Quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông Vietel Lai Châu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


ĐINH QUANG TRUNG




QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG
VIETTEL TỈNH LAI CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ









Hà Nội – Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


ĐINH QUANG TRUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN
THÔNG VIETTEL TỈNH LAI CHÂU

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60 34 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Viết Thành




Hà Nội-Năm 2014

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 9
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP 9
1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực 9
1.1.1 Nhân lực 9
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực 9
1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực 10
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực 11
1.2.1 Lập chiến lược nhân lực 11
1.2.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 12

1.2.3. Bố trí nhân lực và thôi việc 16
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực 16
1.2.5.Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 21
1.3. Nhân tố ảnh hƣởng tới công tác quản lý nhân lực 27
1.3.1. Yếu tố về môi trường kinh doanh 27
1.3.2. Yếu tố về con người 29
1.3.3. Yếu tố nhà quản lý 30
1.3.4. Đặc điểm kinh doanh ngành viễn thông ảnh hưởng đến quản lý nhân
lực 30
CHƢƠNG 2 32
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN
THÔNG VIETTEL LAI CHÂU 32
2.1. Khái quát về chi nhánh và tình hình nhân sự 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Lai Châu 32
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh 32
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Lai Châu 34
2.2. Hiện trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu 35
2.2.1 Công tác bố trí sắp xếp lao động 35
2.2.2 Tình hình sử dụng lao động 42
2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự tại đơn vị 46
2.2.4 Công tác đãi ngộ nhân sự trong đơn vị 54
2.2.5 Kỷ luật là sức mạnh của Viettel 59
2.3. Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực 60
2.3.1 Điểm mạnh 60
2.3.2 Điểm yếu 62
2.4 Những vấn đề đặt ra đối với công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn
thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới 62
Bên cạnh cơ hội là những thách thức đặt ra, đó là: 63
CHƢƠNG 3 65
KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL LAI CHÂU 65
3.1. Giải pháp cho công tác bố trí sắp xếp lao động 65
3.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự 68
3.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự 70
3.4. Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ người lao động 71
KẾT LUẬN 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
PHỤ LỤC 79

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
4
CBCNV
Cán bộ Công nhân viên
5
CN
Chi nhánh

6
CTV
Cộng tác viên
7
CSKH
Chăm sóc khách hàng
8
GPCNTT
Giải pháp công nghệ thông tin
9
KDCĐBR
Kinh doanh cố định băng rộng
10
KTCĐBR
Kỹ thuật cố định băng rộng
11
NSLĐ
Năng suất lao động
12
NSLĐBQ
Năng suất lao động bình quân
13
NXB
Nhà xuất bản
14
NVGD
Nhân viên giao dịch
15
NVKD
Nhân viên kinh doanh

16
PCCN
Phòng chống cháy nổ
ii

17
POP
Tên đơn vị nhỏ mới thành lập của doanh nghiệp
18
QLNL
Quản lý nhân lực
19
QLTSHH
Quản lý tài sản hàng hóa
20
SXKD
Sản xuất kinh doanh
21
SWOT
Strengths – weaknesses- Opportunities-Threats
22
TTH
Trung tâm huyện
23
TCT
Tổng Công ty
24
TLBQ
Tiền lƣơng bình quân

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực
17
2
Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu chủ yếu về Kế hoạch SXKD năm
2014
34
3
Bảng 2.2
Một số chi tiêu kết quả sản xuất kinh doanh qua
các năm
35
4
Bảng 2.3
Quân số lao động bố trí tại các đơn vị tháng
9/2014
37

5
Bảng 2.4
Thống kê diện đối tƣợng hợp đồng lao động
39
6
Bảng 2.5
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
40
7
Bảng 2.6
Tổng hợp cơ cấu lao động chi nhánh
41
8
Bảng 2.7
Tình hình lao động của Chi nhánh phân theo sự tác
động qua 2 năm 2012-2013
43
9
Bảng 2.8
Số lƣợng tuyển dụng qua các năm 2012-2013
48
10
Bảng 2.9
Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 2012-
2013
54
11
Bảng 3.1
Nội dung đánh giá Giám đốc trung tâm Viettel
huyện/thành phố

67

iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
Trang

Hình 1.1
Sơ đồ tuyển chọn
21
1
Hình 1.2
Quá trình đào tạo – bồi dƣỡng nguồn nhân lực
29
2
Hình 2.1
Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động
56
3
Hình 2.2
Sơ đồ quy trình đào tạo lao động
59

