Luận văn thạc sĩ Tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần kỹ thuật TEKO (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI


TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT TEKO




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH





Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT TEKO

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn



Nguyễn Nữ Phương Vi

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3
6. Bố cục và kết cấu đề tài 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 7
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 7
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 7
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực 11
1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ
THỐNG THÙ LAO 16
1.2.1. Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên 16
1.2.2. Lý thuyết kỳ vọng - công bằng và sự thỏa mãn nhân viên về hệ
thống thù lao 16
1.3. KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 18
1.3.1. Khái niệm về khuyến khích tài chính 18
1.3.2. Các chương trình khuyến khích cá nhân 18
1.3.3. Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm 22
1.3.4. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận sản
xuất 23
1.3.5. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty 25


1.4 VAI TRÒ, Ý NGHĨA, TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHUYẾN KHÍCH TÀI

CHÍNH VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG, DOANH NGHIỆP VÀ XÃ HỘI 27
1.4.1. Đối với người lao động 27
1.4.2. Đối với doanh nghiệp 28
1.4.3. Đối với xã hội 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TEKO 31
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 31
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức 31
2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của công ty 37
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TEKO 40
2.2.1. Công tác tạo động lực thông qua chế độ tiền lương 40
2.2.2. Công tác tạo động lực qua chế độ tiền thưởng 48
2.2.3. Công tác tạo động lực qua chế độ phụ cấp và phúc lợi 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TEKO 62
3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 62
3.1.1. Những quy định về lương thưởng của Nhà Nước 62
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến 62
3.1.3. Nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên tại công ty về các công cụ
tạo động lực trong phương pháp khuyến khích tài chính 63


3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG
PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TEKO.65

3.2.1. Quan điểm tạo động lực bằng phương pháp khuyến khích tài
chính 65
3.2.2. Giải pháp trả lương gắn với kết quả lao động để kích thích sự
hăng say làm việc và tính tránh nhiệm 66
3.2.3. Tiền thưởng dựa vào chỉ tiêu vượt mức kế hoạch và nâng cao
tính sáng tạo cho nhân viên 70
3.2.4. Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự
nguyện 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần Teko 37
2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Teko năm 2010-2012
38
2.3
Hệ số lương khoán theo công việc của công ty cổ phần
Teko
43
2.4

Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực
thông qua công cụ tiền lương
47
2.5
Chế độ thưởng áp dụng cho cấp quản lý công ty cổ
phần kỹ thuật Teko
49
2.6
Chế độ thưởng đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ,
lao động trực tiếp tại công ty cổ phần Teko
50
2.7
Thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc và
hệ số được hưởng theo tiêu chuẩn đánh giá
51
2.8
Bảng tổng kết đánh giá và xếp loại nhân viên Quý IV
năm 2013
53
2.9
Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực
thông qua công cụ tiền thưởng
55
2.10 Phúc lợi của công ty cổ phần Tek 58
2.11
Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực
thông qua phụ cấp và phúc lợi
60
3.1
Ý kiến của nhân viên Công ty cổ phần Teko về mức

quan trọng của các công cụ khuyến khích tài chính
64
3.2 So sánh hai cách tính lương cũ và mới 69
3.3 Bảng điều chỉnh các khoản phụ cấp 76



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
1.1 Chu trình của thuyết kỳ vọng 14
2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ Phần Teko 34






1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Càng ngày người lao động Việt Nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với
tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thể
học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển. Đây
chính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến
đỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hoàn hảo. Nhưng có thể khẳng định rằng, dù cho
khoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con

người vẫn là yếu tố then chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động… Chính vì
thế vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực như thế nào để thu hút được nhân tài
và gia tăng động lực cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng
sự nhiệt tình cũng như tăng chất lượng lao động là một bài toán khó cho
không ít nhà quản lý, họ phải tìm cho mình những phong cách và phương
thức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả. Để giải quyết tốt bài toán đó đòi
hỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện một cách tốt nhất các
chương trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm được động lực trong
công việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức.
Nhận thấy sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động trong
công tác quản lý nhân sự nói riêng và công tác quản lý nói chung tại các
doanh nghiệp việt nam hiện nay, tôi quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực
cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ
phần Teko” làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho nhân viên nói
chung và cụ thể thông qua phương pháp khuyến khích tài chính và cụ thể hơn
2

