Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Dược Tp Hồ Chí Minh

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 . CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1
1.1. Quan niệm về chiến lược . 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh . 1
1.1.2. Phân loại chiến lược . 2
1.1.3. Quản trò chiến lược . 2
1.1.4. Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp . 3
1.2. Quá trình quản trò chiến lược . 4
1.2.1. Phân tích môi trường . 5
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài. 5
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong . 11
1.2.2. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 12
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY DƯC TP.HỒ CHÍ MINH ( SAPHARCO )
2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành Dược TP.HCM 14
2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của SAPHARCO 17
2.2.1Giới thiệu lòch sử hình thành của Sapharco 17
2.2.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Sapharco 21
2.3. Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của
SAPHARCO trong thời gian vừa qua . 22
2.3.1 Môi trường bên ngoài . 22
2.3.2 Môi trường bên trong . 33

1
CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA 40
CÔNG TY DƯC TP.HCM ( SAPHARCO ) ĐẾN NĂM 2015
3.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu 40
3.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 41
3.3. Ma trận SWOT 41

3.4. Lựa chọn chiến lược 43
3.4.1Chiến lược phát triển thò trường 43
3.4.2 Chiến lược xâm nhập thò trường 43
3.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 43
3.4.4 Chiến lược hội nhập về phía trước 44
3.4.5 Chiến lược chỉnh đốn giản đơn 44
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược 44
3.5.1 Phát triển nguồn nhân lực 44
3.5.2 Hoạt động Marketing 46
3.5.3 Hoạt động quản trò 52
3.5.4 Hoạt động tài chánh kế toán 54
3.5.5. Phát triển khoa học công nghệ 55
3.6. Kiến nghò 56
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỤC LỤC




2
LỜI MỞ ĐẦU


1. Lý do chọn đề tài
Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao , có tác động rất lớn
đến đời sống xã hội , ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và sinh mệnh của người
dân , là một ngành được nhà nước kiểm soát , điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm
bảo việc cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trò bệnh và bảo vệ sức khoẻ của xã
hội . Mặt khác , ngành Dược cũng là một trong những ngành kinh tế trọng điểm

của một quốc gia, dược phẩm cũng là hàng hoá , hơn nữa lại là một hàng hoá
mang lại doanh thu cao có tính luân chuyển rất mạnh trên thò trường trong nước
và trên thò trường thế giới .
Trong Nghò Quyết 46-NQ/TW ( 23/02/2005 ) về công tác bảo vệ , chăm sóc và
nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới có nêu : ‘ Phát triển ngành dược
thành một ngành kinh tế – kỹ thuật mũi nhọn . Phát triển mạnh công nghiệp
dược , nâng cao năng lực sản xuất thuốc trong nước . Củng cố mạng lưới lưu
thông , phân phối và cung ứng thuốc để ổn đònh thò trường dự phòng và chữa
bệnh cho nhân dân ‘ .
Những năm gần đây , đời sống của người dân ngày càng được nâng cao , chi tiêu
cho việc bảo vệ sức khoẻ được cải thiện , nhu cầu sử dụng dược phẩm cũng ngày
càng đa dạng đã tạo điều kiện cho ngành Dược trong nước phát triển mạnh mẽ
cả về chất và lượng .
Thò trường dược phẩm trong nước hiện nay rất đa dạng về chủng loại thuốc .
Hiện nay thuốc ngoại nhập chiếm trên 70% giá trò thuốc sử dụng hàng năm tại
thò trường Việt Nam . Ngoài ra các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược
phẩm Việt Nam trong những năm vừa qua cũng đã cố gắng đưa sản phẩm của
3
mình vào thò trường dược phẩm nhiều chủng loại thuốc với mẫu mã và chất
lượng ngày càng được nâng cao .
Thò trường dược phẩm Thành phố Hồ Chí Minh có thể nói là thò trường lớn nhất
nước ta hiện nay . Số liệu thống kê cho thấy lượng hàng nhập khẩu qua các công
ty kinh doanh dược tại Thành phố Hồ Chí Minh so với cả nước chiếm gần 40% ,
lượng thuốc tiêu thụ ở các trung tâm bán sỉ dược phẩm ở Thành phố Hồ Chí
Minh chiếm trên 50% . Các công ty sản xuất kinh doanh nhập khẩu dược phẩm
của các tỉnh thành trên cả nước đều có văn phòng đại diện đặt tại Thành phố Hồ
Chí Minh . Ngoài ra còn các công ty dược phẩm nước ngoài đã đầu tư vào Việt
Nam hầu như đều có mặt tại Thành phố Hồ Chí Minh .
Công ty Dược TP.HCM với tên giao dòch là SAPHARCO được thành lập từ năm
1976 là một đơn vò có chức năng kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp dược

