TIỂU LUẬN MÔN HỌC TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC : TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY
TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4
GVHD : TS. HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11
NIÊN KHÓA 2007-2010
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC : TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY
TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4
GVHD : TS. HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11
NIÊN KHÓA 2007-2010
Danh sách nhóm 4
MỤC LỤC
STT MSSV Họ và tên
Ngày tháng
năm sinh
Ghi chú

1 1088210296 Đặng Đình Cường
07/05/1975
2 1088210303 Lê Văn Dũng
29/11/1981
3 1088210305 Nguyễn Quốc Dũng
03/08/1982
4 1088210171 Ngô Duy Đông
11/07/1982
5 1088210211 Trần Văn Đức
02/06/1984
6 1088210175 Dương Kim Hà
08/06/1976
7 1088210325 Ngô Minh Hiếu
05/06/1984
8 1088210188 Trần Nguyên Hòa
03/11/1982
Nhóm trưởng
9 1088210192 Phạm Hoàng Huynh
11/11/1983
10 1088210471 Nguyễn Đăng Khải
05/01/1981
11 1088210199 Nguyễn Toàn Khoa
05/08/1983
12 1088210202 Lê Thị Thúy Liễu 18/02/1983
13 1088210203 Nguyễn Duy Linh
15/09/1978
14 1088210126 Phạm Hữu Quốc Tuấn
06/01/1984
15 1088210421 Châu Thế Vinh
14/03/1983

16 1088210422 Trần Quang Vinh
06/04/1977
CHƯƠNG 1 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 1
1.1 Giới thiệu về động viên 1
1.2 Các lý thuyết động viên 2
1.3 Các yếu tố động viên 3
CHƯƠNG 2 6
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS
PETROLIMEX (SÀI GÒN) 6
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) 6
2.2 Thực trạng 9
2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn 12
CHƯƠNG 3 15
GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 15
3.1. Mục tiêu 15
3.2. Giải pháp 15
3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 16
a. Lương/thu nhập 17
b. Công nhận sự đóng góp của nhân viên 20
c. Tạo cơ hội thăng tiến 21
Bênh cạnh đó, các giải pháp đưa ra được dựa trên quan điểm là khắc phục những
điểm còn chưa tốt trong cách thức động viên nhân viên văn phòng tại Công ty
TNHH Gas Petrolimex. Nhóm giải pháp tập trung vào ba vấn đề nổi trội nhất như
đề cập ở trên, để thực hiện các giải pháp này cần làm tốt công tác tổ chức công việc
và cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm giải pháp này tương
tác bổ trợ nhau để làm gia tăng đáng kể hiệu quả của chúng trong việc động viên
nhân viên. Sự thành công của các giải pháp được đảm bảo khi có sự hỗ trợ của Ban

lãnh đạo Công ty và quan trọng nhất là sự kết hợp hài hòa giữa quản trị tài chính
và quản trị nhân sự 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO 26
PHỤ LỤC 27

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như các
doanh nghiệp tại Việt Nam. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không
ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng
cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi họ muốn hoặc được động viên để làm việc.
Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta
cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các
nhân tố bên ngoài như câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không
thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Do đó động
viên là kỹ năng phải có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh
nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc các nhà quản trị
nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nổ lực trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ, lương
thưởng, . . .nhưng vẫn không thể giữ chân được người lao động làm việc gắn bó với công
ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình.
Nguyên nhân của vấn đề này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được
nhu cầu thật sự của người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại
vừa hiệu quả để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động viên người
lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động về những gì họ thật
sự mong muốn vì “thực tiễn là chân lý”. Tiểu luận này sử dụng các kết quả khảo sát về
mức độ động viên đối với nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài
Gòn) dựa vào các yếu tố động viên theo thuyết bậc thang các nhu cầu của Maslow với hy
vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của các

nhân viên văn phòng và qua đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện sự động viên đối
tượng này tại công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) và các công ty khác có thực trạng
tương tự.
Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu
đối với các nhân viên văn phòng dựa trên kết quả khảo khảo sát tại một công ty và trên
những yếu tố cơ bản nhất. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” có thể
góp phần vào việc thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
1.1 Giới thiệu về động viên
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được
thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson,
1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu
nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có
mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên.
Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một
trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu
của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
1.1.1 Khái niệm động viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục
đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những
nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên
trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được
(Bedeian, 1993).
1.1.2 Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên?
Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên.
Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần

hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa
nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị
thuộc về con người.
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng
của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động
viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất
chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là
1
khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như
vấn nạn chảy máu chất xám.
1.2 Các lý thuyết động viên
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về
động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về
thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner.
1.2.1 Lý thuyết của Maslow
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ
thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Theo
Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu
của người lao động ở mức cao hơn.
1.2.2 Lý thuyết của Herberg
Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao
động thành 2 loại thỏa mãn. Đó là sự thỏa mãn về các yếu tố thuộc bản chất bên trong
bao gồm: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên
ngoài bao gồm: mức thu nhập, an toàn công việc.
1.2.3 Lý thuyết của Wroom
Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên là để có được kết quả làm
việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có
thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên
được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là

không động viên được nhân viên.
1.2.4 Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng phải có tính hợp lý và công bằng trong công việc
giữa nhân viên này với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so
sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên
khác là bằng nhau.
1.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động
đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và
ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực.
2
Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để
dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận
được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
1.3 Các yếu tố động viên
Các yếu tố nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các học thuyết
nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con
người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể hóa theo các yếu tố sau đây:
1.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân
viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với
công việc và doanh nghiệp.
1.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết
của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những
nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại ). Để thỏa mãn được những nhu
cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập)
vì người ta vẫn thường nói: “Có thực mới vực được đạo”.

Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộc vào nhu
cầu của từng cá nhân, từng giai đoạn phát triển của người lao động. Khi người lao động
thỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ có xu hướng tìm đến một nhu cầu cao hơn.
Đứng về phía người sử dụng lao động, chúng ta cần phải quan tâm đến lý thuyết
“Đường cong độ thỏa dụng của lương”. Lý thuyết này nói rằng, đường cong có xu
hướng đi lên (lương tăng) cùng với mức độ thỏa mãn của người lao động, và sau đó tới
một điểm thì bắt đầu quay ngược lại.
Vì vậy, việc nắm bắt được nhu cầu và từng giai đoạn phát triển của cá nhân sẽ giúp
nhà quản trị có những chính sách phù hợp về tiền lương đối với người lao động.
1.3.3 Các phúc lợi xã hội
Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn. Vì thế, một công ty với những chính
sách phúc lợi xã hội tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chân
nhân viên giỏi cho doanh nghiệp.
3
1.3.4 Sự thích thú trong công việc
“Hạnh phúc là đam mê’’
Xét trên một phương diện nào đó, niềm đam mê, thích thú trong công việc sẽ là
nguồn cảm hứng vô tận làm cho người lao động làm việc hiệu quả và lâu dài với doanh
nghiệp. Cuộc sống thật có ý nghĩa khi chúng ta được theo đuổi, được thực hiện những
công việc yêu thích và đôi khi, điều đó còn là yếu tố “đánh đổi’’ với các yếu tố khác như
tiền lương, phúc lợi xã hội…
1.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp
Theo Maslow, con người còn có nhu cầu được tôn trọng. Việc nhà quản trị tạo điều
kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình làm việc thể hiện sự tôn
trọng của doanh nghiệp đối với người lao động. Họ cảm thấy mình quan trọng hơn, là
“nhân viên chủ chốt’’ của doanh nghiệp. Đó cũng là một động lực để nhân viên làm
việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên
Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không có sự
thông cảm và chia sẻ thông tin với nhau. Về phương diện cá nhân, một môi trường làm