vấn đề nghiên cứu ở đây là công tác trả thù lao cho nhân viên. Phân tích thực
trạng tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính
thông qua công tác trả thì lao cho nhân viên tại công ty cổ phần Teko.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tạo
động lực bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko
trong thời gian đến.
3. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những lý luận và thực tiễn
liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến
khích tài chính tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu: để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên đề

tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
+ Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
+ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc
+ Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia
+ Phương pháp phân tích, đối chiếu, tổng hợp
+ Các phương pháp khác
4. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung: luận văn nghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc tạo
động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty
cổ phần Teko. Do thời gian và năng lực có hạn nên tác giả chỉ xin nghiên cứu
vấn đề về thù lao cho nhân viên trong phương pháp khuyến khích tài chính
Không gian: nội dung được tiến hành nghiên cứu tại văn phòng và
xưởng sản xuất của công ty cổ phần Teko.
3

Thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
thời gian trước mắt.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc bằng
phương pháp khuyến khích tài chính theo quan điểm tổng thể thống nhất.
Trên cơ sở đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc bằng phương pháp
khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần kỹ thuật Teko, đưa ra những đánh
giá chính xác, đầy đủ nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc
cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại Công ty trong
những năm đến.
6. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tổng quan tài liệu nghiên cứu,
danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài làm 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên bằng phương
pháp khuyến khích tài chính.

+ Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bằng phương
pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko.
+ Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp
khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tôi đã chọn các tài liệu tham
khảo sau: Giáo trình “Quản trị học” của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới, giáo
trình “ Hành vi tổ chức” của PGS. TS Bùi Anh Tuấn chủ biên, bài viết
“ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” của tác giả Nguyễn
Văn Long- Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng trên ” tạp chí Khoa học và
4

công nghệ đại học Đà Nẵng” số 4(39).2010, Giáo trình Quản trị nhân lực
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm ,Quản lý nguồn nhân lực,
Paul Hersey và Ken Blanc Hard (Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng
Mạnh Phố dịch), Nxb Chính trị quốc gia, 1995, Quản trị nguồn nhân lực của
TS Nguyễn Quốc Tuấn (cùng nhóm biên soạn TS Đoàn Gia Dũng,Th.S
Nguyễn Phúc Nguyên,Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S
Nguyễn Thị Bích Thu), 2006
Bên cạnh đó, tôi còn tham khảo bài viết của PGS.TS Lê Quân “Chiến
lược tiền lương trong bối cảnh văn hóa Việt Nam”, Lydia Banks
“Motivation in workplace: Inspiring Your Employees”, và Friedrich Ebert
Stiftung, “The role of salary and income as a motivation of sustainable
economic growth”, luận văn “ Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho nhân
viên tại công ty cổ phần Dinco” của tác giả Hồ Thị Thanh Hiền và một số
bài viết về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên trên các webside.
Từ cuốn sách Giáo trình hành vi tổ chức Đại học kinh tế Quốc Dân, Hà
Nội, PGS.TS Bùi Anh Tuấn chủ biên (2009): nêu ra khái niệm về nhu cầu, lợi
ích, động lực thúc đây, tạo động lực cho người lao động cũng như mối quan hệ
giữa nhu cầu – lợi ích – động lực. Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động

lực cho ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức
như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu
cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho
người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền
lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội
Từ cuốn sách “ Quản trị học” của PGS- TS Lê Thế Giới chủ biên, cụ
thể trong chương VIII: động cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động cơ
thúc đẩy thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của Mc
5

Clelland), đều cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các
nhu cầu. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ( lý thuyết công bằng, lý thuyết
kỳ vọng, mô hình về kỳ vọng của Porter- Lawler) giải thích những hành vi
nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình.
Theo cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực của TS Nguyễn Quốc Tuấn
(cùng nhóm biên soạn TS Đoàn Gia Dũng,Th.S Nguyễn Phúc Nguyên,
Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu) đã
nêu ra định nghĩa của thù lao vật chất sự thỏa mãn của nhân viên và sự giải
thích sự thỏa mãn của nhân viên thông qua lý thuyết kỳ vọng và cân bằng
Theo bài viết “ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”
của tác giả Nguyễn Văn Long- Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng trên ” tạp
chí Khoa học và công nghệ đại học Đà Nẵng” số 4(39).2010 đã chỉ ra nội
dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động cụ thể là bằng yếu
tố vật chất: đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa
mãn các nhu cầu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như
một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm trong Giáo
trình Quản trị nhân lực trong Phần V: Thù lao và phúc lợi cụ thể là Chương
13: khuyến khích tài chính: nêu ra một số nội dung trong chương trình
khuyến khích tài chính cho cá nhân gồm: tăng lương tương xứng với hiệu quả

