ĐỒ ÁN CHUYÊN NGÀNH CÔNG NGHỆ MAY ĐỀ TÀI: TRIỂN KHAI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN 5S TẠI DOANH NGHIỆP MAY

GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
.
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
TP.HCM, ngày… tháng… năm…
(ký tên, đóng dấu)
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 1
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
TP.HCM, ngày… tháng… năm …
Chữ ký
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 2
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 3
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại Khoa Công Nghệ May và Thời trang - Trường Đại học Sư
phạm Kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh, em được các thầy cô trong khoa tận tình dạy
dỗ, dìu dắt và truyền đạt những kiến thức quý báu. Đây chính là khoảng thời gian em
được rèn luyện bản thân, trau dồi kiến thức nghề nghiệp.
Đồ án công nghệ chính là bài kiểm tra cuối cùng của sinh viên trước khi ra trường,
đồng thời đó cũng chính lá sản phẩm đúc kết lại toàn bộ quá trình học tập. Những bài

giảng trên lớp cùng tất cả các kĩ năng mà mỗi sinh viên đã thu thập được trong suốt
quá trình học tập đều được thể hiện qua đồ án. Hơn nữa, đây cũng là một bài tập thể
hiện tính khái quát khả năng tư duy và ứng dụng được toàn bộ những kiến thức mà
mình thu thập được.
Về phía công ty, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc Nhà máy
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để em tham gia thực tập, đồng cảm ơn đến các anh/chị
cán bộ, công nhân viên trong toàn Nhà máy may jean 1 đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo,
cung cấp tài liệu để em hoàn thành đồ án công nghệ.
Về phía nhà trường, em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Thành Hậu- giáo viên
hướng dẫn đã hết lòng hướng dẫn em hoàn thiện môn đồ án công nghệ này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người thân, bạn bè đã giúp đỡ, hỗ trợ em
về mọi mặt trong suốt thời gian thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 4
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1. Lý do chọn đề tài
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ
quan điểm nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện
lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để
việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.
Một trong những lợi ích mà 5s đem lại là tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên
nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng. Điều này rất quan trọng trong một doanh
nghiệp, đặc biệt là công ty may. Đây là lí do mà em đã chọn đề tài “triển khai quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn 5s”
2. Mục đích nghiên cứu
Với kiến thức đã học ở nhà trường, kết hợp với quá trình thực tập em mong muốn tìm
hiểu quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 5s được triển khai như thế nào trong doanh
nghiệp may.
3. Địa điểm nghiên cứu

Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú
Địa chỉ: 48 đường Tăng Nhơn Phú – phường Tăng Nhơn Phú B – quận 9 – TP.HCM
4. Phạm vi nghiên cứu
Em tiến hành quan sát, tìm hiểu thực tế về việc triển khai quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn 5s tại xưởng may 1của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 5
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
MỤC LỤC

SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 6
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
Phần 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1 ) Các khái niệm
1.1)Chất lượng
Tuy có nhiều ý kiến khác nhau, nhưng có lẽ ai cũng nhận thấy rằng chất lượng
và chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một vấn đề tổng hợp về kinh
tế- kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thói quen,
Chưa bao giờ người ta lại nói nhiều đến hai khái niệm này đến như vậy: chất
lượng học tập, chất lượng điều trị, chất lượng một sản phẩm, Đó là một thực tế,
một đòi hỏi tất yếu, khách quan. Hiện nay, tuy đã chuyển hẳn khá lâu sang nền kinh
tế thị trường, dù có sự quản lý của nhà nước, nhưng các nhà sản xuất vẫn đứng
trước một số thách thức lớn:
- Sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong và ngoài nước ngày càng trở
nên quyết liệt hơn.
- Thị trường ngày càng quan tâm đến công tác đối thoại giữa nhà sản xuất và
người tiêu dùng về chất lượng, giá cả sản phẩm, Vì vậy, để tồn tại và phát
triển, hơn lúc nào hết, nhà sản xuất cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề chất
lượng.
- Mức chất lượng và nhu cầu của khách hàng, của xã hội tuy khá cao nhưng
lại đầy cảm tính, thường được lượng hóa bằng cách so sánh ” tương

