực
cũng như tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, nếu nhà quản trị có thể vận
dụng tốt những điều này thì sẽ là một điều quan trọng góp phần vào thành công
của doanh nghiệp. Các nhân tố này có rất nhiều, song so với môi trường kinh
doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam, chúng tôi chỉ nghiên cứu các nhân tố
có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam và phù hợp với môi trường kinh
doanh tại Việt Nam. Các nhân tố này bao gồm: dư luận xã hội nơi doanh nghiệp
hoạt động, dân cư xung quanh, công đoàn, báo chí-các phương tiện truyền
thông
- Dân cư: Khi doanh nghiệp hoạt động thì một trong những yếu tố không
thể bỏ qua là dân cư sinh sống xung quanh khu vực hoạt động của doanh
nghiệp. Vì chính họ sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh hằng ngày của doanh nghiệp. Ví dụ: những quán cà phê, quán bar, vũ
trường,… hoạt động trong khu dân cư nếu không được sự đồng ý của người
dân địa phương thì cũng không thể hoạt động được, thậm chí khi đã đi vào
hoạt động rồi nếu gây ảnh hưởng đến đời sống hằng ngày của người dân thì
những địa điểm vui chơi, giải trí này cũng phải chấm dứt hoạt động. Chính vì
vậy mà nhà quản trị cần nắm được những lợi thế này để tận dụng những thuận
lợi để phát triển doanh nghiệp mình, đồng thời tránh được những phiền phức
cũng như những bất lợi không đáng có.
- Hiệp hội người tiêu dùng, dư luận xã hội:
“Khách hàng là thượng đế”, muôn thuở các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh đều mong muốn bán được sản phẩm của mình trên thị trường và người

tiêu dùng cũng chính là nhân tố quan trọng quyết định đến thành bại của một
doanh nghiệp. Như công ty Vedan thời gian qua đã bị hàng loạt các phản ứng
gây gắt từ phía người tiêu dùng và hiệp hội người tiêu dùng Việt Nam. Không
chỉ Vedan, mà còn nhiều doanh nghiệp khác cũng chịu những đòn nặng nè từ
phía người tiêu dùng. Chẳng hạn như hãng ô tô danh tiếng Toyota của Nhật
Bản từng một thời là biểu tượng của chất lượng đã bị sụt giảm uy tín nghiêm
trọng sau hàng loạt vụ thu hồi xe do lỗi kỹ thuật trên phạm vi toàn cầu (con số
lên tới 10 triệu) mà nhiều nhất là tại thị trường Mỹ, điều này đã khiến cho
hiệp hội người tiêu dùng Mỹ tẩy chay hãng ô tô này, đưa Toyota nằm trong
danh sách 15 công ty bị tẩy chay tại thị trường Mỹ năm 2010 do trang web
24/7 Wallst công bố.
19

Mẫu Camry mới của Toyota
- Báo chí và các phương tiện truyền thông: đây là một yếu tố rất quan
trọng góp phần quan trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp không chỉ khép kín trong doanh nghiệp mà là thị
trường. Báo chí giúp cho doanh nghiệp khếch trương thanh thế, thiết lập tên
tuổi, thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Ví dụ Tập đoàn Tân Hiệp Phát,
công ty Coca-cola… đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu bằng
việc tận dụng báo chí và các phương tiện truyền thông. Những hình ảnh của
những nhãn hiệu như Number 1, trà xanh O
0
, Coca-cola,… đã quen thuộc
trong lòng người tiêu dùng nhờ các chương trình tiếp thị, quảng cáo trên báo
chí, các phương tiện truyền thông.
Nhưng đồng thời báo chí cũng mang lại không ít phiền toái cho doanh
nghiệp, như là lưỡi dao có thể giết chết doanh nghiệp nếu doanh nghiệp phạm
phải sai lầm nào đó. Ví dụ như trường hợp Vedan cách đây không lâu, ngay
khi sự việc xảy ra, ngoài việc các cơ quan chức năng vào cuộc điều tra những

thiệt hại do Vedan gây ra cho dòng sông Thị Vải, nhân dân các tỉnh lân cận,…
thì công ty này còn bị đưa lên các mặt báo khiến công việc kinh doanh của
doanh nghiệp bị điêu đứng và ngay lập tức sức lan tỏa của thông tin này đã
nhanh chóng tạo nên một làn sóng đòi tẩy chay Vedan trên phạm vi cả nước.
20