phẩm ; có nhiệm vụ mua bán dược phẩm , dữ trữ hậu cần về dược phẩm cho
Thành phố Hồ Chí Minh , điều hoà phân phối thuốc và tham gia quản lý thò
trường dược phẩm thành phố .
Trong hoàn cảnh thò trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các
công ty dược phẩm để giành lấy ưu thế trên thò trường . Để tồn tại và phát triển
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thời gian tới , SAPHARCO cần phải xây
dựng một chiến lược kinh doanh đúng hướng để có thể phát triển phù hợp trong
tương lai .
Những vấn đề nêu trên là lý do chọn đề tài : “ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY DƯC TP.HCM ( SAPHARCO ) ĐẾN NĂM
2015 “ làm đề tài của luận văn tốt nghiệp .
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu cụ thể như sau :
4
- Hệ thống hoá các lý thuyết , quan điểm về chiến lược kinh doanh đặc thù cho
hoạt động kinh doanh của Sapharco .
- Phân tích , đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Sapharco trong thời
gian qua . Qua phân tích chúng ta xác đònh được thời cơ , nguy cơ , thế mạnh và
điểm yếu để làm cơ sở đònh hướng chiến lược kinh doanh của Sapharco .
- Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Sapharco . Xây
dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả của chiến lược kinh
doanh đề ra .
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ đònh hướng phát triển cho hoạt động kinh
doanh dược phẩm của Sapharco thông qua việc phân tích các ảnh hưởng của
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong trong giai đoạn từ nay đến năm
2015 .
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã trình bày ; tùy vào mục đích , đối tượng
và nội dung nghiên cứu cụ thể của từng yêu cầu Luận văn đã sử dụng các

phương pháp sau : phương pháp nghiên cứu , so sánh tương quan , tổng hợp ,
thống kê , dự báo …
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu , kết luận , phụ lục , tài liệu tham khảo , nôi dung chính của
luận văn gồm 3 chương như sau :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh .
Chương 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Dược phẩm TP.HCM .
Chương 3 : Đònh hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Dược phẩm TP.HCM
đến năm 2015 .
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯC
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một danh từ khó đònh ngóa . Một số khái niệm liên
quan được các quản trò gia hiểu theo nhiều cách khác nhau :
- Theo Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones : “ Chiến lược kinh doanh là tiến
trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó “ .
- Theo Fred R.David đònh nghóa : “ Chiến lược kinh doanh là những phương
tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn “ .
- Theo William J Glueck : “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất , tính toàn diện , và tính phối hợp , được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện “ .
- Theo Michael Porter , giáo sư của Đại học Harvard cho rằng “ Chiến lược
kinh doanh là sự sáng tạo ra vò thế giá trò độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt . Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa , đánh đổi trong cạnh tranh
. Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty “ .

Nhìn chung , dù được diễn đạt như thế nào đi nữa , các khái niệm về Chiến lược
kinh doanh vẫn được bao hàm những nội dung chính như sau :
- Xác đònh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức .
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu .
6
- Lựa chọn các phương án hành động , triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó .
1.1.2 Phân loại chiến lược :
Có nhiều cách phân loại chiến lược , dựa trên những căn cứ khác nhau mà người
ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau .
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược : người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại
- Một là : chiến lược chung , hay còn gọi là chiến lược tổng quát . Chiến lược
này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất , có ý nghóa lâu dài và quyết
đònh những vấn đề sống còn của tổ chức .
- Hai là : chiến lược bộ phận bao gồm : chiến lược sản phẩm , chiến lược giá
, chiến lược phân phối , chiến lược yểm trợ bán hàng .
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh .
* Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường : dựa vào lưới ô vuông để
thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược như sau :
- Nhóm các chiến lược kết hợp : kết hợp về phía trước , kết hợp về phía sau ,
kết hợp theo chiều ngang .
- Nhóm các chiến lược chuyên sâu : chiến lược thâm nhập vào thò trường ,
chiến lược phát triển thò trường , chiến lược phát triển sản phẩm .
- Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động : Chiến lược đa dạng hoá hoạt
động đồng tâm , chiến lược đa dạng hoá theo chiều ngang , chiến lược đa
dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp .
- Nhóm các chiến lược khác : Liên doanh , thu hẹp bớt hoạt động , cắt bỏ bớt
hoạt động , thanh lý , chiến lược tổng hợp .