đương với hàng ngoại nhập”, tuyệt hảo”, hoặc ” luôn đi trước thời đại”,
Chính vì thế, để nghiên cứu, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm,
trước hết, cần phải có những quan niệm đúng đắn, khoa học về chất lượng
và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dưới quan điểm kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa về chất lượng vì thực tế, chất lượng đã trở thành mối quan
tâm của nhiều người, nhiều ngành khác nhau.
- Theo Từ điển tiếng Việt Phổ thông: ”chất lượng là tổng thể những tính chất,
thuộc tính cơ bản của sự vật hoặc việc gì, làm cho sự vật này phân biệt với
sự vật khác”.
- Theo từ điểm Oxford: ”chất lượng là mức độ hoàn thiện, là đặc trưng so sánh
hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, thông số cơ bản.”
- Theo định nghĩa của nước Việt nam:
+ TCVN 5814: 1994 (ISO 8402: 1994): ”Chất lượng là một tập hợp các
đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn
những nhu cầu đã được công bố hay còn tiềm ẩn”.
+ TCVN 9001:2000 (ISO 9001: 2000)
- ”Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có (của thực thể)
đáp ứng những nhu cầu đã được nêu ra ngầm hiểu hay bắt buộc”.
- Từ những khái niệm trên, ta thấy, chất lượng được phản ánh thông qua các
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 7
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
đặc trưng, những thuộc tính riêng biệt của một đối tượng nào đó.
- Nhưng thực tế lại cho thấy rằng: chất lượng chỉ là một khái niệm tương đối,
phụ thuộc vào nhiều yếu tố: tự nhiên, kỹ thuật, môi trường và những thói
quen của từng người,
- Ví dụ: đối với cùng một loại sản phẩm, mặc dù chúng có đầy đủ những tính
năng và công dụng giống nhau, nhưng đối với người này thì tốt và cần thiết,
còn đối với người khác thì không. Hoặc cũng sản phẩm đó, lúc này thì cần,
lúc khác lại không cần. Theo ngôn ngữ kinh doanh, người ta gọi đó là
”cường độ ý muốn” của mỗi người đối với một sản phẩm, dịch vụ và hoàn

cảnh khác nhau.
- Một sản phẩm có chất lượng là phải có khả năng đáp ứng được các ”cung
bậc” của ”cường độ ý muốn” đó.
Do vậy, một cách khái quát, giáo sư Mỹ Juran cho rằng: ”Chất lượng là sự phù
hợp với nhu cầu
Hiện nay, người ta còn quan tâm đến chất lượng theo nghĩa rộng hơn như sau:
(của Giáo sư người Mỹ Philip Crosby ): ”Chất lượng là sự phù hợp với các nhu cầu
đòi hỏi trên các phương diện:
3P:
+ Performance : Hiệu năng (chất lượng sản phẩm )
Perfectibility : Hoàn thiện ( chất lượng dịch vụ)
+ Price : Giá thỏa mãn nhu cầu
+ Punctuality : Đúng hạn
QCDS:
+ Quality : Chất lượng
+ Cost : Chi phí
+ Delivery timing : Đúng thời hạn
+ Safety : An toàn cầu”.
1.2)Quản lý
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước
đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn chưa có một định
nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại
càng phong phú. Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như
sau:
- Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến
cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm " .
- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ)
đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát.
Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
-Quản lý là một “nghệ thuật ra quyết định dựa trên các thông tin có thể có” và dùng

