Phương pháp six sigma và việc áp dụng phương pháp six sigma đối với nghành ngân hàng việt nam

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẨU……………………………………………………………… 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA………….
1.1: Khái quát về Six Sigma………………………………………………
1.1.1 : Định nghĩa về Six Sigma……………………………………………
1.1.2 : Các chủ đề chính của Six Sigma…………………………………….
1.1.3 : Các cấp độ của Six Sigma…………………………………………
1.1.4 : Lợi ích của Six Sigma………………………………………………
1.2 : Nguyên tắc của Six Sigma…………………………………………
1.2.1: Hướng vào khách hàng………………………………………………
1.2.2: Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện……………………………………
1.2.3: Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến………………………
1.2.4: Quản trị chủ động……………………………………………………
1.2.5: Hợp tác không biên giới……………………………………………
1.2.6: Hướng tới sự hoàn thiện nhưng vẫn cho phép thất bại………………
1.3 : Sự khác biệt và kết hợp Six Sigma với các phương pháp khác…
1.3.1: Sự khác biệt và kết hợp Six Sigma với ISO 9001…………………
1.3.2 : Sự khác biệt và kết hợp Six Sigma với TQM……………………….
1.3.3 : Sự khác biệt và kết hợp Six Sigma với Lean………………………
1.4 : Triển khai Six Sigma…………………………………………………
1.4.1: Các bước thực hiện Six Sigma trong tổ chức………………………
1.4.2: Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma………………
1.5 : Chi phí cho các dự án Six Sigma……………………………………
1.6 : Cách thức áp dụng Six Sigma và DMAIC…………………………
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI MỘT
SỐ NGÂN HÀNG Ở VIỆT NAM…………………………………………
2.1 : Giới thiệu về các ngân hàng………………………………………….
2.1.1 : Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam……………………………
2.1.2 : Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………
2.1.3 : Ngân hàng Sài Gòn Thường Tín…………………………………….

2.2 : Quá trình áp dụng Six Sigma tại một số ngân hàng Việt Nam…….
2.2.1 : Điểm chung…………………………………………………………
2.2.2 : Điểm riêng……………………………………………………………
2.3 : Kết quả đạt được sau khi áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng
( Techcombank, Sacombank, ACB) ………………………………………
2.4 : Nhận xét, đánh giá về việc áp dụng Six Sigma tại một số
1
ngân hàng Việt Nam………………………………………………………
2.4.1 : Ưu điểm……………………………………………………………….
2.4.2 : Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế…………………………………
CHƯƠNG 3 :MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ………
TRONG VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA……………
3.1 : Định hướng và mục tiêu phát triển của nghành ngân hàng
Việt Nam……………………………………………………………………
3.2 : Một số đề xuất………………………………………………………….
KẾT LUẬN…………………………………………………………………
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………
DANH MỤC HÌNH ẢNH…………………………………………………….
Hình 1: Six sigma và tiến trình DMAIC
Hình 2: So sánh cấp độ Six sigma
Hình 3: Tiến trình DMAIC
Hình 4: Phương pháp tiến hành
Hình 5: Hội thảo dự án Six sigma
Hình 6: Kết quả áp dụng six sigma tại NH Techcombank.
2
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những xu hướng quan trọng trong phát triển kinh tế thế giới hiện nay là
vai trò của chất lượng được đề cao mạnh mẽ, có quan hệ chặt chẽ với sử dụng tối đa
mọi nguồn lực. Trên thế giới có nhiều tổ chức quốc tế và khu vực đưa nội dung của
vấn đề quản lý chất lượng vào hoạt động của mình nhằm thúc đẩy các quan hệ hợp

tác và phát triển giữa quốc gia với nhau.
Hội nhập đang tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Các doanh nghiệp
thuộc mọi quốc gia trên thế giới không còn sự lựa chọn nào khác là chấp nhận cạnh
tranh để tồn tại và phát triển. Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường
trong nước và trên thế giới, các doanh nghiệp phải giải quyết nhiều vấn đề trong đó
có một yếu tố then chốt là chất lượng để có thể vượt qua các rào cản đưa hàng hóa
vào thị trường . Phấn đấu nâng cao chất lượng và ổn định chất lượng hàng hóa, mà
sâu xa đó là nâng cao trình độ kỹ thuật và công nghệ, tổ chức quản lý nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường là những vấn đề nước ta đang tập trung giải quyết. Đây chính là
chìa khóa để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp việt nam trước
thời hiện đại bây giờ, thách thức của sự hội nhập khu vực và thế giới nhằm đảm bảo
một nền sản xuất hiệu quả và phát triển.
Hiện nay ở Việt Nam công tác quản lý chất lượng đang phát triển cùng các doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Sự hòa nhập của chất lượng vào mọi
yếu tố từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ biến và tất yếu đối với
một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển. Tuy nhiên chất lượng không phải tự
nhiên sinh ra cũng không phải là một kết quả ngẩu nhiên mà là kết quả của sự tác
động của hàng loạt mọi yếu tố có liên quan chặt chẽ, là kết quả của một quá trình
các quá trình đó cũng chính là sự tổng hòa của tất cả các yếu tố: con người, hệ
thống quản lý, các phương pháp, các công cụ hổ trợ cho quá trình sản xuất để tạo ra
một sản phẩm có chất lượng.
Một trong những phương pháp giúp nâng cao chất lượng sản phẩm đó là hệ phương
pháp six – sigma. Và cũng chính là đề tài mà nhóm chúng tôi đang đảm nhiệm, đây
là hệ phương pháp giúp cải tiến qui trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ
sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 trên một triệu khả năng gây lổi. Bài viết này xin
trình bày sâu hơn về phương pháp Six Sigma và việc áp dụng phương pháp Six
Sigma đối với nghành ngân hàng Việt Nam.
3
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ SIX SIGMA
1.1. Khái quát về six- sigma