việc thiếu sự thông cảm và sự chia sẻ giữa người với người sẽ làm cho mọi người “thu
mình lại’’, sống khép kín và thiếu sự hòa đồng. Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm
hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngày nay, môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự thông cảm,
sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng quan tâm của mỗi nhân
viên.
1.3.7 An toàn trong công việc
Cũng theo Maslow, sự an toàn trong công việc cũng là một trong những nhu cầu
của con người. Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi,
làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối với
những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền’’ .
1.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm. Vì vậy, chúng ta không những
mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn mong muốn có mối quan
hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên. Yếu tố này cũng góp phần làm gia tăng
hiệu quả làm việc của nhân viên.
4
1.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp
Việc được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp đối với doanh nghiệp
phản ánh nhu cầu cần được tôn trọng của con người. Yếu tố này làm cho nhân viên cảm
thấy mình “quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó đồng thời là động lực cho nhân viên
phấn đấu làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm nhu cầu ở
cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình. Nhìn chung, sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với
các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làm
việc tốt…
5
CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài
Gòn)
Ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt xúc tiến thực hiện sau một thời gian
dài chuẩn bị, đầu tháng 11/1993 chuyến tàu LPG được tiếp nhận an toàn tại Tổng Kho
Nhà Bè với khối lượng là 406,35 tấn. Đến 01/01/1994 thì Petrolimex Sài Gòn mới thực
sự bước vào Kinh Doanh Gas với sự trợ giúp của KLEENHEAD Gas – một Công Ty của
Úc về kỹ thuật. Phòng Kinh Doanh Gas của Công Ty đảm nhiệm điều hành toàn bộ từ
khâu nhập khẩu đến khâu đóng chai và phân phối.
Ngày 01/01/1998 Phòng Kinh Doanh Gas đã triển khai một hình thức quá độ lên Xí
Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II. Và từ ngày
01/01/1999 theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị của Tổng Công
Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ
Phần Gas Petrolimex và trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP. HCM.
Ngày 25/02/2004 Công Ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài
Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex. Theo quyết định số 020/PGC – QĐ –
HĐQT ngày 01/04/2005 của Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex về
việc thành lập Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Gas Petrolimex Sài Gòn là Công
Ty TNHH Một Thành Viên Thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex.
Ngày 01/05/2005, Chi Nhánh đã chính thức đi vào hoạt động với tên mới là Công
Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài
Gòn)
a) Chức Năng
- Kinh Doanh Gas (LPG), các loại thiết bị kỹ thuật ngành Gas và các dịch vụ tư vấn
thiết kế lắp đặt các hệ thống nguồn cung cấp Gas cho các nhu cầu về Gas.
6

- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật
chất được giao.
- Ngoài ra, khác với các doanh nghiệp cùng ngành, không chỉ có chức năng kinh
doanh thuần túy chạy theo lợi nhuận mà Công Ty còn có chức năng chính trị đó là làm
bình ổn giá cả và nguồn hàng tại địa bàn được phân công, đặc biệt trong các đợt có sự đột
biến về nguồn hàng và giá cả.
b) Nhiệm vụ
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam và Công Ty
Cổ Phần Gas Petrolimex về việc xuất nhập khẩu kinh doanh Gas, thiết bị dùng Gas và
các dịch vụ khác nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trên địa bàn TP.HCM
và một số Tỉnh Miền Đông Nam Bộ.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các
mục tiêu của Công ty.
+ Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn có sẵn,
giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn do Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex
giao. Đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, đổi mới thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh
doanh, bù đắp mọi chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.
+ Tuân thủ mọi chủ trương, chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện
nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký kết với các khách hàng trong và
ngoài nước.
+ Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo, và đào tạo lại đội
ngũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ. Thực hiện đầy đủ chế độ về bảo hộ và an
toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, tài sản XHCN, chú trọng đến
quyền lợi chính đáng của người lao động bằng các chính sách và tổ chức đoàn thể, đảm
bảo lợi ích của nhà nước và xã hội.
c) Mục tiêu
Mục tiêu cơ bản của Công ty chính là lợi nhuận. Ngoài ra, Công ty còn có những
mục tiêu sau:
- Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch, văn minh, giá cả hợp lý tiện
dụng trong sinh hoạt gia đình cũng như trong các lĩnh vực khác.

7
- Góp phần mở rộng hoạt động sản xuất, dịch vụ phụ đi kèm trước mắt hoặc về sau
này như sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa, các phụ kiện, các dụng cụ dùng LPG
như đèn gas, nồi gas ….
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay
đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện.
- Góp phần tạo tiền đề cho dự án của Nhà nước ở thượng nguồn như: khai thác sản
xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu, từ vỉa khí ở ngoài khơi Việt
Nam góp phần tạo nên một nền công nghiệp khí trên lãnh thổ quốc gia.
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong
việc sản xuất, sử dụng, lưu thông và phân phối LPG.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
+ Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh
Công Ty hiện nay đang hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và
kinh doanh sản phẩm Gas hóa lỏng (LPG), kinh doanh kho bãi, vận tải, vật tư thiết bị.
Tư vấn đầu tư chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt các hệ thống và
công trình Gas cho các khách hàng.
Cung cấp các dịch vụ Thương Mại và các dịch vụ có liên quan đến việc phục vụ
Kinh Doanh Gas theo qui định của Pháp Luật.
8
Cc chi
nhánh
Ban giám đốc
Phòng
TCHC
Phòng
KTTC