những nguồn lực của tổ chức để đạt kết quả.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 8
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
+Thông tin từ: Internet, Tivi, sách báo, thực tế sản xuất, văn bản, người khác…
+Nguồn lực quản lý thuộc 6M:
Man: con người
Muds: đất đai, nhà xưởng
Machine: máy móc thiết bị
Materials: nguyên vật liệu
Money: tiền
Minutes: thời gian
1.3)Quản lý chất lượng
Nếu chất lượng của 1 sản phẩm hay 1 dịch vụ không có gì khác hơn là thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng và của cả xã hội, với chi phí thấp nhất, thì Quản lý
Chất lượng là tổng thể những biện pháp và qui định (kinh tế, kỹ thuật, hành chính…)
dựa trên những thành tựu khoa học hiện đại nhằm sử dụng tối ưu các tiềm năng
(nguyên vật liệu , sức lao động ,kỹ thuật) để mở rộng danh mục cơ cấu mặt hàng ,
đảm bảo mức chất lượng và nâng cao dần chất lượng sản phẩm (thiết kế , sản xuất
, tiêu dùng) nhằm thoả mãn tối ưu nhu cầu xã hội với chi phí thấp .
Như vậy, ở đây, người ta đã khẳng định mục tiêu và lĩnh vực mà Quản lý Chất
lượng nhắm tới là quản lý nâng cao chất lượng công việc ở tất cả mọi bộ phận, mọi
phân hệ trong chu kỳ sống của sản phẩm và còn bao gồm cả việc nâng cao chất
lượng cuộc sống của người tiêu dùng.
Theo quan điểm đó, tiêu chuẩn ISO 9000/TCVN 5200-90 cho rằng: ” Quản lý Chất
lượng là hệ thống các phương pháp và hoạt động tác nghiệp được sử dụng nhằm
đáp ứng nhu cầu về Chất lượng”.
2)Các phương pháp quản lý chất lượng
Quản lý Chất lượng là một bộ phận của toàn bộ hệ thống Quản lý - điều hành tổ chức.
Chính vì vậy, Quản lý Chất lượng cũng bao gồm những chức năng cơ bản của
quản lý. Song, do đối tượng và mục tiêu của Quản lý Chất lượng mang tính đặc thù,

cho nên, về mặt phương pháp, Quản lý Chất lượng sử dụng những mô hình quản lý
riêng biệt.
Xuất phát từ những quan niệm và triết lý khác nhau, cùng với sự phát triển của
khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý cũng như hoàn cảnh riêng, nên Quản lý Chất
lượng phát triển theo các phương thức sau:
2.1. Kiểm tra chất lượng sản phẩm – I (Inspection):
Đây là phương pháp quản lý chất lượng sơ khai nhất, dùng để kiểm tra chất
lượng sản phẩm ở cuối mỗi quá trình sản xuất để đi đến quyết định chấp nhận
hay bác bỏ sản phẩm. Phương pháp này mang tính đối phó với những sự việc
đã rồi nên chi phí sản xuất tăng lên. Việc tăng chi phí cụ thể do:
- Tốn chi phí sửa chữa, loại bỏ.
- Sai sót hàng loạt, không loại trừ được nguyên nhân.
- Nếu sản phẩm đáp ứng đầy đủ các yêu cầu qui định, nhưng những qui định
này lại không phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ không được
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 9
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
người tiêu dùng chấp nhận.
2.2. Kiểm soát chất lượng – QC ( Quality Control):
Dùng để kiểm soát các yếu tố cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
là 4M + I + E. Phương pháp này được thực hiện từ đầu quá trình sản xuất nên
có ưu điểm hơn phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, do chỉ
tập trung chủ yếu vào quá trình sản xuất nên phương pháp này không loại trừ
được hết những nguyên nhân gây ra các khuyết tật đang tồn tại và chưa tạo
dựng được niềm tin với khách hàng.
2.3. Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance):
Là toàn bộ hoạt động có kế hoạch, có tổ chức, được tiến hành trong 1 hệ
thống đảm bảo chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin
tưởng cho khách hàng về các yêu cầu chất lượng. Các yêu cầu chất lượng được
đảm bảo ở đây cụ thể là: đảm bảo chất lượng nội bộ và đảm bảo chất lượng bên
ngoài.