7
1.1.3 Quản trò chiến lược ( Strategic Management )
Theo Fred R.David : Quản trò chiến lược có thể đònh nghóa như là một nghệ thuật
và khoa học thiết lập , thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra .
Quản trò chiến lược là một tiến trình nghiên cứu ; phân tích môi trường bên trong
, bên ngoài của tổ chức , hiện tại cũng như tương lai ; xác lập nhiệm vụ , chức
năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi ; hoạch đònh , thực hiện
và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực
và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn .
Như vậy , theo đònh nghóa thì Quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc : quản trò , tiếp thò , tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển , và
các hệ thống thông tin các lónh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ
chức .
1.1.4 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp :
- Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình . Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh , tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược , chính sách
phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra .
- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi . Quản trò
chiến lược giúp các nhà quản trò dự báo được những bất trắc , rủi ro sẽ xảy
ra trong hiện tại cũng như trong tương lai . Từ đó , dựa trên những tiềm lực
của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất
trắc này .
- Quản trò chiến lược giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một các có hợp lý .
8
- Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức . Thông qua đó lôi kéo các nhà
quản trò các cấp vào quá trình quản trò chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng

để đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức .
- Quản trò chiến lược phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất
trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức .
1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC :
Quá trình quản trò chiến lược là một quá trình thường xuyên và liên tục đòi hỏi
có sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức . Quá trình có thể khái quát
thông qua sơ đồ 1 như sau :
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài , luận án chủ yếu sẽ tập trung vào việc hoạch
đònh chiến lược . Theo sơ đồ 1 , giai đoạn phân tích chiến lược bao gồm các bước
như sau : xác đònh tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức , xây dựng chiến lược và xác
đònh các biện pháp để triển khai chiến lược .
SƠ ĐỒ 1 : KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC












9
Chức năng nhiệm vụ &
Mục tiêu của công ty
Phân tích môi
trường bên ngoài
Phân tích môi

trường bên trong
Chọn chiến lược thích nghi
- Chiến lược tổng thể
- Các chiến lược đơn vò kinh
doanh và bộ phận chức năng
Triển khai thực hiện chiến lược
Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Thông tin phản hồi
1.2.1 Phân tích môi trường :
Môi trường có thể được hiểu là những yếu tố , lực lượng , thể chế tồn tại , tác
động và làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của tổ chức . Môi trường của
một tổ chức được phân đònh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
. Phân tích môi trường là nhằm tìm ra những điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội và
đe dọa của tổ chức . Qua đó tổ chức có thể tận dụng và phát huy những điểm
mạnh , khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né
tránh các đe doạ của môi trường .
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài :
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường vi mô . Mục
đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận đònh những mối đe doạ
cũng như những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp .
a . Môi trường vó mô
Bảng 1.1 : Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức

2.1.2.1 Môi trường
vó mô :


1. nh hưởng kinh tế
2. nh hưởng xã hội ,
nhân khẩu , văn hóa và
đòa lý
3. nh hưởng chính trò ,
luật pháp và chính phủ
.
4. nh hưởng công
nghệ
5. nh hưởng cạnh
tranh


- Các đối thủ cạnh tranh
- Người cung cấp
- Nhà phân phối
- Chủ nợ
- Khách hàng
- Nhân viên
- Nhà quản lý
- Cổ đông
- Liên đoàn lao động
- Chính phủ
- Các nhóm đặc biệt có

quyền lợi
- Sản phẩm
- Dòch vụ
- Thò trường






CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
CỦA TỔ CHỨC
10
Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố : kinh tế ; chính phủ và chính trò ; xã hội ,
tự nhiên ; công nghệ kỹ thuật và cạnh tranh .
• nh hưởng kinh tế :
Đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của những nhà đầu tư . Có
ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau . Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp , năng động
hơn so với những yếu tố khác của môi trường vó mô và bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp . Một
số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là : Xu hướng tổng
sản phẩm quốc nội ( GDP ) và tổng sản phẩm quốc dân ( GNP ) ; lãi suất
và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế ; xu hướng của tỷ giá hối đoái ; xu
hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng ; xu hướng chi tiêu của người dân
; mức độ lạm phát ; xu hướng thất nghiệp ; điều kiện kinh tế của các quốc
gia nước ngoài ….
• nh hưởng chính trò và luật pháp :
Bao gồm hệ thống các quan điểm , đường lối chính sách của chính phủ ,