1.1.1: Định nghĩa về six – sigma
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi
bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy
trình kinh doanh từ sản xuất đến giao dịch và từ sản phẩm đến dịch vụ.
Tại nhiều tổ chức Six sigma chỉ được hiểu đơn giản có nghĩa là một thước đo chất
lượng phấn đấu gần tới sự hoàn hảo.
Hình 1. Six-sigma và tiến trình DMAIC
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC:
• Define ( Xác Định )
• Measure ( Đo Lường )
• Analyze ( Phân tích )
• Improve ( Cải tiến )
• Control ( Kiểm soát )
1.1.2 : Các chủ đề chính của Six sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao
động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác
• Xác định căn nguyên của các vấn đề
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay
các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng
4
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến
liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức
• Thiết lập những mục tiêu rất cao
1.1.3 : Các cấp độ của Six sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six
Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.

Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
Một sigma 680.000,0 68,0000%
Hai sigma 298.000,0 29,8000%
Ba sigma 67.000,0 6,7000%
Bốn sigma 6.000,0 0,6000%
Năm sigma 400,0 0,0400%
Sáu sigma 3,4 0.0003%
Bảng 1. Các cấp độ của six-sigma
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng
gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Hình 2. So sánh các cấp độ six-sigma
Để tính toán cho quá trình đánh giá sigma, chúng ta phải xác định tổng số các
khuyết tật, tổng số cơ hội khuyết tật, và tỷ lệ khuyết tật.
5
VD: Bạn có tổng cộng 500 đơn đặt giao hàng, bạn tìm ra rằng có 41 đơn đặt hàng
không chính xác và 17 đơn đặt hàng muộn.
Tính toán six sigma: Tổng số khuyết tật/ tổng số đơn hàng . tổng số hàng. 1000000
Tổng số khuyết tật : 41 + 17 = 58
Tổng số cơ hội khuyết tật: 2 ( đơn hàng không chính xác và đơn hàng muộn)
Tổng số đơn hàng : 500
58/500 . 2 . 1000000 = 232000 DPMO
Tìm và đối chiếu trong bảng chuyển đổi tìm được cấp độ 2.2 sigma
1.1.4 : Lợi ích của Six sigma
Có ba lợi ích quan trọng để thực hiện quá trình kiểm soát chất lượng Six sigma
trong một doanh nghiệp.
 Khả năng để tiết kiệm tiền.
Bằng cách làm một dự án một cách chính xác bạn sẽ phải chịu ít lãng phí vật tư và
giảm thiểu tốt nhất chi phí lao động. Định vị một lỗi trong thời gian để sửa nó trước
khi quá trình này diễn ra là hoàn toàn có khả năng tiết kiệm tốt
 Thứ hai là quản lý thời gian.

Bằng cách thực hiện Six sigma , bạn có thể tránh làm việc trên một sản phẩm hoặc
dịch vụ bằng cách sử dụng các thành phần thiếu sót tạo ra sớm trong quá trình.
Thay vào đó, bạn bắt các lỗi và sửa chữa nó, do đó loại bỏ sự cần thiết phải bắt đầu
lại từ đầu hoàn toàn sau khi sản phẩm được hoàn thành.
 Tăng sự hài lòng của khách hàng.
Bằng cách sản xuất một sản phẩm với ít lỗi hơn, khách hàng của bạn sẽ được hài
lòng với sản phẩm cuối cùng. Điều này sẽ giúp công ty của bạn nâng cao danh tiếng
của mình và nhận kinh doanh lặp lại từ các khách hàng của bạn. Khách hàng hài
lòng cũng sẽ cung cấp các tài liệu tham khảo cá nhân kinh doanh bổ sung.
1.2 : Nguyên tắc của Six sigma
1.2.1 : Hướng vào khách hàng
Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng six sigma. Doanh nghiệp phải hiểu
được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của khách hàng – customers’
voice ”cần phải được lắng nghe, ghi chép và lưu trữ phân tích liên tục.
1.2.2: Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ
quá trình ra quyết định.
Những dữ liệu thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?
6
1.2.3 : Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến
Trong Six Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Các
quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.
1.2.4 :Quản trị chủ động
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra,trái với “phản ứng” tức
là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải
hành động?”(Để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?”(Sau
khi sự việc đã xảy ra).
1.2.5 : Hợp tác “không biên giới”
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và

theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
1.2.6 :Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại
Nghe qua có vẻ mâuthuẫn, nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có công
ty nào có thể tiếngần đến six sigma (tức 3, 4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng) mà
không phát động các ý tưởng mới vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn
thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng
lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ
dám thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra.
1.3 : Sự khác biệt và kết hợp six sigma với các phương pháp khác
Six Sigma xây dựng dựa trên nhiều yếu tố thành công về chất lượng trước cải thiện
các chiến lược và kết hợp các phương pháp độc đáo của riêng nó.So sánh chất
lượng các hệ thống quản lý và cải tiến, Six Sigma nổi bật một phương pháp để xác
định nguyên nhân của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết những vấn đề. Six
Sigma có thể thường được sử dụng để bổ sung chất lượng khác hệ thống quản lý
hoặc cải thiện.
1.3.1: Sự khác biệt và kết hợp Six Sigma với ISO 9001
Mục tiêu của ISO 9001
ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn. Một hệ thống quản lý chất
lượng là một hệ thống được xác định rõ ràng cơ cấu tổ chức, quy trình, trách nhiệm
và nguồn lực được sử dụng để đảm bảo và xây dựng trên tiêu chuẩn tối thiểu chất
lượng. Nó có thể được sử dụng để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng tổng
thể của một tổ chức . Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo khách hàng của một công ty
rằng những hệ thống chấp nhận được ở mức tối thiểu, quy trình và thủ tục được
đưa ra để đảm bảo sản phẩm và chất lượng dịch vụ có thể được đáp ứng. ISO 9001
cung cấp cơ sở cho các tài liệu kiến thức về các quá trình của bạn và do đó phục vụ
7
như một cơ chế đào tạo cơ bản. Như liên tục cải thiện được thực hiện cách tiếp cận
mới hoặc được sửa đổi, bổ sung tiêu chuẩn hóa thông qua sửa đổi các thủ tục và
hướng dẫn của bạn.
So sánh với Six Sigma