Phòng
Kinh
doanh

Phòng
QLKT
Đội vận
tải
Hệ thống
cửa hàng

Kho gas
2.2 Thực trạng
Để đánh giá thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn, tiểu
luận đã sử dụng khảo sát các mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng của công ty theo
các yếu tố đã đề cập ở phần cơ sở lý thuyết, bao gồm:
- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;
- Lương/thu nhập;
- Các phúc lợi xã hội;
- Sự thích thú trong công việc;
- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;
- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;
- An toàn trong công việc;
- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;
- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của các nhân viên văn phòng được thiết kế với 5
mức độ đánh giá theo thang Likert bao gồm các mức độ: Rất không hài lòng, không hài
lòng, hài lòng, khá hài lòng và rất hài lòng. Trong đó, sự lựa chọn theo các mức độ có ý
nghĩa như sau:

- Mức độ rất không hài lòng và không hài lòng: Các mức độ này thể hiện sự bất
bình của nhân viên đối những chính sách và hình thức động viên của Công ty, điều này
ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ và hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc.
- Mức độ hài lòng (bình thường): Ở mức độ này, các chính sách hay hình thức động
viên của Công ty đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu và mức độ này
không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó chỉ nằm ở mức
duy trì.
- Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm đồng
tình với những chính sách và hình thức động viên của Công ty đã đưa ra, nó kích thích
hay động viên được tinh thần làm việc của nhân viên.
Thông tin về các đối tượng được khảo sát thể hiện ở bảng 2.1 và các mô tả sau:
9
Bảng 2.1 Thông tin đối tượng khảo sát tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Độ tuổi được khảo sát chiếm tỷ lệ cao nhất là ở độ tuổi từ 26 – 35 tuổi (68,0 %)
với số năm công tác từ 2 – 10 năm trong Công ty, trong đó đa số tốt nghiệp các trường
Đại học, Cao Đẳng và THCN. Về giới tính, nam (62,0 %) chiếm với tỷ lệ người được
khảo sát cao hơn nữ (38,0%) trong tổng số phiếu điều tra. Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ,
Trưởng phó phòng) trong công ty đều là nam.
Các số liệu khảo sát và điều tra sự hài lòng của nhân viên văn phòng đang làm việc
tại Công ty (50 phiếu điều tra) được nhóm nghiên cứu thống kê như sau:
10
Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ lệ %
Độ tuổi
+ 18 – 25 5 10,0
+ 26 – 35 34 68,0
+ Trên 36 11 22,0
Giới tính
+ Nam 31 62,0
+ Nữ 19 38,0
Biểu đồ 2.1 Thực trạng về mức độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên đối với sự động viên

của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn).
11
Biểu đồ 2.1 cho thấy thực trạng động viên của Công ty đã đạt được những thành
công đáng khích lệ, nhận được đa số sự hài lòng của nhân viên, làm cho họ cảm thấy
thích thú và hưng phấn trong công việc.
Những yếu tố đạt được sự hài lòng cao nhất của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, an
toàn trong công việc, mối quan hệ trong công việc (từ 28 - 42%). Tuy nhiên vẫn có một
số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên: lương/thu nhập, được đánh giá cao và
công nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (từ 24 –
58%).
Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong
công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp
và cấp trên.
2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn
2.3.1 Đối tượng khảo sát
Các nhân viên thuộc độ tuổi từ 26 - 35 là các đối tượng muốn thử sức và phát huy
năng lực ở tất cả các lĩnh vực. Tuy nhiên, số lượng các nhân viên thuộc độ tuổi này giữ
vai trò lãnh đạo trong Công ty chưa nhiều và mức thu nhập chưa cao. Trong khi đó các
nhân viên thuộc độ tuổi trên 36 tuổi (22,0 %) là những người tương đối ổn định về địa vị,
thu nhập cao và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị. Phần lớn độ
tuổi này thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội. Độ
tuổi còn lại từ 18 – 25 chủ yếu là các nhân viên mới ra trường và trong giai đoạn thử việc.
2.3.2 Những yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao
Để có được những thành công về ba yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao,
Công ty đã áp dụng các hình thức động viên:
- Về phúc lợi xã hội: Từ việc ý thức rằng phúc lợi xã hội luôn gắn lợi ích hiện tại
và lâu dài của nhân viên, khi thực hiện tốt thì nó tạo được sự an tâm, khích lệ tinh thần
làm việc và sự gắn bó của nhân viên, Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách về
phúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghĩ dưỡng, lễ, tết Ngoài
ra, Công ty còn có những chính sách tặng quà vào các dịp lễ quốc tế thiếu nhi, tết trung