hệ thống pháp luật hiện hành , các xu hướng chính trò , mức trợ cấp của
chính phủ , các thay đổi của luật thuế … trong nước cũng như toàn thế giới
. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi ngày càng tăng trên phạm vi toàn thế giới giữa
các nền kinh tế , thò trường , chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải
xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trò đối với việc
xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh .
• nh hưởng xã hội , nhân khẩu , đòa lý , văn hoá :
Những sự thay đổi của các yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các
sản phẩm , dòch vụ , thò trường và người tiêu thụ .
11
- Yếu tố xã hội – văn hoá : bao gồm những chuẩn mực , giá trò chấp nhận
được trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể . Các khía cạnh hình thành
môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh
như : những quan niệm về đạo đức , thẩm mỹ , lối sống và nghề nghiệp ;
những phong tục , tập quán truyền thống ; những quan tâm và ưu tiên của
xã hội ; trình độ nhận thức , học vấn chung của xã hội .
- Yếu tố dân số : là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến những yếu tố
khác của môi trường tổng quát . Những khía cạnh quan tâm đến môi
trường dân số : Tổng dân số xã hội ; tỷ lệ tăng dân số ; kết cấu và xu
hướng thay đổi dân số về : tuổi tác , giới tính , dân tộc , nghề nghiệp và
mức độ phân phối thu nhập ; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên ; các xu
hướng chuyển dòch dân số ở các vùng .
- Yếu tố tự nhiên : Bao gồm vò trí đòa lý , khí hậu , đất đai , tài nguyên thiên
nhiên , sự trong sạch của môi trường , các điều kiện tự nhiên đôi khi trở
thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và
dòch vụ .
• nh hưởng công nghệ :
Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng
như đe doạ đối với doanh nghiệp . Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu
sắc lên những sản phẩm , dòch vụ , thò trường , nhà cung cấp , nhà phân

phối , đối thủ cạnh tranh , khách hàng , quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp
thò và vò thế cạnh tranh của những tổ chức .
• nh hưởng cạnh tranh :
Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện
được ưu thế , khuyết điểm , khả năng , vận hội , mối đe doạ , mục tiêu và
chiến lược của họ . Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh
12
là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công . Cạnh
tranh trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh
thoảng mang tính hủy diệt .
b . Môi trường vi mô :
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh
nghiệp . Phần lớn hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại
đây . Các áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh
doanh , bao gồm :
- Đe doạ của đối thủ cạnh tranh mới .
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp .
- Sức mạnh đàm phán của ngưới mua .
- Nguy cơ từ những sản phẩm thay thế .
- Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành .
Các áp lực cạnh tranh được thể hiện ở sơ đồ 2
SƠ ĐỒ 2 : MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER

Các đối thủ
canh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ trong ngành
Sức mạnh
đàm phán
của
hø á
Sức mạnh
đàm phán của
người mua
Các sản phẩm
thay thế










13
c . Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE : EXTERNAL FACTOR
EVALUATION ) :
Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế ;
xã hội , văn hoá , nhân khẩu , đòa lý ; chính trò , chính phủ , luật pháp ; công
nghệ và cạnh tranh .
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được thể hiện trong ma trận đánh giá
các nhân tố bên ngoài ; tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể
có là 4.0 và thấp nhất là 1.0 .

- Tổng số điểm quan trọng là 4.0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với
các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ .
- Tổng số điểm quan trọng là 4.0 cho thấy những chiến lược mà công ty đề
ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên
ngoài .
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các
Yếu tố bên ngoài
…

Tổng cộng

d . Ma trận hình ảnh cạnh tranh :
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò trí
chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem
là quan trọng nhất . Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện được những nhà cạnh
tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ . Ma trận hình
ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng , phân loại và tổng số điểm quan trọng có
cùng ý nghóa .
14
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so
sánh với công ty mẫu . Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ
cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu .
Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng .
Các yếu tố bao gồm : thò phần , khả năng cạnh tranh , vò trí tài chính , chất lượng
sản phẩm , lòng trung thành của khách hàng .
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty
ứng phó đối với mỗi nhân tố . Phân loại theo từng mức : 4 – tốt nhất ; 3 – trên

mức trung bình ; 2 – trung bình và 1 – kém .
Bảng 1.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty
Mẫu
Công ty cạnh tranh
1
Công ty cạnh
tranh 2
Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu
tố