ISO 9001 và Six Sigma phục vụ hai mục đích khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống
quản lý chất lượng, trong khi Six Sigma là một chiến lược và phương pháp cải thiện
kết quả hoạt động kinh doanh. ISO 9001, hướng dẫn cho vấn đề giải quyết và ra
quyết định, đòi hỏi phải có một quá trình cải tiến liên tục tại chỗ nhưng không chỉ ra
quy trình đó như thế nào.Six Sigma có thể cung cấp quá trình cải tiến cần thiết.Tuy
nhiên, nó không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực của một tổ
chức quản lý chất lượng tổng thể trong khi ISO 9001 lại có được điều này.
Kết hợp Six sigma với ISO 9001
Six Sigma cung cấp một phương pháp luận cho việc cung cấp một số mục tiêu chất
lượng được thiết lập bởi ISO 9001 như :
Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các giai đoạn từ thiết kế đến dịch vụ
Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát và xác minh khả năng và đặc
tính của sản phẩm
Điều tra nguyên nhân gây ra các khuyết tật liên quan đến sản phẩm, quá trình và các
hệ thống chất lượng
Cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa,
ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý
quy trình trong đó có Six Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối
với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công.
1.3.2 : Sự khác biệt và kết hợp giữa Six sigma với TQM
Mục tiêu của TQM
Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn
các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi
trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải
tiến và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến
những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay
một nhóm các quy trình kinh doanh.
So sánh với Six Sigma
TQM và Six Sigma có một số điểm chung như sau:

Một định hướng và tập trung vào khách hàng
Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
8
Một tinh thần cải tiến liên tục
Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
Ra quyết định dựa trên dữ liệu lợi ích mang lại dựa vào công tác triển khai giải
quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược
của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi
TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh
doanh của công ty.
Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong
phạm vi phòng ban trong khi Six Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó
tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn
đang là đề tài của một dự án Six Sigma.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai
trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho
việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào
việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể.
Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một
chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử
dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
1.3.3 : Sự khác biệt và kết hợp Six sigma với Lean
Mục tiêu của Lean
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho đến
quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không
mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô
hình lý tưởng mà hệ thốngLean nhắm đến là luồng một sảm phẩm (one-piece flow)
vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì
liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó.

So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ tương nhau
bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua cải tiến các quy
trình.
Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng
quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng
sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian cũng là đề
tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ của Lean cũng được sử dụng
trong các dự án Six Sigma khi cần.
9
Các công cụ của Lean thực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không hiệu quả
trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong mọi quy trình và
cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương pháp Lean chỉ hữu dụng
nhất trong môi trường sản xuất trong khi Six Sigma hiệu quả hơn nhiều trong việc
tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức.
Kết hợp Lean với Six Sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six Sigmatheo cách thức
hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma
Six Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn
đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là
thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt
được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề
nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì Six Sigma nên
được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải
pháp biết trước hoặc chưa biết, cả Six Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ
thống.
1.4 :Triển khai Six Sigma
1.4.1: Các bước thực hiện Six Sigma trong tổ chức
Bước đầu tiên điều hành Đào tạo
Bước đầu tiên để thực hiện Six Sigma trong một tổ chức là để đảm bảo rằng các

giám đốc điều hành ở tất cả các cấp là thân giao với các nguyên tắc. Điều này đòi
hỏi phải thuê một đội ngũ các chuyên gia tư vấn cao cấp làm việc thông qua sự
tương tác thường xuyên với các giám đốc điều hành và làm cho họ hiểu giải thích
dữ liệu, sự liên quan của nó, và sử dụng.
Bước thứ hai - Đào tạo Nhân viên Cấp Trench
Tiếp theo trong dòng sẽ được đào tạo các nhân viên tiền tuyến, vì họ là những
người có chuyên sâu và kiến thức trực tiếp về các hoạt động ngày-to-ngày. Họ cần
không chỉ hiểu mà cũng phải chân thành tin tưởng vào những lợi ích của Six Sigma
như họ đang ở mức độ thực hiện và kiểm soát và chỉ đạo phần lớn lực lượng lao
động. Do đó, điều quan trọng cho các nhân viên tin tưởng và đứng của công ty để
đảm bảo sự thành công của toàn bộ dự án.
Bước thứ ba - Dữ liệu Đo lường
Cơ bản để Six Sigma là xác định số lượng của các khuyết tật trên một đơn vị - điều
này bao gồm cả sản xuất và dịch vụ. Không có gì mơ hồ. Tất cả mọi thứ cần được
ghi lại, và thực hiện để phản ánh thực tế và hợp lệ đo số dữ liệu . Ví dụ, thời gian
10
phản ứng với một cuộc gọi điện thoại đến bộ phận dịch vụ khách hàng là bao
lâu? Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng là gì? Thời giờ nghỉ ngơi trung bình của
nhân viên là gì? Chỉ sau khi thu thập đủ dữ liệu liên quan đến các điểm như thế này,
quá trình cải thiện chất lượng có thể bắt đầu.
Bước thứ tư-phân tích dữ liệu
Phân tích dữ liệu sẽ được yêu cầu để xác định khoảng cách giữa mức độ hoàn hảo
mong muốn và mức độ hiệu quả điều hành hiện tại. Mục đích của toàn bộ tập thể
dục là để thu hẹp khoảng cách. Nó có thể không được chú trọng tương xứng rằng nó
là điều cần thiết cho cán bộ mặt trận hết lòng tham gia trong việc cải thiện chất
lượng tổng thể. Điều này có thể chỉ khi quản lý bằng cách nào đó có thể chuyển tải
các liên kết hoặc kết nối giữa tổng thể nâng cao chất lượng và cải thiện môi trường
làm việc.
Các công ty sử dụng phương pháp đa dạng cho việc này. Nhận ra rằng sự tham gia
chân thành đòi hỏi phải đau thêm liên quan đến nỗ lực nhiều mà không có nhân