thu,…cho con em của nhân viên; tổ chức phát thưởng và du lịch dã ngoại hàng năm cho
các con em có thành tích học tập tốt của nhân viên; và do đó đã tạo được sự hài lòng cho
nhân viên.
12
- Về an toàn trong công việc: Để nhân viên có cảm giác an toàn và yên tâm làm
việc, hạn chế suy nghĩ nhiều về sự không ổn định trong công việc, Công ty đã đưa ra các
hình thức động viên như ký hợp đồng dài hạn, nguồn việc phong phú và lâu dài. Bên
cạnh đó, Công ty còn có các chế độ rõ ràng khi giải quyết các trường hợp chấm dứt hợp
đồng lao động
- Về mối quan hệ với đồng nghiệp và với cấp trên: Công ty luôn tạo cho nhân viên
một môi trường làm việc dân chủ, công bằng mọi người được hưởng các chế độ, cách
làm việc như nhau, tạo mối quan hệ tốt, hạn chế sự đố kỵ, so sánh và luôn có sự trao
đổi giữa các nhân viên trong công việc. Chính sách này đã có tác động tích cực trong việc
nâng cao tinh thần làm việc, xây dựng được mối quan tâm giúp đỡ trong công việc giữa
các nhân viên với nhau. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng khá hòa đồng, thân
mật và có sự chia sẻ quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với nhân viên. Các cấp lãnh đạo
cũng luôn có sự phân công công việc rõ ràng và hỗ trợ nhân viên trong công việc và đặc
biệt trong các dự án quan trọng
2.3.3 Những yếu tố động viên chưa đạt được sự hài lòng
Bên cạnh những thành công về sự động viên trên hiện vẫn còn tồn tại những yếu
tố động viên vẫn chưa được sự hài lòng của nhân viên do động viên chưa đạt, có thể là do
sự quan tâm chưa đầy đủ về các mong muốn của nhân viên, cụ thể như sau:
- Lương/thu nhập: hiện tại mặt bằng chung về lương của nhân viên vẫn còn thấp
và chưa đủ để làm hài lòng nhân viên. Ngoài ra, do việc phân bổ và trả lương cho các
nhân viên theo dạng đánh đồng, cào bằng theo chức danh và thâm niên công tác của nhân
viên, điều này đã gây sự bất bình, không đồng tình của các nhân viên có năng lực và khả
năng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn các nhân viên còn lại.
- Sự công nhận thành quả đóng góp: việc công nhận đóng góp của Công ty hay
cấp trên đối với nhân viên hiện thực hiện chưa tốt, khi nhân viên hoàn thành tốt công việc
chưa nhận được sự khen thưởng động viên kịp thời của cấp trên như biểu dương trước tập

thể, thưởng bằng vật chất, tăng lương
- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: do Công ty chưa đưa ra được các
chính sách, cơ chế về sự thăng tiến và phát triển cho công việc nên nhân viên không nhìn
thấy được hướng phát triển để định hướng trong tương lai.
13
Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong
công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp
và cấp trên đạt được sự hài lòng của nhân viên.
Nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối
tượng khảo sát hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự
khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong Công ty. Ở Công ty TNHH
Petrolimex Gas Sài Gòn, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc
lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất
riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng
hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm thấy hài lòng về những
phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và
cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được
“lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh
về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi.
14
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
3.1. Mục tiêu
 Hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của nhân viên.
 Củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài lòng của nhân
viên
3.2. Giải pháp