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Tổng Công ty thiết bị điện
thành lập ngày 01/6/1989 theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ. Tập
đoàn có nhiều công ty và đơn vị thành viên. Tại các tỉnh thành phố là các chi
nhánh Viễn thông Viettel tỉnh.
Lai Châu là tỉnh mới tách lập năm 2004, là tỉnh miền núi thuộc khu vực
Tây Bắc giáp biên giới với điều kiện kinh tế đặc biệt khó khăn. Dân số với
87,2% là ngƣời dân tộc, trình độ dân trí thấp. Nguồn nhân lực tại tỉnh để cung
cấp lao động cho các cơ quan, doanh nghiệp chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, các
tiêu chí đặt ra. Với khối cơ quan hành chính nhà nƣớc nhƣ các Sở ban ngành,
thuế, kho bạc, thống kê, tòa án, viện kiểm sát và khối các doanh nghiệp việc
tuyển dụng đầu vào chủ yếu thông qua hình thức xét tuyển. Khối ngành ngân
hàng và viễn thông có sự khác biệt thực hiện tổ chức thi tuyển đầu vào.
Đặc điểm về trình độ chuyên môn lao động của tỉnh không đồng đều,
nguồn nhân lực cung cấp chủ yếu lấy tại các tỉnh miền xuôi lên làm việc,
chiếm khoảng 90% số lao động đang làm việc tại các cơ quan, doanh nghiệp.
Dân số của tỉnh 415.000 ngƣời, trong đó ngƣời dân tộc chiếm 87,2%, còn lại
ngƣời kinh chiếm 12,8%. Diện tích của tỉnh 9,068 km

2
. Mật độ dân số thƣa
thớt với 46 ngƣời/1km
2
. Vị trí địa lý Lai Châu cách trung tâm thủ đô Hà Nội
440km. Thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2013: 9,6 triệu/ngƣời/năm.
Với đặc thù về nguồn nhân lực của tỉnh kết hợp mô hình tổ chức tại
doanh nghiệp Viettel luôn có sự thay đổi, cộng thêm đặc điểm địa bàn kinh
doanh rộng lớn trải rộng trên 8 huyện/thị, đƣờng đi lại khó khăn chủ yếu là
đƣờng độc đạo, vào mùa mƣa luôn chịu ảnh hƣởng việc sạt lở, tắc đƣờng; cơ
sở hạ tầng đƣờng xá tại tỉnh đến nay còn rất nhiều hạn chế.
2

Mặt khác với môi trƣờng văn hóa của Viettel ngƣời lao động luôn phải
xác định chấp hành sự thay đổi là thƣờng xuyên liên tục để phát triển tăng
hiệu quả kinh doanh, triết lý văn hóa doanh nghiệp Viettel nói “cái duy nhất
không thay đổi đó là sự thay đổi” đã tác động lớn đến mỗi CBCNV, mỗi
ngƣời lao động luôn xác định phải thích ứng nhanh công việc đƣợc giao trong
mọi hoàn cảnh để thực hiện nhiệm vụ.
Với tất cả các yếu tố trên kết hợp lại đã tác động trực tiếp và gián tiếp
đến số lƣợng và chất lƣợng nhân lực của chi nhánh Viễn thông Viettel tỉnh
Lai Châu, trong những năm qua lực lƣợng lao động của Chi nhánh Viễn thông
Viettel Lai Châu luôn ở trong tình trạng thiếu về số lƣợng, chất lƣợng lao
động không đồng đều. Mô hình tổ chức luôn vận hành thay đổi, vị trí công tác
ngƣời lao động luân chuyển đã đặt ra nhu cầu cần đƣợc đào tạo về chuyên
môn, về văn hóa doanh nghiệp, về văn hóa vùng miền để thích nghi và đáp
ứng các yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới đƣợc giao.
Việc áp dụng mô hình sản xuất kinh doanh khoán tới từng cấp chi
nhánh tỉnh cùng với quá trình mở cửa thị trƣờng, hội nhập kinh tế quốc tế, sự
cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp cùng ngành viễn thông đòi hỏi nội

tại doanh nghiệp phải có sự sắp xếp, bố trí lại lao động theo nguyên tắc đúng
ngƣời, đúng việc, tối ƣu nhân lực; đồng thời có lộ trình kế hoạch đào tạo, bồi
dƣỡng nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức
làm chủ công nghệ hiện đại về kỹ thuật viễn thông, về công nghệ thông tin, về
kỹ năng kinh doanh sản phẩm theo hƣớng chuyên nghiệp và chuyên sâu,
không ngừng nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
Việc phân tích, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
nhân lực tại Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu là hết sức quan trọng và rất cần
thiết, để trên cơ sở đó có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu
phát huy thế mạnh của nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu
3

“Quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu” là cần thiết và mang ý
nghĩa thực tiễn rất cao.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài "Quản lý nhân
lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu".
2. Tình hình nghiên cứu
Từ khi Việt Nam mở cửa thị trƣờng kinh tế năm 1986, xu thế hội nhập
và cạnh tranh diễn ra gay gắt đã đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều thách thức
đầu vào, trong đó vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò rất quan trọng quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Đặc
biệt vấn đề đánh giá và sử dụng hiệu quả nhân lực, khơi dậy tiềm năng, khả
năng sáng tạo đƣợc đặt ra hơn bao giờ hết. Mỗi doanh nghiệp lại có những
triết lý kinh doanh khác khau, văn hóa khác nhau song đều coi trọng nhân tố
trung tâm đó là con ngƣời. Với các nƣớc phát triển việc nghiên cứu các góc
độ về quản lý nhân lực không còn nhiều xa lạ song ở Việt Nam kể từ khi hội
nhập đến nay đã có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu vấn đề quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp, nhiều bài báo, tạp chí nói về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp. Mỗi đề tài, bài viết các tác giả đều đề cập đến các khía cạnh
khác nhau của vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là một số tài

liệu sau:
a/ Đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Bắc Giang” của thạc sĩ Dƣơng Đại Lâm học viện công nghệ bƣu chính
viễn thông năm 2012.
Đề tài đã khát quát một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
và chỉ ra một số tồn tại của nhân lực cũng nhƣ công tác quản trị nhân lực của
viễn thông Bắc Giang. Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác quản trị
nhân lực tại đơn vị;
4

b/ Đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty bƣu chính Việt Nam” của thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Giang học
viện công nghệ bƣu chính viễn thông năm 2011.
Đề tài chỉ ra một số thực trạng về nhân lực và công tác quản trị nhân lực
trong Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội
nhập kinh tế quốc tế, chịu áp lực của cạnh tranh quốc tế. Từ đó đƣa ra giải
pháp nâng cao chất lƣợng nhân lực và quản trị nhân lực;
c/ Đề tài nghiên cứu: “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” của thạc sĩ Trƣơng
Trọng Hiếu trƣờng Đại học kinh tế năm 2009.
Đề tài đã khát quát những tồn tại, điểm yếu của nhân sự Trung tâm dịch vụ
viễn thông khu vực 1 của Vinaphone trong bối cảnh mô hình tổ chức quản lý
nhiều tỉnh. Nhân sự của khu vực phải căng sức đi hỗ trợ các tỉnh. Tác giả đã
chỉ ra các giải pháp cơ bản trong đó đặt vấn đề kích thích ngƣời lao động
bằng thăng tiến, đãi ngộ lƣơng theo kết quả SXKD để kích thích ngƣời lao
động làm việc hiệu quả….
d/ “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bƣu chính viễn
thông” của tác giả Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội(NXB Bƣu
điện 2002) đã đƣa ra các phƣơng pháp quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
ngành bƣu chính viễn thông của Việt Nam….

c/ “Phƣơng pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của tác giả Lê Anh
Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền(NXB Lao động – Xã hội 2005 đã chỉ ra những
phƣơng pháp và kỹ năng giúp nhà quản lý nâng cao quản trị nhân lực, giúp
đơn vị tổ chức tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hiệu quả;


5

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Nhƣ đã trình bày ở trên, căn cứ vào những kinh nghiệm nghiên cứu
thực tế của các tác giả đi trƣớc tại một số đơn vị cùng ngành viễn thông và
thực tế tại Chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu từ khi thành lập năm 2005
đến nay chƣa có một đề tài nghiên cứu một cách toàn diện về lực lƣợng lao
động tại đây. Do vậy mục đích của Luận văn “ Quản lý nhân lực tại Chi
nhánh Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu” là nhằm tìm hiểu những điểm mạnh,
điểm yếu, điểm còn tồn tại, những thách thức và kể cả cơ hội đang có của đơn
vị, trên cơ sở đó kiến nghị một số giải pháp giúp nhà quản trị doanh nghiệp
quản lý nhân sự một cách hiệu quả hơn, tối ƣu hơn, giúp doanh nghiệp sử
dụng nhân sự để phát triển bền vững.
Để thực hiện mục đích trên, luận văn tập trung:
- Làm rõ cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
- Làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức còn tồn tại
trong quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viễn
thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối với các doanh nghiệp trong quá trình vận hành SXKD luôn chịu ảnh
hƣởng bởi các yếu tố đầu vào nhƣ lao động, nguyên nhiên vật liệu, máy
móc,…các yếu tố tác động bên ngoài nhƣ: giá cả, cạnh tranh, thiên
nhiên, Trong nhiều đối tƣợng nghiên cứu các doanh nghiệp luôn đặt lên hàng