Vedan đã vắng bóng trên các kệ của các siêu thị, nhường chỗ cho những
loại bột ngọt khác.
Khảo sát của laodong.vn tại thị trường Hà Nội ngày 6/8/2010 cho thấy,
hầu hết các siêu thị lớn như Big C, Fivimart, Intimex đều đã không còn bán
bột ngọt Vedan. Các kệ hàng bày bán sản phẩm vedan được thay thế bởi nhiều
nhãn hiệu khác nhau. Theo đại diện của siêu thị BigC, hệ thống này đã chính
thức ngừng bán bột ngọt Vedan từ hôm 5.8 và thay thế vào đó là các nhãn
hiệu của Ajinomoto, Miwon…. Vedan chiếm tỉ trọng nhỏ trong các mặt hàng
kinh doanh nên việc ngưng bán sản phẩm này không ảnh hưởng gì lớn đến
hoạt động kinh doanh của siêu thị. Tất cả các cửa hàng, đại lý chi nhánh của
Big C trên cả nước đã đồng loạt ngừng cung cấp nhãn hiệu này.
Không những trong các siêu thị, các cửa hàng lớn trong các thành phố lớn,
mà ở các vùng quê Vedan cũng gặp cảnh tương tự.

21
Những cửa hàng nhỏ đã vắng bóng Vedan!
Bài học của Vedan cũng như các công ty khác như Toyota… là lời cảnh
tỉnh cho các doanh nghiệp trong việc chấp hành các quy định cũng như tôn
trọng người tiêu dùng và bảo vệ người dân xung quanh khu vực doanh nghiệp
hoạt động. Nếu biết tận dụng những ưu thế thì sẽ gặt hái được nhiều thành
công cho cả nhà quản trị và cả doanh nghiệp. Khi đời sống chính trị xã hội
thay đổi thì các nhóm yếu tố gây sức ép cũng thay đổi theo, điều quan trọng
là các nhà quản trị cần nhận thức cũng như nắm bắt được sức ảnh hưởng của
các nhân tố này đến thành bại của mỗi doanh nghiệp.

(Nguồn: />22
Dư luận xã
hội
Cộng đồng dân
cư xung quanh
Báo chí, truyền
thông đại chúng
Doanh
nghiệp
Hiệp hội người
tiêu dùng
Các yếu tố
khác
II. Môi trường vĩ mô (môi trường chung)
Môi trường vĩ mô thường bao gồm các yếu tố sau đây:
(Nguồn: />1. Môi trường kinh tế
Các yếu tố khác nhau của môi trường kinh tế tác động sâu sắc đến quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Ở đây chúng ta tập trung xem xét các yếu tố chủ
yếu sau:
1.1. Sự tăng trưởng kinh tế
Ngày nay theo phương pháp tiếp cận hiện đại, tăng trưởng kinh tế được coi là
việc mở rộng sản lượng tiềm năng của một quốc gia trong một giai đoạn nhất
định. Nói cách khác, tăng trưởng kinh tế là việc mở rộng tiềm năng kinh tế để sản
xuất ra nhiều sản phẩm dịch vụ hơn phục vụ cho tiêu dùng trực tiếp và tái sản
xuất mở rộng.
Hiệu quả của sự tăng trưởng kinh tế được đo lường bằng ba tiêu thức:
- Mức gia tăng sản lượng theo đầu người và mức tăng mức sống của các
cá nhân điển hình trong dân cư.
- Mức gia tăng năng suất lao động xã hội cao và ổn định.
- Sự tăng trưởng kinh tế hiện đại không để lại những nguy cơ trong tương

lai cho nền kinh tế.
Vì vậy có thể nói rằng, các doanh nghiệp nắm vai trò chủ đạo trong việc thúc
đẩy tăng trưởng kinh tế. Đồng thời, cơ cấu nền kinh tế, mức tăng trưởng kinh tế,
lạm phát, mức toàn dụng của nền kinh tế sẽ có những tác động tích cực hoặc tiêu
cực đối với doanh nghiệp.
23
1.2. Các chính sách kinh tế quốc gia
Chính sách kinh tế quốc gia do chính phủ ban hành nhằm điều hành và quản
lí nền kinh tế chứa đựng những ưu đãi, khuyến khích và cả biện pháp chế tài đối
với một số khu vực, ngành nghề nhất định.
Chẳng hạn, chính sách ưu đãi về thuế thu nhập của nhà nước có tác dụng
khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư sản xuất trên nhiều lĩnh vực ngành nghề
và khu vực khác nhau.
THUẾ
SUẤT
THỜI
GIAN
ÁP
DỤNG
ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC HƯỞNG ƯU ĐÃI
THUỘC
Lĩnh vực
đặc biệt
ưu đãi
Lĩnh vực
ưu đãi
Địa bàn có
điều kiện KT-
XH đặc biệt
khó khăn