viên sẽ thực hiện cho đến khi có một phần thưởng trong tầm nhìn, một số tiền
thưởng cung cấp một số có phần thưởng và giải thưởng cho việc đạt được các mục
tiêu trong khi những người khác cung cấp bổng lộc dựa trên mức độ định trước cải
thiện.
Bước thứ năm - Đánh giá nâng cao chất lượng trong điều kiện thay đổi
Sau khi hoạt động cho một số thời gian trong các điều kiện thay đổi, khi hoạt động
và thủ tục sửa đổi đã diễn ra tại căn cứ của dự án, tươi thu thập dữ liệu dưới sự giám
sát của Six Sigma Black Belt nên được thực hiện để truy cập vào mức độ cải tiến
chất lượng. Điều này sẽ mất rất nhiều thời gian và vốn, tài nguyên, nhưng là điều
cần thiết để truy cập vào mức độ đạt được cải thiện.
Bước thứ sáu - liên tục giám sát và kiểm soát
Sau khi cải tiến là cảm quan, giám sát thường xuyên để kiểm soát những ảnh hưởng
từ các biến không lường trước có thể ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh tổng
thể, giống như các sản phẩm mới được giới thiệu bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc
thiết bị trải qua một số thay đổi, sẽ cần phải được thực hiện. Điều này sẽ đòi hỏi
hàng đầu Six Sigma đai đen liên tục phân tích dữ liệu để truy cập hiệu quả của các
biến thể trong tương lai, xác định các xu hướng có thể để xác định kế hoạch hành
động để cải thiện luôn thường xuyên.
1.4.2: Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma
 Cam kết của Lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự
án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự
11
thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của
ông Jack Welch (cựu Chủ Tịch Tập Đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six
Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty.
 Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đeo đuổi Six Sigma
Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma?
• Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi?
• Công ty có khao khát học hỏi?

• Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc,
để triển khai chương trình Six Sigma?
 Chọn lựa và đào tạo đúng người
Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six
Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần
thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện.
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích, giải
quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích
cực ban đầu.
Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên được
thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên hiểu
Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào.
 Chọn lọc các dự án Six Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính
liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long của khách hàng; và
thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính
nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó
đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần
xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không
cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma.
 Quản lý các dự án Six Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách
nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để
giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi
cần thiết
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
12

Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành
viên có liên quan đến dự án;
Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ
Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân Tích Trạng
Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan
Summary)
và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì;
Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất
Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được
xác định rõ ràng;
Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt
trong công ty
 Sự tham gia của bộ phận Tài Chính
Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng
những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án
Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty.Mốc so
sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm
chứng bởi bộ phận tài chính.Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng
tiền khi có thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án.
1.5 : Chi phí cho các dự án Six Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm
tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma
cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây:
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án
Six Sigma.
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các
thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên
quan trong việc triển khai các dự án
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma.
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các

nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao
gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình
thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s
(phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy
trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn
13
bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx
Process 2003 for Six Sigma.
1.6 : Cách thức áp dụng Six Sigma và DMAIC
Hầu hết các công ty bắt đầu thực hiện Six Sigma bằng cách sử dụng phương pháp
luận DMAIC, và sau đó thêm DFSS (Thiết kế cho Six Sigma, còn được gọi là
DMADV hoặc IDDOV) Các phương pháp khi văn hóa tổ chức và giấy phép cấp độ
kinh nghiệm. Bạn có thể đọc những khác biệt chính giữa DMAIC và DMADV,
nhưng tôi sẽ tập trung vào DMAIC trong bài viết này.
Hình 3: Tiến trình DMAIC
Trong khi phương pháp DMAIC trình bày dưới đây có thể xuất hiện tuyến tính và
xác định rõ ràng, cần lưu ý rằng một cách tiếp cận lặp đi lặp lại có thể là cần thiết -
đặc biệt là cho Black Belt và vành đai xanh mới cho các công cụ và kỹ thuật tạo nên
DMAIC. Ví dụ, bạn có thể tìm thấy khi phân tích dữ liệu của bạn (Phân tích pha),
bạn không thu thập đủ dữ liệu để cô lập các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Tại thời
điểm này, bạn có thể lặp lại đến giai đoạn đo lường. Ngoài ra, trước khi kiến thức
về các công cụ và kỹ thuật là cần thiết trong việc xác định những công cụ hữu ích
trong từng giai đoạn. Hãy nhớ rằng, việc áp dụng các công cụ thích hợp trở nên
14
quan trọng đối với hiệu quả hơn chính xác, và bạn không cần phải sử dụng tất cả
các công cụ tất cả các thời gian.
Ti
ế
n trình DMAIC là trọng tâm

của
các dự án
cải tiến
qui trình Six Sigma. Các
bước sau đây giới thi
ệ
u qui trình
giải quy
ế
t
vấn đề
mà trong đó các công
cụ
chuyên
biệt
được
vận
dụng
để chuy
ể
n một
vấn đề
thực t
ế
sang d
ạ
ng thức thống
kê, xây d
ự
ng