Giải pháp động viên nhân viên cho Công ty TNHH Gas Petrolimex được phân
thành hai nhóm chính là Động viên bằng vật chất và Động viên tinh thần. Động viên
bằng vật chất là hình thức trả lương, các khoảng phụ cấp, thưởng theo công việc. Sự động
viên vật chất này đòi hỏi cần có những giải pháp trong xây dựng bảng lương, phụ cấp và
qui định về khen thưởng. Sự động viên bằng tinh thần cho nhân viên tại Công ty Gas
Petrolimex tập trung vào hai yếu tố là: Công nhận sự đóng góp và Sự thăng tiến. Tuy
nhiên, công việc cần tiến hành trước khi triển khai các biện pháp động viên là Công ty
cần xây dựng Bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí. Dựa trên đó, Nhà quản lý thiết
lập phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Kết quả đánh giá công việc là
cơ sở vững chắc để áp dụng hình thức động viên vật chất (Lương – Thưởng – Phúc lợi) vì
lẽ nhà quản lý có căn cứ để thấy rằng số tiền bỏ ra không chỉ là chi phí mà còn là khoảng
đầu tư xứng đáng; và nhân viên cũng cần chứng tỏ họ xứng đáng nhận được những
khoảng tiền ấy.
3.2.1 Xây dựng bảng mô tả công việc
Bảng mô tả công việc tốt khi đảm bảo các tiêu chí như:
- Tính chi tiết trong nội dung công việc: số lượng công việc thường nhật, công việc
theo thời kỳ, thời gian hoàn thành, …
Điều này giúp nhân viên xác định những trọng tâm trong công việc của mình. Bên
cạnh đó, Bảng này đòi hỏi nhà quản lý phải có sự hoạt định tốt.
- Tính tổng quát: nghĩa là có khoảng mở rộng cho thực hiện các công việc khác
trong bộ phận, đây là khoảng dự trù cho những công việc đột xuất, có tính ngắn hạn,xuất
hiện do những thay đổi trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
15
3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Bảng đánh giá công việc phải được thiết kế riêng cho từng bộ phận và tương ứng
với từng vị trí trong Công ty. Các tiêu chí đánh giá căn cứ trên Bảng mô tả nội dung công
việc. Cần chú ý rằng đánh giá là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Dữ liệu đánh
giá được lưu trữ để cung cấp những thông tin giá trị với cấp lãnh đạo.
Thực tế có nhiều Công ty đã xây dựng riêng cho mình hẳn một bộ Quy trình đánh
giá nhân viên hoàn chỉnh nhưng đôi khi nó bị lạm dụng hoặc hiểu sai đi nên không thực

sự phát huy hiệu quả. Từ chỗ chỉ là quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên nó bị biến thành công cụ để đánh giá con người của chính nhân viên đó. Làm
thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người?
làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối
công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động
viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có
lời đáp cho mỗi người quản lý.
Một số nhà quản lý nhân sự lâu năm đã chia sẻ kinh nghiệm về quy trình 3 bước của
công việc khó khăn này.
Bước 1: Hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Nhân viên của bạn dù ở bất
cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Bạn là nhà
quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng bạn mà quên đi quyền tự được
đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của bạn được quyền tự nhìn nhận kết quả
công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu
công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ
nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động
có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng
dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.
Bước 2: Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân
viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh
giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và
những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách
biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó
không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bạn và nhân viên
đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Bạn
16
hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng
nào.
Bước 3: Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc
chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự

khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán,
phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của bạn về những điểm khác biệt. Trong
giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn
và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động
viên, khích lệ họ trong công việc.
Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải đánh giá phẩm chất của nhân viên là
nguyên tắc cần nhớ trong công tác này. Nhà quản lý khôn ngoan sẽ biết tách biệt cảm xúc
ra khỏi công việc nếu nhà quản lý không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá
công việc công minh là đòn bẩy giúp nhà quản lý phát huy được khả năng đóng góp của
những nhân viên dưới quyền.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của
nhân viên.
a. Lương/thu nhập
Lương, thưởng không phải là phương tiện duy nhất để các công ty giữ người tài
nhưng không thể phủ nhận vai trò của yếu tố tài chính này trong chiến lược thu hút và giữ
người của các chuyên gia nhân sự. Theo kết quả khảo sát lương sơ bộ của Navigos
Group, nhiều công ty đã tiến hành điều chỉnh lương, thưởng hai đến ba lần trong năm và
tăng lương cho nhân viên theo nhiều mức khác nhau.
Theo bà Lia Abella, Trưởng phòng Dự án của Navigos Group, nguyên nhân chủ yếu
khiến các công ty tăng lương là nhằm ứng phó với lạm phát và giữ chân nhân viên. Bà
Lia Abella tiết lộ kết quả khảo sát lương năm nay phản ánh rõ nét những biến động của
tình hình kinh tế Việt Nam trong thời gian vừa qua và sẽ có một số dự báo từ nay đến
cuối năm. Những số liệu ban đầu của cuộc khảo sát lương năm 2008 phần nào đã phản
ánh được những biến động trên thị trường lương thưởng cũng như mong đợi của nhiều
người lao động Việt Nam. Theo kết quả khảo sát nhanh mới nhất, tiến hành trên trang
web VietnamWorks.com trong tháng 8.2008, thì trong tổng số 1176 người tham gia trả
lời, có 865 người – chiếm đa số với 74% cho rằng mức lương trên thị trường lao động
Việt Nam từ nay đến cuối năm chắc chắn phải tăng. Trong khi đó, có 275 người – chiếm
17
23% cho rằng mức lương sẽ không có gì thay đổi và 36 người – tương đương 3% cho