( thò phần , khả
năng cạnh tranh ,
tài chính … )


Tổng số điểm
quan trọng


1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong ( Môi trường nội bộ ) :
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được Việc phân tích môi trường bên trong đòi hỏi phải thu thập và xử lý
15
những thông tin về : tài chính , nhân sự , nghiên cứu và phát triển , tiếp thò và
tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống thông tin của công ty nhằm
tìm ra những điểm mạnh , điểm yếu , qua đó xác đònh năng lực phân biệt và
những lợi thế cạnh tranh của công ty .
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE : INTERNAL FACTOR
EVALUATION ) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này .
Bảng 1.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các
Yếu tố nội tại
…

Tổng cộng

Không kể ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố , số điểm
quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất
là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5 . Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5
cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về
nội bộ .
1.2.2. Xây dựng chiến lược –Công cụ ma trận SWOT :
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược . Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh , nhận
biết những : điểm mạnh – điểm yếu ; cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn
tại của doanh nghiệp . Từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đã đề ra . Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn , chắt lọc để
có những phương án tối ưu và khả thi nhất .
16
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu ; cơ hội – nguy cơ ( SWOT )
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trò phát
triển 4 loại chiến lược như sau :
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội ( SO ) : sử dụng những điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài .
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội ( WO ) : nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài .
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ ( ST ) : sử dụng điểm mạnh của một
doanh nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ
bên ngoài .
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT ) : là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài .
Bảng 1.5 : Ma trận SWOT
Các cơ hội (
Opportunities
)
1.

2. Liệt kê các cơ hội
3…
Các nguy cơ (
Threats
)
1.
2. Liệt kê các đe doạ
3….
Những điểm mạnh
( Strengths

)
1.
2. Liệt kê những điểm mạnh
3….
Các chiến lược SO
1.
2.Sử dụng các điểm mạnh để
3. tận dụng các cơ hội …
Các chiến lược ST
1. Vượt qua những bất
2. trắc bằng tận dụng
3. những điểm
mạnh……
Những điểm yếu
(
Weaknesses
)
1.
2. Liệt kê những điểm yếu

3….
Các chiến lược WO
1.
2.Hạn chế các mặt yếu để
3. tận dụng các cơ hội …
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá những
2. điểm yếu và tránh
3. khỏi các mối đe doạ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT . Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán
17
tốt , kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài . Nếu không việc
phát triển các chiến lược sẽ không đem lại kết quả mong muốn .
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
1. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của
bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường kinh doanh vừa là thách thức , vừa
là cơ hội .
2. Quá trình quản trò chiến lược là một quá trình thường xuyên , liên tục và đòi
hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức . Do đó , việc phân bổ chiến
lược cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng mọi nỗ lực của
nguồn nhân lực , tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực hiện chiến lược
là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh nghiệp .
3. Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển , nhà quản
trò chiến lược cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài
nhằm tìm ra những cơ hội , đe doạ , các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
,. Qua đó , tận dụng và phát huy các điểm mạnh , khắc phục những điểm yếu
trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe doạ của môi trường nhằm
duy trì và gia tăng tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp .

4. Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh .
Bên cạnh đó , chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể , đóng vai trò
đònh hướng cho các bộ phận chức năng , được các thành viên trong doanh
nghiệp chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của tổ chức .
5. Một chiến lược phù hợp là nền tảng cho sự thành công của một tổ chức . Vấn
đề then chốt là để thực hiện chiến lược đã đề ra , trong đó con người là yếu
tố quyết đònh then chốt . Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào , nguồn nhân
lực là tài sản vô giá , đóng vai trò quyết đònh trong việc thực hiện chiến lược
và quyết đònh sự thành công của một doanh nghiệp .
18
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY DƯC TP.HỒ CHÍ MINH ( SAPHARCO )
2.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH DƯC
TP.HCM
2.1.1 Tình hình hoạt động của ngành Dược tại TP.HCM
Để đánh giá mức độ phát triển của một quốc gia chúng ta có các tiêu chuẩn như
chính sách giáo dục , chăm sóc y tế , phúc lợi xã hội , an ninh quốc gia , tiềm
năng kinh tế … . Ở Việt Nam các văn bản liên quan đến chính sách quốc gia về
thuốc đã khẳng đònh ‘ Thuốc là một trong những yếu tố quan trọng trong công
tác chăm sóc sức khoẻ nhân dân ‘ .
Nghò quyết Hội nghò lần 4 Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII và Nghò
quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX đã nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ của
ngành y tế là : ‘ Tổ chức lại ngành Dược – trang thiết bò y tế ở Trung ương và đòa
phương . Củng cố ngành Dược – trang thiết bò y tế , lập lại trật tự trong sản xuất ,
xuất nhập khẩu và lưu thông phân phối thuốc – trang thiết bò y tế ‘ .
Tình hình kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam trong các năm vừa qua có những
dấu hiệu hết sức khả quan . Nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ của
người dân khá cao , bên cạnh đó với sự năng động của kinh tế thò trường thì việc
kinh doanh dược phẩm đã mang lại những hiệu quả tốt .