một
giải
pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuy
ể
n đổi nó sang
giải
pháp thực tế.
5 giai đoạn DMAIC
Như ta thấy trong hình vẽ, giai đoạn đầu tiên là Định nghĩa (Define). Trong giai
đoạn định nghĩa này ta sẽ lập một đội dự án và lập một bản báo cáo (charter), xác
nhận những khách hàng cùng với các yêu cầu của họ, và cuối cùng là lập một sơ đồ
cho qui trình hiện hành.
Giai đoạn thứ hai là Đo lường (Measure). Trong giai đoạn này ta sẽ tính độ sigma
của qui trình hiện tại chi tiết hơn so với giai đoạn lập chiến lược.
Giai đoạn thức ba là Phân tích (Analyze). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ phân
tích các dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự
thiếu hiệu quả trong việc thực hiện qui trình.
Giai đoạn thứ tư là Cải tiến (Improve). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ ra
các giải pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma cho
qui trình.
Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn Quản lý (Control).
Hiện nay có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải thiện chất
lượng trong các qui trình.
5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của
Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những bước
nhỏ. Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành.
 Define(D): Xác đ
ị
nh
Xác định

mục
tiêu
của
các ho
ạ
t động
cải ti
ế
n.
Ở tầm
vĩ mô trong các công ty,
các
mục
tiêu này chính là m
ụ
c tiêu chi
ế
n lược, ch
ẳ
ng
hạn
như tăng lợi nhu
ậ
n trên
vốn
đầu t
ư
(ROI) hay tăng thị ph
ầ
n.

Ở
quy mô phòng ban chức năng, các
mục
tiêu
này có
thể
là năng su
ấ
t hay hi
ệ
u qu
ả
ho
ạ
t động.
Của
một bộ ph
ậ
n
sản xu
ấ
t.Còn
ở quy mô tác nghi
ệ
p
cụ thể
thì đó có
thể
là
mục

tiêu gi
ả
m tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật ho
ặ
c
tăng số
sản ph
ẩ
m
đầu
ra
đạt ch
ấ
t l
ư
ợ
ng…Đ
ể
xác định các
mục
tiêu cho ho
ạ
t
động
cải tiến

có
thể
dùng phương pháp phân tích dữ
liệu
thống kê
để
tìm ki
ế
m
các cơ hội có
thể cải ti
ế
n.
15
 Measure(M): đol
ư
ờ
ng
Đo lường
hệ
thống hi
ệ
n hành. C
ầ
n thi
ế
t
lập
một
hệ

thống có
đủ
độ tin
cậy cần
thi
ế
t
để
giám sát ho
ạ
t đ
ộ
ng
cải tiến
đang được
tiến
hành
để tiến
tới
mục
tiêu.
Bắt đầu b
ằ
ng vi
ệ
c xác định vị trí hi
ệ
n
tại
có

thể s
ử
dụng
các phương pháp
phân tích và mô t
ả
dữ
liệu nh
ằ
m
dễ
dàng n
ắ
m
bắt vấn đề.
Bước này g
ồ
m:
• Xác định các yêu
cầu
được thực hi
ệ
n có liên quan
đến
các
đặc
tính ch
ấ
t
lượng thi

ế
t yếu
• L
ậ
p các sơ đồ qui trình liên quan
đến
các
yếu
tố
đầu
vào và
đầu
ra được
xác định mà trong đó ở mỗi b
ư
ớc
của
quy trình
cần thể hi
ệ
n mố liên
kết của
tác
nhân
đầu
vào có
thể
tác động
của yếu
tố

đầu
ra.
• L
ậ
p danh sách
của hệ
thống do lường ti
ề
m năng.
• Phân tích
khả
năng
hệ
thống đo lường và thi
ế
t
lập
mốc so sánh
về
năng
lực
của
qui trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong
hệ
thống đo lường có
thể xảy
ra.
• Ti
ế

n hành đo lường và thu th
ậ
p dữ
liệu
các tác nhân
đầu
vào, các quy
trình và
đầu
ra.
• Ki
ể
m chứng sự hi
ể
n hữu
của vấn đề
dựa trên các
hệ
thống đo lường.
Làm rõ
vấn đề
hay
mục
tiêu
của
dự án.
16
 Analyze(A): phântích
Phân tích
hệ

thống nh
ằ
m tìm ra cách tốt nh
ấ
t vượt qua kho
ả
ng cách giữa hi
ệ
u
quả
đang
đạt
được
của h
ệ
thống hay quá trình
để đạt
tới
mục
tiêu mong muốn. Áp
dụng
các kỹ thu
ậ
t thống kê là mộtcách tốt
để
phân tích, các bước
của
phương pháp
phân tích: L
ậ

p
giả thuy
ế
t
về
căn nguyên ti
ề
m
ẩn
gây nên giao động và các y
ế
u
tố
đầu
vào thi
ế
t y
ế
u.
Xác định một vài tác nhân và
yếu
tố
đầu
vào chính có tác động nh
ấ
t. Ki
ể
m chứng
nh
ữ

ng
giả thuy
ế
t này b
ằ
ng phân tích đa biến
 Imrove(I):
cảiti
ế
n
C
ả
i
tiến hệ
thống. Cố g
ắ
ng tìm tòi sáng
tạo để
tìm ra cách thực hi
ệ
n công vi
ệ
c
một cách tốt hơn, r
ẽ
h
ơ
n, nhanh hơn.Sử
dụng
phương pháp qu

ả
n lý dự án và
phương pháp ho
ạ
ch định và qu
ả
n lý khác
để qu
ả
nlý và tri
ể
n khai các ý tưởng
cải
tiến
mới. Sử
dụng
kỷ thu
ậ
t thống kê
để
đánh giá hi
ệ
u
quả của vi
ệ
c
cải ti
ế
n.
B