rằng mức lương sẽ giảm.
Đã từng có một làn sóng chuyển dịch nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng
khi mà các công ty thi nhau đưa ra những mức lương hấp dẫn kèm theo chế độ phúc lợi
hậu hĩnh. Theo một khảo sát nhanh tiến hành trong tháng 6.2008 trên
VietnamWorks.com, có đến 4.479 người (tương đương 44%) trong tổng số 10.215 người
trả lời cho biết mức lương hấp dẫn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ khi chọn một
công việc mới. Trong khi đó, một cuộc khảo sát khác trong tháng 6 năm 2008 cũng trên
trang web VietnamWorks.com với 5.435 người tham gia trả lời cho thấy nguyên nhân
chính khiến họ quyết định nghỉ việc là do không hài lòng với mức lương, chiếm đa số với
tỷ lệ bầu chọn là 46%.
Theo bà Lia Abella, qua cuộc khảo sát cho thấy một mặt, tình hình tuyển dụng và
xu hướng nhảy việc trong thời gian gần đây đã chững lại vì cả nhà tuyển dụng và người
tìm việc đều trở nên cẩn trọng hơn. Nhưng mặt khác nguy cơ mất người đối với các
doanh nghiệp cũng không vì thế giảm đi. Bất kỳ biện pháp nào để ổn định tinh thần nhân
viên và lèo lái doanh nghiệp trong thời điểm này đều cần thiết. Bà Lia Abella, cho biết
thêm: “Một số công ty tham gia khảo sát lương năm nay chia sẻ họ đã phải điều chỉnh
lương nhiều hơn một lần trong năm. Đồng thời, vào thời điểm này, chúng tôi nhận thấy
hầu hết các công ty đều áp dụng biện pháp tài chính mà cụ thể là tăng lương để đối phó
với tình hình hiện nay.”
Khảo sát trên cho thấy tầm quan trọng của lương trong việc động viên nhân viên.
Các giải pháp cụ thể cho xây dựng quy chế lương tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài
Gòn:
- Công ty cần khảo sát lại mặt bằng lương của các công ty hoạt đồng cùng nghành,
từ đó đánh giá lại mức chênh lệch giữa công ty với các công ty có quy mô tương đương.
Những nổ lực của công ty nhằm thu hẹp sự chênh lệch về mức lương cần phải gắn chặt
với hoạch định tài chính và chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng bảng lương “lệch”. Nghĩa là mức lương tối đa của nhân viên ở cấp này
cần cao hơn mức lương tổi thiểu của cấp cao hơn. Ví dụ sau sẽ làm rõ ràng hơn quan
điểm này.
Một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao

hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một
18
người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh
giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất
của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.
Lấy ví dụ tại công ty Merrill Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài
chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh
là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi
và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương,
nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng
triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất
sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn
lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất
thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán
hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là
150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những
nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách
hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với
phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.Ở
Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ
thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất
sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một
nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương
nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
- Quy định các khoảng phụ cấp cho các công việc phát sinh ngoài công việc chính
của nhân viên được nêu trong bảng mô tả công việc.
- Thưởng định kỳ dựa theo kết quả kinh doanh của công ty và mức đóng góp của
nhân viên. Điều này có giá trị động viên rất lớn đối với nhân viên thuộc bộ phận kinh
doanh.
- Thưởng cho các Tiếp thị, chuyên viên kỹ thuật theo phần trăm lợi nhuận mang lại

khi họ tìm kiếm được hợp đồng mới hoặc hoàn thành dự án đầu tư với kết quả tốt, mang
lại lợi nhuận cho công ty.
- Các phần quà vào các dịp lễ, tết như Quốc tế Phụ nữ, quốc tế thiếu nhi, Quốc tế
lao động, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày kỷ niệm thành lập công ty…
19