2.4. Kiểm soát chất lượng toàn diện – TQC ( Total Quality Control):
Thực hiện kiểm soát cả chất lượng và chi phí. Phát hiện và giảm đến mức tối
đa những chi phí không chất lượng đang tồn tại trong doanh nghiệp để thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng một cách tinh tế nhất.
2.5. Quản lý chất lượng toàn diện – TQM ( Total Quality Management):
Tập trung vào việc quản lý các hoạt động liên quan đến con người, thu hút
sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp.
Thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng ở tất cả các giai đoạn trong và
ngoài sản xuất.
Là phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến nhất hiện nay.
3)Giới thiệu về công ty
3.1)Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:
Tiền thân của Tổng Công ty cổ phần Phong Phú là Nhà máy Dệt Sicovina -
Phong Phú trực thuộc Công ty kỹ nghệ Bông, Vải, Sợi Việt Nam do Chính quyền Sài
Gòn cũ trực tiếp quản lý. Nhà máy được xây dựng từ năm 1964 đến năm 1967 chính thức
đi vào hoạt động. Tại thời điểm đó Sicovina - Phong Phú vốn là một nhà máy có qui mô
nhỏ với 3 xưởng sản xuất : Sợi - Dệt – Nhuộm- tổng số CB.CNV là 1.050 người. Sản
phẩm chính của nhà máy trước tháng 5/1975 chủ yếu là vải cung cấp cho quân đội Ngụy
quyền Sài Gòn và một số ít vải calicot nhuộm đen bán cho các vùng nông thôn
Sau ngày giải phóng, Nhà nước giao cho CB.CNV Nhà máy Dệt Phong Phú tiếp
quản và duy trì sản xuất. Trong những năm 1980, sản phẩm của Nhà máy chủ yếu là vải
bảo hộ lao động và calicot giao cho Liên Xô theo kế hoạch của Nhà nước.
Suốt chặng đường từ 1976 đến năm 1985, Nhà máy Dệt Phong Phú là một trong
những đơn vị liên tục hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà
nước giao - Bình quân mỗi năm vượt mức kế hoạch từ 10 -> 15%.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 10
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
Từ năm 1986 đến năm 2002 thực hiện chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước,
CB.CNV Phong Phú đã chung sức, chung lòng đưa công ty từng bước phát triển đi lên
vững chắc - là công ty luôn dẫn đầu ngành Dệt May Việt Nam. Đặc biệt từ năm 2003

đến nay, Phong Phú đã có những bước phát triển vượt bậc về mọi mặt (doanh thu, tốc độ
tăng trưởng, lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật chất tinh thần CBCNV…),
trên cơ sở đó đã từng bước đa dạng hóa ngành nghề sản xuất kinh doanh, mở rộng liên
doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành dệt may tại Thành phố Hồ Chí Minh
và các tỉnh thành trong cả nước.
Với nhiều hình thức sở hữu về nguồn vốn, đa dạng về ngành nghề sản xuất kinh
doanh, liên doanh với nhiều tỉnh thành, liên doanh với nước ngoài, đầu năm 2006, được
sự chấp thuận của lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam và Bộ Công nghiệp, Phong
Phú đã mạnh dạn xây dựng đề án chuyển đổi cơ cấu tổ chức thành Tổng Công ty hoạt
động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con để tạo nên những đột phá mới, tăng khả
năng hợp tác khai thác ngoại lực và phát triển vai trò của các Công ty thành viên.
Để phù hợp với yêu cầu phát triển, quy mô hoạt động và tình hình thực tế hoạt
động của Tổng Công ty, Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt đề án và cho triển khai thực
hiện, và ngày 11/01/2007 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số 06/2007/QĐ-
BCN thành lập Tổng Công ty Phong Phú. Việc cải tiến chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản
lý thành Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con sẽ tạo nên sự
liên kết bền chặt, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế giữa Công
ty mẹ Phong Phú với các Công ty con, tăng cường năng lực sản xuất, tiếp thị, cung ứng,
nghiên cứu, đào tạo.v.v tạo điều kiện để Phong Phú phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh
đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới.
Nhà máy jean xuất khẩu trực thuộc tại công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú được
thành lập năm 2007. Nhà máy phần lớn sản xuất theo hàng gia công.

3.2)Tên công ty và địa chỉ
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 11
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Khát quát chung
- Tên công ty : Nhà máy may jean xuất khẩu Phong Phú
- Tên giao dịch quốc tế : PP. J.S.C.