ư
ớ
c này bao g
ồ
m:
• Xác định cách thức nh
ằ
m
loại
bỏ căn nguyên gây giao động. Ki
ể
m
chứng các tác nhân
đầu
vào chính.
• Khám phá các mối quan
hệ
giữa các tác nhân đó
• Đánh giá mức độ đáp ứng
của
mỗi
đặc
tính
cụ th
ể
.
•
Tối ưu các tác nhân
đầu
vào chính ho

ặ
c tái
lập
các thông số
của
quy
trình liênquan.
 Control(C): ki
ể
msoát
Ki
ể
m soát
hệ
thống sau khi
cải ti
ế
n.
Thể chế
hóa
hệ
thống sau khi
cải tiến b
ằ
ng
cách thay đổi các
vấn đề v
ề
lương thưởng, chính sách, các quy trình công vi
ệ

c,
vi
ệ
c ho
ạ
ch định
dẫn
nguồn lực ngân quỹ, hướng công vi
ệ
c và các
vấn đề qu
ả
n lý
khác. Ở
giai đo
ạ
n này chúng ta
cần giải quy
ế
t các
vấn đ
ề
:
• Hoàn thi
ệ
n
hệ
thống đo l
ư
ờ

ng.
• Ki
ể
m chứng năng lực dài
hạn của
quy trình.
• Tri
ể
n khai vi
ệ
c ki
ể
m soát quy trình b
ằ
ng
kế ho
ạ
ch ki
ể
m soát nh
ằ
m
17
đ
ả
m
bảo
các
vấn đề
không còn tái di

ễ
n b
ằ
ng cách liên
tục
giám soát những quy
trình có liên quan.
Nhìn chung , phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án, Six Sigma là quá trình
sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay
còn gọi quá trình cải tiến Six Sigma là quá trình tối ưu hóa.
18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX
SIGMA TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG
Ở VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về các ngân hàng Việt Nam
2.1.1 : Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam
Lịch sử hình thành Techcombank
Được thành lập ngày 27/9/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18
năm hoạt động , đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 180.874 tỷ
đồng ( tính đến hết năm 2011) Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân
hàng HSBC với 20% cổ phần. Với mạng lưới hơn 300 chi nhánh, phòng giao
dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối năm 2012,
Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng số Chi nhánh và Phòng giao dịch
lên trên 360 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và
duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải
pháp và ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800
người, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho
khách hàng. Techcombank hiện phục vụ trên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên
66 .000 khách hàng doanh nghiệp.

2.1.2 : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
1. Bối cảnh thành lập
Pháp lệnh về Ngân hàng nhà nước và Pháp lệnh về ngân hàng thương mại, hợp
tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo
dựng một khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Trong bối cảnh đó, Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã được
thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
cấp ngày 24/04/1993, GIấy phép số 553/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ
Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt
động.
2. Tầm Nhìn
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân
hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế
xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu
là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân
19
hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB
3. Chiếnlược
Cơ Sở Cho Việc Xây Dựng Chiến Lược Hoạt Động Qua Các Năm Là:
Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tới khách hàng.
Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm
bảo cho sự tăng trưởng được bền vững.
Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn
cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài
chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh
doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và
hiệu quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ

thống một cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng
trưởng ngang và đa dạng hóa.
2.1.3 : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thường Tín
Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta rơi vào tình trạng lạm phát do những yếu
kém nội tại và trước tác động nhiều mặt bởi cơn địa chấn tài chính toàn cầu, Tập
đoàn Sacombank được hình thành và ra mắt công chúng nhằm khai thác lợi thế
so sánh của các công ty thành viên và phát huy sức mạnh trí tuệ của cả Tập đoàn
để hỗ trợ lẫn nhau cùng tồn tại và phát triển bền vững lâu dài.
Với quy mô ban đầu bao gồm 11 công ty thành viên hoạt động chủ yếu trong
lĩnh vực tài chính-tiền tệ - một lĩnh vực hết sức nhạy cảm, đầy rủi ro và cạnh
tranh khốc liệt, Sacombank Group đã phải đối mặt với không ít khó khăn. Bằng
chiến lược tình thế vừa phòng thủ vừa tấn công, phát huy vai trò hạt nhân của
Sacombank và lợi thế về uy tín thương hiệu, mạng lưới rộng khắp, sản phẩm
phong phú đa dạng và khả năng dễ thích ứng của các công ty thành viên, Tập
20
đoàn chúng tôi tự hào đã vững vàng vượt qua sóng gió. Không những thế,
Sacombank Group đã tham gia tích cực vào quá trình thực thi các giải pháp
chống lạm phát và ngăn chặn suy giảm kinh tế của Chính phủ, đồng thời biến
thách thức thành cơ hội để nhìn nhận những mặt yếu kém, những điểm bất cập
của bản thân và tập trung khắc phục, điều chỉnh và kiện toàn mọi mặt nhằm đảm
bảo nền móng vững chắc cho tiến trình hội nhập và phát triển trong thập niên
tiếp theo.
Ngày 16/5/2009, Sacombank Group đã tổ chức Lễ kỷ niệm 1 năm hình thành
Tập đoàn, đánh dấu sự trưởng thành vững vàng của các công ty thành viên sau
thời gian đương đầu với khủng hoảng. Cùng với đà phục hồi của nền kinh tế
trong nước và khu vực, các công ty thành viên đã tập trung nguồn lực để mở
rộng mạng lưới trên toàn quốc, tích cực triển khai bán chéo sản phẩm và phát
triển thị phần sang các nước trong khu vực Đông Dương. Bên cạnh các giải
pháp khơi thông nguồn vốn trung dài hạn từ các định chế tài chính quốc tế,
Sacombank Group chủ động thực hiện lộ trình cổ phần hóa các công ty thành