Các sản phẩm Dược được phân phối theo 2 hệ thống : Hệ thống bán buôn và Hệ
thống bán lẻ .
* Hệ thống bán buôn : bao gồm các doanh nghiệp nhà nước chuyên kinh doanh
dược phẩm , các công ty tư nhân , các công ty liên doanh với nước ngoài .
19
* Hệ thống bán lẻø : là các đại lý của các doanh nghiệp nhà nước , các quầy thuốc
của các công ty trách nhiệm hữu hạn , cổ phần , các nhà thuốc tư nhân và cả các
phòng mạch tư nhân .
Trong những năm gần đây , ngành Dược TP.HCM luôn được sự quan tâm của
các cấp lãnh đạo từ trung ương đến đòa phương . TP.HCM là một thành phố lớn ,
tập trung hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm lớn của cả
nước và các công ty dược phẩm nước ngoài có mặt tại Việt Nam .
Bảng 2.1 : KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH DƯC TP.HCM
QUA CÁC NĂM
Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004
Doanh thu
( Tỷ đồng )
2.073,23 2.230,59 2.232,43 2.494,49 2.616.71
Tốc độ phát triển
(%)
100 107,59 107.68 120.32 126.21
Giá trò Nhập Khẩu
( Triệu USD )
95 103 98 91 128
( Nguồn : Báo cáo Sở Y Tế TP.HCM )
Do tính đặc thù của ngành Dược là có nhiều loại thuốc chữa bệnh khác , chủng
loại đa dạng nên các công ty trong nước không thể nào sản xuất để đáp ứng đầy
đủ các loại thuốc như : không có khả năng sản xuất các loại thuốc đặc trò , các
loại thuốc đòi hỏi phải có phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt ( GMP – Good
Manufacturing Practices ) … nên ngành Dược TP.HCM thường phải tiến hành

nhập khẩu để bù đắp những thiếu hụt thuốc của thò trường .
Hiện nay ngành Dược tập trung sức cung ứng thuốc chữa bệnh đến cho người
dân một cách tương đối đầy đủ với chất lượng thuốc tốt . Ngành Dược TP.HCM
đã đáp ứng nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân trong mọi tình
huống , kể cả thiên tai , bão lụt , dòch bệnh …
20
Mạng lưới phân phối thuốc hiện nay tại TP.HCM bao gồm 4 khu vực bán sỉ
thuốc là : Trung tâm bán sỉ dược phẩm Tân Đònh ( Q.1 ) , Trung tâm bán sỉ dược
phẩm Trần Hưng Đạo ( Q.5 ) , Trung tâm bán sỉ dược phẩm Lý Thường Kiệt (
Q.10 ) , và Trung tâm bán sỉ dược phẩm Phú Thọ ( Q.11 ) . Ngoài ra còn có hơn
338 đại lý thuốc , 2.549 nhà thuốc tư nhân , 45 nhà thuốc bệnh viện và trung tâm
y tế quận huyện , hàng trăm các điểm bán lẻ thuốc của các công ty lớn , công ty
quận huyện và các cửa hàng thành phẩm Đông dược .
Hệ thống phân phối tuy phát triển mạnh trên diện rộng , nhưng hoàn toàn bò
phân cách , cắt khúc , thiếu gắn bó hỗ trợ nhau và hỗ trợ cho sản xuất , mạnh ai
nấy làm theo cách của mình miễn là không vi phạm pháp luật và thu được lợi
nhuận ; từ đó dẫn đến cạnh tranh làm suy yếu nhau , tạo đều kiện tốt cho các
công ty nước ngoài dễ dàng chi phối và chiếm lónh thò trường . Việc tăng giá
thuốc – đặc biệt là thuốc ngoại nhập và thuốc của các công ty nước ngoài sản
xuất tại Việt Nam – trong thời gian vừa qua đã minh chứng rõ điều này . Các cơ
quan chức năng đã có can thiệp , nhưng các biện pháp hành chính có tác dụng
rất thấp . Hướng giải quyết là ngành Dược TP.HCM cần phải tổ chức hoặc kiểm
soát một hệ thống phân phối đủ mạnh để làm đối trọng tác động lại .
Các công ty tư nhân hiện nay đang hoạt động mạnh mẽ trong lónh vực phân phối
thuốc cho các công ty , văn phòng đại diện nước ngoài . Loại hình công ty này
gây ra nhiều áp lực lên ngành Dược TP.HCM .
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SAPHARCO
2.2.1 Giới thiệu về lòch sử hình thành của SAPHARCO
2.2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển
Hoạt động từ những tháng cuối năm 1975 với tên gọi: CÔNG TY