- Địa chỉ : 48, đường Tăng Nhơn Phú, Phường Tăng Nhơn Phú
B, quận 9, Tp. Hồ Chí Minh
- Số điện thọai : 08.38966924
- Số Fax : 08.37281369
- Website : www.ppj-international.com
- Diện tích nhà máy : 6,465m
2
- Tổng số chuyền may : 12 chuyền
- Thời gian làm việc : 8h – 17h
- Ước tính năng lực sản xuất : 180,000 sản phẩm/ 1 tháng
- Quyền sở hữu : Tổng công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú
- Ngày hoạt động : 19/04/2007
- Số Giấy phép kinh doanh : 0304995318-007
- Chứng nhận : BSCI (SA 8000, IS0, BSCI, WRAP, )
Thông tin liên lạc
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 12
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
 Giám đốc nhà máy : Bà Nguyễn Thị Nhan
• Số điện thoại : 0918.991.663
 Giám đốc nhân sự : Ông Huỳnh Hoàng An
• Số điện thoại : 0909.736.311
• Email :
 Quản lý QA : Bà Hoàng Thị Minh Thêm
• Số điện thoại : 01656597801
• Email :
Là đơn vị hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con.
3.3)Cơ cấu tổ chức
A. MÔ TẢ:
3.3.1 CƠ QUAN ĐIỀU HÀNH (CƠ QUAN TỔNG GIÁM ĐỐC):
Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú có cơ cấu tổ chức như sau:

Tổng Giám đốc:
- Phụ trách chung và kiểm soát toàn bộ hoạt động của Công ty từ con người tài
chính đến các khâu sản xuất.
- Trực tiếp phụ trách các đơn vị: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh
nội địa, Phòng đầu tư & phát triển, Phòng quản lý chất lượng và Trung tâm may mặc.
Phó Tổng Giám đốc:
- Giải quyết các công việc thường xuyên của Công ty trong phạm vi được Tổng
Giám đốc ủy quyền;
- Trực tiếp phụ trách Phòng Hành chính nhân sự.
Giám đốc điều hành thứ nhất:
- Điều hành chịu trách nhiệm điều hành các công việc hằng ngày của Công ty tại
Khối Văn phòng;
- Tham gia chỉ đạo sản xuất, theo dõi tiến trình sản xuất đối với các Nhà máy;
- Ký kết các hợp đồng và giải quyết các công việc khác theo sự ủy quyền của Tổng
Giám đốc;
- Trực tiếp phụ trách các đơn vị: Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng kỹ thuật, Phòng
xuất nhập khẩu, Bộ phận kho và Nhà máy may Jean xuất khẩu.
Giám đốc điều hành thứ hai:
Trực tiếp phụ trách và điều hành các hoạt động sản xuất tại Xưởng may Phong Phú
Guston Molinel.
Trợ lý Tổng Giám đốc:
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 13
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược đầu tư, phát triển kinh doanh của
Công ty;
- Trực tiếp phụ trách Nhà máy Wash.
Kế toán trưởng:
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc và kiểm soát toàn bộ quá trình thu – chi của
Công ty;
- Đề xuất các giải pháp kiểm tra tài chính và đảm bảo an toàn tài chính cho Công

ty hoạt động.
3.3.2 KHỐI CƠ QUAN PHÒNG/BAN:
Phòng tài chính – kế toán:
Có chức năng thực hiện các công việc thường xuyên liên quan đến tài chính, tiền
tệ như: Kế toán tổng hợp; Kế toán ngân hàng; Kế toán công nợ; Kế toán vật tư, thành
phẩm, gia công; Kế toán thu chi, kế toán nội bộ; Kế toán giá thành, chi phí; Kế toán kho;
Kế toán tiền lương; Thủ quỹ, …
Phòng Hành chính – Nhân sự:
Có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về hành chính, nhân sự; kiểm soát và
điều phối hoạt động liên quan đến: Chi phí hành chính, tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính
sánh, bảo hiểm, tiền lương, … của toàn Công ty.
Phòng kinh doanh nội địa:
Có chức năng phát triển thị trường kinh doanh nội địa.
Phòng kế hoạch sản xuất:
Có chức năng hoạch định toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kỹ thuật:
Có chức năng hướng dẫn và đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm.
Phòng xuất nhập khẩu:
Có chức năng thực hiện các chứng từ giao, nhận xuất nhập khẩu, đảm bảo nguyên
phụ liệu và hàng hóa xuất nhập theo đúng kế hoạch của Công ty.
Phòng đầu tư và phát triển:
Có chức năng hoạch định về chiến lược và địa bàn đầu tư sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Phòng đảm bảo chất lượng:
Chịu trách nhiệm về việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm theo yêu cầu của
khách hàng đối với từng mã hàng.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 14
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
Bộ phận kho:
Chứa đựng và đảm bảo cung cấp nguyên phụ liệu, bán thành phẩm và thành phẩm