viên nhằm gia tăng tiềm lực tài chính và nâng cao năng lực quản trị - điều hành
tại các công ty.
Tháng 11/2009, Sacombank Group chào đón sự gia nhập của 02 thành viên mới
là Công ty cổ phần Giao dịch hàng hóa Sài Gòn Thương Tín và Công ty cổ phần
Kho vận Sài Gòn Thương Tín, góp phần vào mục tiêu phong phú hóa, đa dạng
hóa các sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
Sau 2 năm phấn đấu, bằng kế hoạch bán chéo sản phẩm - chương trình tái cấu
trúc doanh nghiệp; thông qua các cuộc hội thảo chuyên đề - các buổi tọa đàm
trao đổi kinh nghiệm – các lớp đào tạo ngắn ngày để bổ sung kiến thức, rèn
luyện kỹ năng – và thông qua phong trào thi đua phát huy sáng kiến, cải tiến
quy trình, đổi mới phương pháp tư duy và hành động, Sacombank Group đã
phát huy được sức mạnh tổng hợp và tiềm năng sáng tạo từ đội ngũ gần 9.000
cán bộ nhân viên cùng thực hiện mục tiêu tăng trưởng và sứ mệnh tiên phong.
Chúng tôi nhận thức được rằng, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường theo xu
thế khu vực hóa, toàn cầu hóa như hiện nay, hoạt động đúng hướng, đúng quy
luật, đúng pháp luật, phát huy được lợi thế về quy mô – về am hiểu thị trường
bản địa – về khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua việc cung
cấp các giải pháp tài chính trọn gói; và thể hiện cao nhất trách nhiệm xã hội,
trách nhiệm cộng đồng, bằng tinh thần liên kết hợp tác giữa các doanh nhân,
doanh nghiệp tư nhân dưới danh nghĩa các Tập đoàn kinh tế đa chức năng, đa sở
hữu, có thể là yêu cầu tất yếu khách quan để tồn tại và phát triển bền vững lâu
dài đối với các doanh nghiệp Việt Nam - vốn dĩ xuất phát điểm quá thấp so với
khu vực và thế giới.
Xuất phát từ nhận thức đó, với khát vọng vượt lên chính mình để góp phần
21
khẳng định vị thế của thương hiệu Việt trên thương trường khu vực và thế giới,
hoài bão chung của chúng tôi trong giai đoạn 2011 – 2020 là quyết tâm xây
dựng Sacombank Group trở thành Tập đoàn kinh tế đa chức năng, đa sở hữu, có
quy mô tổng tài sản tương đương 100 tỷ USD và là Tập đoàn kinh tế tư nhân tốt
nhất khu vực Đông Dương. Để có thể đạt được mục tiêu kỳ vọng vừa nêu trong

thời đại kinh tế tri thức, chúng tôi nhận biết và đang tập trung hết sức vào quá
trình đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng tương thích với xu thế của
thời đại. Thời đại mới đòi hỏi một doanh nghiệp mạnh phải tập hợp được nhiều
cá nhân có tư duy đột phá, vì chỉ có tư duy đột phá mới tạo ra sự khác biệt giữa
thành công và thất bại, giữa người dẫn đầu và kẻ theo đuôi. Đây quả là một
thách thức cực kỳ lớn đối với chúng tôi, nhưng chúng tôi hoàn toàn tự tin là có
thể đạt được, vì vượt qua thách thức, thậm chí biến thách thức thành cơ hội để
tạo ra các bước đột phá đã trở thành truyền thống văn hóa tốt đẹp nhất của
Sacombank cùng các công ty thành viên Tập đoàn Sacombank.
2.2. Quá trình áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng
2.2.1. Điểm chung
Phương pháp Six Sigma hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến quy
trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất
lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá
lớn như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh
Đối với Ngân hàng, tiến trình thực hiện của phương pháp Six Sigma bao gồm
một số bước chung như sau:
Xác định
Trong ngân hàng, khách hàng hài lòng là mục tiêu quan trọng nhất cần đạt
được. Bước xác định trong quá trình tư vấn với nhân viên ngân hàng và quản lý
cấp cao là bước đầu tiên áp dụng Six Sigma trong ngân hàng.
Đo lường
Trong giai đoạn này, các chuyên gia phải thu thập dữ liệu thống kê trong quản
lý. Các dữ liệu có thể được đo để tìm ra tác động của nó lên khách hàng. Các
quy trình cần cải tiến khẩn cấp có thể được đánh dấu để thay đổi (ví dụ như:
thời gian chờ đợi cho từng quy trình có thể được đo tại các chi nhánh khác nhau
của NHTM theo những điều kiện khác nhau).
Phân tích
Trong giai đoạn này, các phân tích của các quy trình cần được cải tiến với các