đầu và chú ý vấn đề về lao động của đơn vị.
Do đó đối với Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu đối tƣợng nghiên
cứu của đề tài luận văn đó là những vấn đề cơ bản về quản lý nhân lực ở Viễn
thông Viettel Lai Châu.
6

Với phạm vi nghiên cứu của luận văn: Tại Chi nhánh Viễn thông Viettel
Lai Châu qua đó đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại đơn vị trên cơ sở đó
đề xuất các biện pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viễn
thông Viettel Lai Châu.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài đƣợc sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử kết hợp với các phƣơng pháp nghiệp vụ nhƣ: tổng hợp, phân
tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ viễn
thông trên cơ sở sử dụng các số liệu, tƣ liệu có nguồn gốc rõ ràng. Trên cơ sở
đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng
nhƣ giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc vận
dụng: phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp thống kê kinh tế, phƣơng pháp
phân tích SWOT và phƣơng pháp chuyên gia.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ
phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty
hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
()
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và

Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực
hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Theo mức độ ƣu
tiên, phân tích SWOT đƣợc thƣờng xuyên áp dụng cho các tổ chức đánh giá
7

kế hoạch chiến lƣợc. Nó đƣợc sử dụng nhƣ là 1 công cụ nghiên cứu cho các
cá nhân, tổ chức, để so sánh hai công ty, và để đánh giá một số công ty. Đối
với Chính phủ, Carolina Duarte và cộng sự (2006) đã sử dụng phân tích
SWOT cho đánh giá những thách thức của Venezuela. Theo Helm (2010),
bằng cách liệt kê các vấn đề nội bộ và bên ngoài thuận lợi và không thuận lợi
trong bốn góc phần tƣ của một phân tích SWOT, các nhà hoạch định có thể
hiểu rõ hơn về những điểm mạnh có thể thúc đẩy để nhận ra những cơ hội
mới và hiểu làm thế nào những yếu kém có thể làm chậm tiến bộ hoặc tăng
mối đe dọa.
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả
năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa
trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng.
6. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp , sẽ góp phần xây dựng nền móng cho các nghiên cứu
sau này về quản trị nhân lực. Ngoài ra, nghiên cứu này áp dụng và củng cố
những lý thuyết về ma trận SWOT đóng góp một mẫu nghiên cứu kinh tế là
tài liệu tham khảo, học tập cho những đối tƣợng quan tâm.
Về mặt thực tiễn, luận văn đánh giá hiện trạng quản lý nhân lực tại chi
nhánh Vietel Lai Châu, từ đó nhằm đề xuất những giải pháp nhằm nâng cáo

hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh Vietel Lai Châu.

8

7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn
gồm các chƣơng sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông
Viettel Lai Châu
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Chi
nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu
9

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP
1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho
con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con ngƣời và đến một mức nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lực lao động.
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nhân lực: hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng,
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực
Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điểm (2012) cho rằng :
Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức
hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nhân lực có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong
sản xuất kinh doanh.

Quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các
doanh nghiệp hay tổ chức. Việc quản lý khai thác tốt nguồn lực này để phục
vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản
lý các tổ chức và doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:
Một là, quản lý nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm đƣợc đúng ngƣời
phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo
hƣớng tinh giản, gọn nhẹ, năng động lấy con ngƣời làm trung tâm.
10

Hai là, quản lý nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong doanh nghiệp hƣớng tới đạt hiệu quả tối ƣu;
Ba là, quản lý nhân lực còn giúp các nhà quản lý học đƣợc cách giao
tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên,
nhạy cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân
viên say mê với công việc và tránh đƣợc sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của doanh nghiệp.
Bốn là, quản lý nhân lực xây dựng những tố chất lao động mới, đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển không ngừng và liên tục.
Năm là, quản lý nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với
sự thay đổi của môi trƣờng.
Sáu là, quản lý nhân lực thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng
lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực
Con ngƣời đƣợc coi là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Mục tiêu của
quản lý nhân lực là tạo điều kiện để con ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn,
giảm lãng phí nhân lực, tăng hiệu quả trong mỗi doanh nghiệp và tổ chức.
Các mục tiêu cơ bản của quản lý nhân lực đó là:
- Giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của ngƣời lao động một cách có hiệu

quả
- Cung cấp cho doanh nghiệp những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và
có động cơ mạnh mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho
ngƣời lao động đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích
11