theo yêu cầu của sản xuất.
3.3.3. TRUNG TÂM MAY MẶC:
- Trung tâm may mặc bao gồm nhiều nhóm kinh doanh tùy thuộc vào điều kiện
sản xuất và tình hình của Công ty tại mỗi thời điểm;
- Thực hiện các chức năng: kinh doanh, tiếp thị, quản lý đơn hàng, tìm kiếm thị
trường và duy trỉ, mở rộng khách hàng.
3.3.4. KHỐI SẢN XUẤT:
Khối sản xuất bao gồm nhiều đơn vị trực tiếp sản xuất gồm:
- Xưởng may Phong Phú Guston Molinel;
- Nhà máy may Jean xuất khẩu;
- Nhà máy Wash;
- Các nhà máy khác nếu được thành lập.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 15
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
B.SƠ ĐỒ:
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 16
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
3.4)Khách hàng chính và sản phẩm chủ lực
Khách hàng chính: EXPRESS, MINOMAX, CHICOS…
Sản phẩm chủ lực:
Sản phẩm vải Sản phẩm quần jeans nam
Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chuyên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ:
• Bông xơ, sợi vải, sản phẩm may mặc.
• Hóa chất, thuốc nhuộm, máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng, phụ liệu ngành dệt may.
• Dịch vụ đại lý vận tải đường biển.
• Kinh doanh bất động sản.
Trong đó sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp là các loại bông xơ, sợi vải, may và các sản
phẩm may mặc cho xuất khẩu.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 17
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ

Phần 2:NỘI DUNG CHÍNH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG 5S
TRONG DOANH NGHIỆP MAY
1)Đôi nét về kaizen và 5s
1.1)Giới thiệu về kaizen và 5s
 KAIZEN:
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải
tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường
làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen
chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái
niệm cơ bản trong quản lý.
KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” -
”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN
là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải
quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó,
KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của
con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến
công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ
những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí
hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí;

• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh
mẽ của lãnh đạo;
• Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
 5S:
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên
gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 18
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn
sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc
thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực
văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như
sân bãi, chỗ để xe Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S
đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho
tới người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ
bất kì ai trong Công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn
giải như sau:
 Sàng lọc – S1 (Seiri):
 Sắp xếp – S2 (Seiton):
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 19
Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng

hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết
cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra
khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra
khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi
làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định
kì.
Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc,
bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại

những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ
trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng
cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm
theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần
được tuân thủ triệt để.
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
 Sạch sẽ – S3 (Seiso):
 Săn sóc – S4 (Sheiketsu):
 Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 20
Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm
việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung
quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến
hành định kì.
Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và
chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để
đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập
nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách
nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất
triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình
trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một
tổ chức được rèn rũa và phát triển.
Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người
lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên
đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác
và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn
mực 5S với công việc để đem lại năng suất công
việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao
hơn.

GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
1.2)Ý nghĩa về hoạt động 5s
5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở
nên phổ biến ở nhiều nước khác, hiện nay ở Việt Nam không những doanh nghiệp mà
một số đơn vị hành chính sử dụng công cụ 5S cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tốt
hơn
5S xuất phát từ nhu cầu:
Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên
Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc
Tạo tinh thần và bầu không khí làm việc cởi mở
Nâng cao chất lượng cuộc sống
Nâng cao năng suất
Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người
Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực
hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn
bó với công việc của mình.
1.3)Các bước thực hiện
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:
 BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ:
Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu
đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà
việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc
triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định
hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 21
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để
chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về
khái niệm và lợi ích của 5S.
 BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S:

Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan
trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S
 BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH:
Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ
sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1)
 BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU:
Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc
sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần
chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu
trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng
lọc.
 BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ:
Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng
lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ
đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu
quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua
góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề
liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt
động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu
sắc, âm thanh)
 BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S:
Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem
xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy
trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông
thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban
chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen
thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là
đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch
sẽ tốt hơn.
1.4)10 điều gợi ý để thực hiện thành công 5s