chi phí tối thiểu. Tất cả các khía cạnh có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách
hàng sẽ được xem xét. Ví dụ: trong các giao dịch tiền mặt, các bước cụ thể mà
22
mất nhiều nhất thời gian thì cần xem lại quá trình phê duyệt.
Cải tiến
Hành động cải tiến quy trình được thực hiện với tư vấn của chuyên gia. Những
cải tiến được dựa trên những sự kiện và thu thập dữ liệu thống kê. Hiệu quả của
việc đề nghị cải tiến được kiểm tra bằng cách sử dụng công cụ mô phỏng.
Kiểm soát
Các biện pháp kiểm soát được đưa vào để kiểm soát quá trình. Nếu quá trình
không đạt được trong kỳ vọng, trong khoảng thời gian ngắn hạn sẽ quay lại để
xem xét tiếp.
Thông qua phương pháp Six Sigma, nhận thấy rằng, một khách hàng khi đặt
vấn đề một khoản tín dụng với ngân hàng, họ mong muốn bị yêu cầu xuất hiện
tại ngân hàng một lần mà thôi. Cộng với thời gian xử lý nhanh chóng diễn ra tại
chi nhánh và lãi suất cho vay hấp dẫn là những giá trị gia tăng khiến cho khách
hàng thỏa mãn với dịch vụ ngân hàng cung cấp. Với việc triển khai áp dụng
phương pháp quản trị Lean sẽ giúp các NHTM cải tiến dịch vụ và giảm thời
gian tư vấn, thủ tục giấy tờ,… và kết quả cuối cùng sẽ nâng cao mức độ hài lòng
của khách hàng.
Thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều thách thức nhằm
làm hài lòng khách hàng. Các thách thức đối với một ngân hàng thương mại
(NHTM) muốn nâng cao chất lượng dịch vụ có thể kể tới là:
- Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards)
- Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks)
- Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs)
- Tăng lợi nhuận (Increase profitability)
- Giảm các công đoạn (Reduce cycle time)
- Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty)
- Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell)

- Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden)
Phương châm“Doing more – With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa) hiện
nay đang được áp dụng triệt để giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh ở
nhiều khía cạnh, chẳng hạn :
- Giảm bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections and
deliveries)
- Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held)
- Giảm thời gian hư hỏng (Less down time)
23
- Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes)
- Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced)
- Giảm di chuyển (Less footsteps)
2.2.2 : Điểm riêng
 TECHCOMBANK
Được sự hỗ trợ của chuyên gia APO, Techcombank thực hiện 5 dự áncải tiến quy
trình hoạt động bằng cách áp dụng phương pháp Six Sigma
 Dự án 1: Cải tiến quá trình quản lý và vận hành ATM
 Dự án 2: Cải tiến quá trình đối chiếu giao dịch qua ATM
 Dự án 3: Cải tiến quá trình phát hành và tu chỉnh LC nhập khẩu
 Dự án 4: Giảm thời gian xử lý hồ sơ dịch vụ LC nhập khẩu
 Dự án 5: Rút ngắn thời gian xử lý phàn nàn của khách hàng tại Callcenter và chuẩn
hóa quy trình xử lý khiếu nại khách hàng trên toàn Techcombank.
Về phía APO, chuyên gia LSS hướng dẫn kỹ thuật là ông Kabir Ahmad Mohd
Jamil, đến từ Tổ chức Năng suất Malaysia. Ông Kabir đã tiến hành hướng dẫn
nhóm dự án theo phương pháp:
Đội dự án triển khai theo phương pháp luận: DMAIC – Xác định vấn đề → Đo
lường → Phân tích → Cải tiến → Kiểm soát
Hình 4: Phương pháp triển khai
• Giai đoạn xác định (Define): Các nhóm xác định rõ vấn đề, đưa ra bối cảnh của dự
án, phân tích những lợi ích dự án có thể mang lại, đồng thời chỉ ra lộ trình, phạm vi

của dự án và danh sách đội dự án;
• Giai đoạn đo lường (Measure): Từ vấn đề được xác định, các nhóm tập trung phân
tích tìm ra những yếu tố tác động tới mục tiêu của dự án và tiến hành đo lường, thu
24
thập dữ liệu để làm rõ vấn đề.
• Giai đoạn phân tích (Analyse): Mục đích là sử dụng các công cụ thống kê, các công
cụ phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề;
• Giai đoạn Cải tiến (Improve): Giai đoạn này các nhóm đưa ra những giải pháp cho
các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhằm loại bỏ hoặc hạn chế những nguyên nhân
đó;
• Giai đoạn kiểm soát (Control): Các nhóm thực hiện giải pháp trên quy mô thí điểm,
đo lường lại và đưa ra các thủ tục để duy trì các kết quả đạt được của dự án một
cách lâu dài và ổn định.
Kết thúc dự án :
 Quy trình xử lý ý kiến khách hàng bên ngoài: Đã hoàn thành đưa ra giải pháp và áp
dụng quy trình mới.
 Quy trình quản lý và vận hành ATM: Hoàn thành đo lường và tiến hành phân tích,
bắt đầu triển khai áp dụng 1 số giải pháp ngắn hạn.
 Quy trình đối chiếu tra soát và thanh toán thẻ : Hoàn thành giải pháp và đang áp
dụng.
 Quy trình phát hành và điều khiển LC nhập khẩu : Hoàn thành giải pháp, triển khai
trên thực tế 2 giải pháp khả thi nhất và thực hiện đo lường để kiểm soát.
 Quy trình thanh toán LC xuất khẩu : Tiến hành áp dụng thử nghiệm những phương
pháp tối ưu nhất tại Trung tâm Dịch vụ giao dịch
 SACOMBANK
Sacombank tiến hành phương pháp Six Sigma để cải thiện sự hài lòng của khách
hàng bằng cách điều tra lý thuyết quản lý sản xuất nổi tiếng và cố gắng áp dụng
chúng vào môi trường của riêng mình. Dự án thực hiện gồm:
 Giảm thời gian mở 1 tài khoản, quản lý tiền mặt
 Giảm thời gian chu kỳ (CTR)

 Giảm sai lỗi trong giao dịch
• Kế hoạch (2-4 tuần)
Chọn một quá trình quan trọng cần phải cải thiện.Xác định một lãnh đạo cao cấp, ủy
ban chỉ đạo, lãnh đạo một đội ngũ và hỗ trợ.Hình thành một đội ngũ những nhân
viên tốt nhất từ tất cả các đơn vị chủ chốt để giúp thiết kế lại quá trình.
• "As Is" Session (2-5 ngày)
25