QUỐC DOANH
DƯC PHẨM THÀNH PHỐ
21
Công ty chính thức được thành lập theo Quyết đònh số 12/QĐ-UB ( 07/01/1977 )
của UBND TP.HCM, với tên gọi ban đầu Công ty Dược phẩm cấp 2, là một đơn
vò thuần phân phối theo cơ chế bao cấp .
Sau đó, với sự đổi mới và phát triển, Công ty Dược phẩm cấp 2 được đổi tên
thành Công ty Dược Phẩm Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 1993, Công ty tiến
hành đăng ký thành lập lại theo Nghò đònh số 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của
Hội đồng Bộ trưởng, được y Ban Nhân dân TP.HCM chấp thuận theo Quyết
đònh số 130/QĐ-UB ( 24 /03/1993 ) và được trọng tài kinh tế cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số: 102483 ( 27/03/1993 ).
Tên Công ty :
CTY DƯC PHẨM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Tên đối ngoại :
SAIGON PHARMACEUTICAL COMPANY

Tên giao dòch : SAPHARCO
Đòa chỉ : 18 – 20 Nguyễn Trường Tộ, Quận 4, TPHCM
Ngoài ra công ty còn có trên 30 hiệu thuốc trực thuộc đóng khắp nơi trên đòa bàn
quận huyện trong thành phố .
SAPHARCO là một tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân đối nội và đối
ngoại trong sản xuất – kinh doanh – xuất nhập khẩu và chòu sự quản lý trực tiếp
của Sở Y Tế TP.HCM. Lãnh vực kinh doanh của công ty là ngành dược. Hình
thức sở hữu vốn là quốc doanh.
2.2.1.2. Chức năng , nhiệm vụ , kinh doanh :
a. Chức năng:
Công ty thực hiện chức năng kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp,
phân phối dược phẩm, dược liệu, cao đơn hoàn tán, nguyên liệu sản xuất thuốc,

mỹ phẩm, vật tư và máy móc thiết bò ngành y tế, dụng cụ về y khoa và các vật
tư cần thiết khác cho bệnh viện và phòng thí nghiệm...
b. Nhiệm vụ
22
SAPHARCO đã được UBND TP.HCM , Sở Y Tế TP.HCM ,Bộ Y Tế và Bộ
Thương Mại cho phép giao nhiệm vụ:
- Mua bán dược phẩm ( tân dược và đông dược ), nguyên liệu, dược liệu,
máy móc thiết bò, dụng cụ y khoa, mỹ phẩm và hoá chất xét nghiệm ( trong nước
và ngoại nhập ).
- Dự trữ chiến lược và hậu cần cho TP.HCM .
- Điều hòa phân phối và tham gia quản lý thò trường dược phẩm thành phố.
- Xuất nhập khẩu các loại dược phẩm (tân dược, đông dược), nguyên liệu
sản xuất thuốc, dược liệu, dụng cụ về y khoa, hóa chất xét nghiệm, máy móc
thiết bò ngành y tế cần thiết khác theo qui đònh của Bộ Y Tế cho các bệnh viện,
phòng thí nghiệm và các loại mỹ phẩm.
- Sản xuất các mặt hàng thò trường có nhu cầu.
Ngành nghề sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dược của Công ty đặc biệt có
ảnh hưởng trực tiếp, quan trọng đến vấn đề sức khỏe, sinh mạng của con người.
Cho nên trong quá trình hoạt động kinh doanh, toàn bộ lãnh đạo các cấp, các cán
bộ nhân viên luôn luôn có ý thức trách nhiệm quản lý chặt chẽ nguồn hàng nhập
hoặc sản xuất ra từ công ty, bảo quản hàng hóa theo đúng qui đònh. Chính vì
vậy, mối quan hệ của các công ty các đơn vò bạn, khách hàng trong lẫn ngoài
nước ngày càng phát triển tốt. Điều đó đã giúp công ty trở thành một đơn vò chủ
lực trong thành phần kinh tế quốc doanh về lãnh vực kinh doanh và xuất nhập
khẩu thuốc của thành phố. SAPHARCO có một vò trí không thể thay thế trong
mảng hoạt động về y tế trong nền kinh tế. Với thò phần lớn của mình trên thò
trường, công ty đã góp phần thực hiện ổn đònh thò trường thuốc. Về quản lý thò
trường công ty đã tổ chức được 4 trung tâm kinh doanh sỉ tân dược và đông nam
dược. Xóa bỏ được dần thò trường chợ trời tự do, giúp nhà nước quản lý được
chất lượng cũng như giá cả, thuế,…