Địa bàn có
điều kiện KT-
XH khó khăn
Danh
mục A
Danh
mục B
Vùng 1 Vùng 2
10% 15 năm √
10% 15 năm √
15% 12 năm √ √
20% 10 năm √
20% 10 năm √
Những ưu đãi cụ thể áp dụng cho cơ sở kinh doanh mới thành lập tư dự án
đầu tư:

(Theo Luật Đầu tư và Nghị định số 24/2007/NĐ-CP của Chính phủ ngày 14
tháng 02 năm 2007 quy định chi tiết thi hành Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp)
Mặt khác, nhà nước đánh thuế suất cao đối với các doanh nghiệp kinh doanh
những mặt hàng có hại đối với sức khỏe người dân như thuốc lá, rượu bia; ngoài
ra còn hạn chế nhập khẩu các loại xa xỉ phẩm như ô tô dưới chín chỗ ngồi, điện
thoại Iphone… Hoặc nhà nước độc quyền quản lí những ngành kinh tế then chốt
như ngành công nghiệp năng lượng, điện tử, bưu chính viễn thông Tuy nhiên,
các chính sách kinh tế của Nhà nước không thể tránh khỏi gây ra những bất lợi
cho các doanh nghiệp do vẫn còn nhiều bất cập.
24
Điển hình là sự bất cập của chính sách tiền tệ cũng như sự yếu kém trong
quản lý hệ thống ngân hàng là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn tới tình
trạng lạm phát ở nước ta vào năm 2007 và 2008. Chính sách tỷ giá và quản lý
ngoại hối “cứng nhắc” của các ngân hàng làm cho đồng tiền Việt Nam bị định giá

quá cao, khiến hàng xuất khẩu trở nên đắt đỏ, nhập siêu tăng vọt và nghẽn mạch
lưu thông tiền tệ … Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh
và quy mô của doanh nghiệp. Những giải pháp đồng bộ mà Chính phủ đề ra
nhằm kiềm chế lạm phát và tiếp tục phát triển kinh tế đã quan tâm đến việc chấn
chỉnh chính sách tiền tệ. Tuy nhiên, thực tế vẫn bộc lộ những điều bất cập trong
lĩnh vực hoạt động này. Hầu hết những người dân có ít nhiều tiền để dành gửi tiết
kiệm đều ca thán về thực chất lãi suất âm so với lạm phát; trong khi những nhà
doanh nghiệp lại bất bình vì các ngân hàng cho vay với mức lãi suất quá cao.
Ngoài ra, trong chính sách bảo hộ ngành
điện tử ở Việt Nam, sự suy vong của nhiều
doanh nghiệp điện tử trong nước là do sai lầm
về chiến lược phát triển của ngành này nhiều
năm trước. Thông qua chính sách bảo hộ, thay
vì phải khuyến khích các doanh nghiệp tham
gia vào chuỗi giá trị toàn cầu thì Việt Nam lại
muốn tự sản xuất từ đầu đến cuối sản phẩm,
thể hiện qua các mức thuế ưu đãi dành cho
doanh nghiệp có tỷ lệ linh kiện sản xuất trong nước cao.
Chính sách này chẳng những không giúp ích gì cho ngành công nghiệp phụ
trợ phát triển, mà nó còn kích thích doanh nghiệp làm ăn theo kiểu cơ hội. Đó là
đầu tư số tiền nhỏ để mở xưởng sản xuất với những dây chuyền lắp ráp đơn giản,
nhằm tận dụng lợi thế từ hàng rào bảo hộ bằng thuế quan. Khi lợi thế này không
còn thì doanh nghiệp đóng cửa nhà máy và chuyển sang nhập hàng về bán.
Kết cục của ngành điện tử trong nước rồi cũng sẽ xảy ra với công nghiệp lắp
ráp ô tô, khi Việt Nam phải hạ dần mức thuế nhập khẩu theo cam kết của các
hiệp định thương mại tự do ký với các quốc gia khác.Vì vậy, một quốc gia được
coi là có chính sách cởi mở khi những chính sách kinh tế đó thật sự rõ ràng, minh
bạch, ổn định, mang lại sự thuận lợi và hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong
và ngoài nước.
1.3. Chu kỳ kinh tế:

Chu kì kinh tế thể hiện sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh
tế trong những giai đoạn nhất định. Các số liệu thống kê kinh tế trong những thời
điểm quá khứ cho phép thiết lập chu kỳ vận động của nền kinh tế.
25