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với
doanh nghiệp
- Đảm bảo tuân thủ phát luật và đạo đức về sử dụng lao động
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực
1.2.1 Lập chiến lược nhân lực
a/ Khái niệm về chiến lƣợc nhân lực
Chiến lƣợc về nhân lực là một kế hoạch tổng thể đƣợc tổ chức, doanh
nghiệp lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngƣời có
hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp đó. (Giáo trình
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học kinh tế quốc dân,
Hà Nội)
Lập chiến lƣợc về nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến
lƣợc nhân lực và các chƣơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc
đã đề ra.
b/ Vai trò của lập chiến lƣợc nhân lực
Lập chiến lƣợc về nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân
lực của một tổ chức, doanh nghiệp, đƣợc thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
- Lập chiến lƣợc về nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính
chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lƣợc về nhân lực buộc
những ngƣời quản lý phải chủ động nhìn về phía trƣớc, dự đoán tổ chức,
doanh nghiệp sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực nhƣ thế nào
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, doanh nghiệp đó.
- Lập chiến lƣợc về nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lƣợc.

Để thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến
12

lƣợc về nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thƣởng, động viên
nhân lực trong tổ chức.
- Lập chiến lƣợc về nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và
quyết định xem các hoạt động, các chƣơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục
hay không ? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt đƣợc khi lập chiến lƣợc là một
quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
- Lập chiến lƣợc giúp xác định đƣợc các cơ hội và các hạn chế của lực
lƣợng nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tƣơng lai
về nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
- Lập chiến lƣợc về nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà
quản lý trực tuyến. Giống nhƣ tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến
lƣợc về nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan
một cách tích cực vào quá trình này.
- Một chiến lƣợc về nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ
chức, doanh nghiệp và có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng
trƣởng nhanh, uy tín cao và tăng cƣờng hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp
khác.
1.2.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn xin việc và tìm việc làm tại tổ
chức, doanh nghiệp. Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ lao động nên theo sát
các chiến lƣợc và các kế hoạch về nhân lực chỉ ra số lƣợng nhân lực còn thiếu
để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. (Giáo trình Quản lý nguồn nhân
lực trong tổ chức công, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc
13

những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút
đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức
tuyển mộ của tổ chức đó. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển
mộ chỉ nên tập trung vào những ngƣời nộp đơn xin việc có những điều kiện
cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản tối thiểu này phải đƣợc xác định nhờ kỹ
thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ.
Thông tin tuyển mộ nên đƣợc thông báo một cách rộng rãi nhằm thu hút đƣợc
những ngƣời có khả năng do một số ngƣời có năng lực thực sự nhƣng họ
không biết về thông tin tuyển mộ hoặc không có điều kiện để nộp đơn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng nhân lực trong tổ
chức, doanh nghiệp. Tuyển mộ không chỉ ảnh hƣởng tới việc tuyển chọn, mà
còn ảnh hƣởng tới các chức năng khác của quản lý nhân lực nhƣ: Đánh giá
tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực;
các mối quan hệ lao động.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc
những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút
đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc. Quá
trình tuyển chọn phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc
với tổ chức, doanh nghiệp.
14

Quá trình tuyển chọn là một khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản
lý nhân lực đƣa ra đƣợc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các
tổ chức, doanh nghiệp có đƣợc những con ngƣời có những kỹ năng phù hợp
với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ
chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh
đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
















15

Tóm lƣợc sơ đồ tuyển chọn nhƣ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển chọn
(Nguôn: Phòng Tổng hợp – CN Viettel Lai Châu, tháng 9-2014)



Chuẩn bị tuyển dụng

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Thông báo tuyển dụng

Thu thập nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên

16

1.2.3. Bố trí nhân lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hƣớng ( hay còn gọi là
hòa nhập) đối với ngƣời lao động khi bố trí họ vào các vị trí việc làm mới, bố
trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức – hay còn gọi là
quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên đƣợc sự đóng
góp của ngƣời lao động ở mức độ cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực đƣợc
thực hiện có chủ định và hợp lý.
Định hƣớng là một chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp ngƣời lao
động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu
suất.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.4.1.Các khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp; là điều kiện quyết định để các doanh
nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó
trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực
hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Nhƣ vậy xét về
nội dung, phát triển nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo
và phát triển.
- Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn
trong tƣơng lai.