23
2.2.1.3. Ngành hàng kinh doanh
Kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại dược phẩm, tân dược, đông dược,
dược liệu cao đơn hoàn tán, nguyên liệu sản xuất thuốc, dụng cụ về y khoa, hóa
chất xét nghiệm và các vật tư máy móc thiết bò ngành y tế cần thiết khác theo
qui đònh của Bộ Y Tế cho các bệnh viện, phòng thí nghiệm và các loại mỹ
phẩm.
2.2.1.4. Hệ thống phân phối
Ngoài các trung tâm phân phối sỉ dược phẩm lớn ở Quận 1 (Tân Đònh),
Quận 5 (Trần Hưng Đạo ) , Quận 10 (Trung tâm thương mại Q.10) , quận 11
(Trung tâm Phú Thọ) , SAPHARCO có hệ thống cửa hàng và đại lý thuốc tại các
quận, huyện TP.HCM (Nhà Bè, Phú Nhuận, Hóc Môn, Thủ Đức, Củ Chi, Bình
Chánh, Q.6, … ) và mạng lưới Đại lý ở các tỉnh và thành phố lớn như : Hà Nội,
Huế, Đà Nẵng, Qui Nhơn, Vũng Tàu, Tây Ninh, Cần Thơ, Long Xuyên, Long An
… Ngoài ra SAPHARCO giữ quan hệ phân phối chặt chẽ với: 34 Bệnh viện lớn
của TP.HCM và một số bệnh viện ở các tỉnh; 2.500 nhà thuốc tư ở thành phố;
gần 100 Xí nghiệp, Công ty dược và vật tư y tế của các tỉnh trên cả nước .
2.2.1.5. Đối tác kinh doanh
Ngoài thò trường trong nước với các những quan hệ phong phú và đa dạng,
SAPHARCO đã có những quan hệ với trên 150 công ty hàng đầu và nổi tiếng
trên thế giới về sản xuất và kinh doanh dược phẩm, nguyên liệu, y dụng cụ ở
o, Ba lan, Pháp, Đức, Mỹ, Canada, Ý, Hà Lan, Th Só, Úc, Nhật, Mã Lai, Đài
Loan, Hồng Kông, Philippines, Triều Tiên, Thái lan … Các thuốc đông dược và
dược liệu chủ yếu được nhập từ Trung Quốc, Hồng Kông.
2.2.1.6. Bộ máy tổ chức
Cơ cấu chung của công ty là toàn bộ các bộ phận cấu thành nên công ty.
Các bộ phận này đảm bảo thực hiện những chức năng khác biệt nhưng đều
24

hướng đến mục tiêu cuối cùng là đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Do
đó giữa các bộ phận phải có mối liên hệ nhất đònh.
SƠ ĐỒ 2.1 : BỘ MÁY QUẢN LÝ SAPHARCO






















GIÁM ĐỐC
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
KINH

DOANH
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
TỔ
CHỨC
PHÒNG
HÀNH
CHÁNH

PHÒNG
KIỂM
NGHIỆ
MÏ

HIỆU
THUỐC

HIỆU
THUỐC

HIỆU
THUỐC

………. ………..
HIỆU
THUỐC

PHÒNG
KINH

DOANH

PHÒNG
TÀI
VỤ
TỔNG
KHO
VẬN



2.2.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của SAPHARCO




25