-Hai cái đầu luôn tốt hơn một cái đầu - phát huy tối đa phương pháp huy động trí não.
-Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến.
-Luôn ý thức tìm ra những nơi làm việc không ngăn nắp để cải tiến.
-Tìm ra những khu vực làm việc không an toàn để cải tiến.
-Tìm ra những nơi làm việc không an toàn và chưa sạch sẽ để cải tiến.
-Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ.
-Mở rộng phạm vi vệ sinh bề mặt máy móc.
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 22
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
-Chú ý tới các khu vực công cộng như: căng tin, nhà vệ sinh, vườn, hành lang ngoài và
bãi đỗ xe.
-Chỉ ra những bằng chứng mà nhân viên cần phải tăng cường hoạt động 5S.
-Sử dụng hữu hiệu cách thức kiểm soát bằng trực quan.
2)Kế hoạch triền khai và ứng dụng 5s trong điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp
2.1)Kế hoạch triển khai
2.1.1 Thành lập Ban chỉ đạo và xây dựng kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp đã xác định mục tiêu của dự án 5S và thành lập ban chỉ đạo 5S. Ban chỉ
đạo gồm có các thành viên trong ban Lãnh đạo công ty, đại diện từ các phòng ban và là
những người có uy tín và ảnh hưởng tới nhân viên trong các phòng ban. Ban chỉ đạo 5S
chia thành 3 nhóm để thực hiện các chức năng: Quảng bá về 5S, Đào tạo 5S và Đánh giá
5S.
Ban lãnh đạo thông báo chính thức và tuyên truyền quảng bá các hoạt động về 5S trong
công ty
2.2.2 Tổ chức ngày tổng vệ sinh trong toàn tổ chức
Tất cả các cán bộ nhân viên từ cấp cao nhất sẽ tham gia. Để thực hiện ngay tổng vệ sinh
có hiệu quả, Ban chỉ đạo thực hiện 5S cần đưa ra những phân công cụ thể cũng như cung
cấp các dụng cụ vệ sinh cần thiết để tiền hành vệ sinh, chuẩn bị kho, giá, tủ để sắp xếp và
chứa những đồ vật sau khi tiến hành sàng lọc.
Việc tổng vệ sinh được thực hiện 2 lần trong 1 năm

2.1.3 Thực hiện bước “SÀNG LỌC”
Để thực hiện bước “Sàng lọc”, mỗi bộ phận/đơn vị cần đưa ra các tiêu chí để xác định
những loại vật dụng/tài liệu/hồ sơ nào cần loại bỏ. Sau bước sàng lọc sơ bộ, có thể phân
loại các vật dụng thành những loại như sau:
- Những vật dụng/tài liệu cần sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc sử
dụng và dễ dàng
- Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ dẫn và
nhận biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng
- Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý
2.1.4. Thực hiện bước “SẮP XẾP”
Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận/phòng ban cần thống nhất trong nội bộ hình thức
sắp xếp các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dạng sử dụng.
Các đồ vật nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số nếu cần thiết để có thể
dễ dàng nhận biết.
2.1.5. Thực hiện bước “SẮP XẾP”
Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh
hàng ngày tại nơi làm việc. Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ,
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 23
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ
không bị bụi bẩn. Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh trước và sau
giờ làm việc để tạo thói quen ngăn nắp và sạch sẽ.
2.1.6 Thực hiện bước “SĂN SÓC”
Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri – Seiton –
Seiso. Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp. Để duy trì và nâng cao 5S,
doanh nghiệp đã sử dụng các phương pháp sau:
- Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật
- Tiến hành hoạt động đánh giá 5S
- Tạo ra sự thi đua giữc các bộ phận/phòng ban
2.1.7 Thực hiện bước “SẴN SÀNG”
Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và đi đầu

trong việc thực hiện 5S. Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện tự giác và
coi nơi làm việc như ngôi nhà chung. Việc rèn luyện ý thức tự giác cần phải có thời gian
và cố gắng của mọi thành viên trong tổ chức.
2.2. ứng dụng 5s trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp
- Sàng lọc: Loại bỏ vải vụn chỉ thừa ra khỏi xưởng, loại bỏ những hồ sơ, các
loại giấy tờ lâu ngày không cần dùng tới ra khỏi phòng làm việc.
- Sắp xếp: Sắp xếp nguyên liệu riêng, phụ liệu riêng theo từng đơn hàng, sắp
xếp máy móc, thiết bị trong xưởng theo thứ tự hợp để công việc diễn ra một
cách liên tục.
- Sạch sẽ: Mỗi ngày cách hai tiếng sẽ có lao công đến quét dọn. Trước khi ra
về công nhân phải dọn dẹp sạch sẽ chỗ mình làm
- Săn sóc: Đề ra những nội quy bắt buộc công nhân phải tuân theo. Ví dụ mỗi
công nhân sử dụng kéo bấm chỉ thi phải có dây buộc vào máy may, không để
vải thừa, chỉ vụn rơi xuống nền xưởng…, tạo thi đua giữa các bộ phận.
- Săn sàng: Kiểm tra đánh giá định kì mỗi tuần,mỗi tháng,có chế độ khen
thưởng, xử phạt
3)Cách kiểm tra việc thực hiện
Hàng tháng, Ban 5S tiến hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng hợp
các góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu của từng bộ
phận, đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng tiếp theo. Sau khi cải tiến, chụp ảnh để so
sánh. Việc kiểm tra sẽ được thực hiện đột xuất và tiến hành trong giờ làm. Sau khi kiểm tra
chấm điểm theo các tiêu chí đã đưa ra, Ban 5S cộng điểm và công bố kết quả. Hàng tháng
nên chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm. Đồng thời cũng chỉ ra các đơn vị thực
hiện chưa tốt để nhắc nhở, theo dõi sát sao hơn.
Cụ thể, thực hành 5S sẽ được đánh giá tại các khu vực sau:
3.1. Các yêu cầu chung về triển khai 5S:
+ Chính sách 5S, xem xét của Lãnh đạo về hoạt động 5S
+ Cơ cấu tổ chức của nhóm 5S
SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 24
GVHD: NGUYỄN THÀNH HẬU ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ

+ Các hoạt động đào tạo, quảng bá về 5S, góc 5S
+ Kế hoạch triển khai và duy trì 5S
+ Các hoạt động đánh giá 5S
+ Cơ chế khuyến khích
+ Kết quả của các hoạt động cải tiến
+ Hồ sơ lưu về các hoạt động 5S
3.2. Khu vực văn phòng:
+ Sàn nhà
+ Sắp xếp đồ đạc thiết bị
+ Sắp xếp hồ sơ
+ Trang trí, sắp đặt, chỉ dẫn và môi trường làm việc trong văn phòng
+ Các khu vực khác …
3.3. Khu vực sản xuất/dịch vụ
a) Đối với khu vực sản xuất
+ Sàn nhà
+ Máy móc, thiết bị tại phân xưởng
+ Trang thiết bị và nơi làm việc của kỹ sư/công nhân tại phân xưởng
+ Nguyên vật liệu/bán thành phẩm/thành phẩm
+ Các bảng thông báo/kiểm soát trực quan
+ Các khu vực khác …
b) Đối với khu vực dịch vụ
+ Sàn nhà
+ Đồ đạc, trang thiết bị
+ Thông tin chỉ dẫn khách hàng
+ Khu vực giới thiệu dịch vụ/sản phẩm
+ Các khu vực khác …
3.4. Khu vực kho
+ Sàn nhà
+ Hệ thống bảo quản, kiểm soát hàng xuất nhập
+ Quản lý trực quan

+ Hồ sơ lưu kho
3.5. Khu vực chung (phòng ăn, phòng khách/họp, …)
+ Hệ thống kiểm soát vệ sinh, bảo quản đồ đạc thiết bị
+ Đảm bảo yếu tố an toàn, thuận tiện
+ Quản lý trực quan
+ Khác
3.6. Khu vực xung quanh (phòng bảo vệ, chỗ để xe, …)
+ Kiểm soát vệ sinh, an toàn
+ Đảm bảo cảnh quan môi trường
. Tại mỗi khu vực, việc đánh giá 5S sẽ được tiến hành theo từng nội dung chi tiết và kết
quả được tính bằng số điểm cho từng nội dung chi tiết. Thang điểm được cho từ 1 đến 5
như sau:

SV: ĐẶNG THỊ CẨM LY Page 25