công việc, tiền thưởng, phần thưởng
Theo Paul Hersey và Ken Blanc Hard: khuyến khích tài chính là các
khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích
và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Trong cuốn sách này
tác giả cũng nêu ra khái niệm về nhóm: “Nhóm là sự tích hợp hai hoặc nhiều
người hơn, trong đó sự tồn tại của tất cả là cần thiết để những nhu cầu của
6

mỗi thành viên trong nhóm được thoả mãn” và các hình thức cụ thể của
chương trình khuyến khích tổ nhóm: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công
khoán, trả công theo giá tiêu chuẩn, tiền thưởng cho thành tích xuất sắc,phần
thưởng cũng như các chương trình khuyến khích tài chính đối với nhà máy,
bộ phận sản xuất: chương trình Scanlon, chương trình Rucker, chương trình
Improshase
Trong bài viết của PGS.TS Lê Quân “Chiến lược tiền lương trong bối
cảnh văn hóa Việt Nam”, Lydia Banks “Motivation in workplace :
Inspiring Your Employees”, và Friedrich Ebert Stiftung, “The role of
salary and income as a motivation of sustainable economic growth” đã chỉ
ra những phương pháp thực tế để thúc đẩy động lực làm việc và tính sáng tạo
nhân của viên trong doanh nghiệp, đặc biệt thông qua công cụ tài chính đó là
tiền lương và các khoản thưởng khác.
Từ cơ sở lý luận trên cùng với việc tìm hiểu và nghiên cứu về công tác
tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty Cổ phần Teko, tôi quyết định
chọn đề tài: “Tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên bằng phương pháp
khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko” để nghiên cứu tôi nhận
thấy rằng cho đến thời điểm này chưa có công trình nào tập trung nghiên cứu
chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận và thực tiễn về tạo động lực
thúc đẩy bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty.
7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH

1.1. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm về nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con
người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn [8.tr 64]
Về thực chất, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người
cảm nhận được
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, thường xuyên tăng lên
về chất lượng và số lượng. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con người
sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn
thì lập tức xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn.
Trên thực tế, nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung,
đến hành vi của con người nói riêng. Nó được xem như là nguồn gốc tạo ra
động lực thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng
chi phối con người càng cao.
Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể
kiểm soát được cá nhân. Từ việc hiểu biết nhu cầu của cá nhân, nhà quản trị
sẽ xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn mục tiêu
chung của tổ chức
b. Khái niệm về động lực thúc đẩy
Trong kinh tế, động lực được hiểu là sự khao khát, sự tự nguyện của
8

con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt mục tiêu, kết quả cụ
thể nào đó [8.tr 91]
Động lực còn được hiểu là lực đẩy từ bên trong con người để đáp ứng

những nhu cầu chưa được thỏa mãn, chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí
của bản thân con người mong muốn được hành động và được thể hiện
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động [8.tr 84]
c. Khái niệm về lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể nhất định. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm
việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực
tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thỏa mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra
càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao
động của con người. Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con
người. Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức
có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình.
Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao
động. Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm
việc với hiệu quả cao. Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn
nhu cầu của con người. Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình
phục vụ tổ chức.

9

d. Tạo động lực cho người lao động
Có quan điểm cho rằng “ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc” [1.tr 91]
Như vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công

cụ để tạo động lực lao động chính là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.
Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người
lao động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho
nhân viên của mình có động lực trong thực hiện công việc. Động lực lao động
có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Để tạo được động lực nhà quản
lý phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp
dẫn của công việc, văn hóa tổ chức môi trường làm việc…nhà quản lý phải bỏ
ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc
để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và
độ rủi ro trong công việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm
việc thật tốt, văn hóa công ty thật phù hợp…
Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều
chi phí khác nhau và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý
có thể có được động lực của người lao động, việc xây dựng, thiết kế công
việc, môi trường làm việc và văn hóa công ty không phải là dễ thực hiện,
không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo yêu
cầu của nhà quản lý. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và đa
dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
e. Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực
Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với
10

thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con
người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu
hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản
thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất
câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh
những nhu cầu của họ.

Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, lợi ích là phương
thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của
mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn
nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực
đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc
ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được
rằng để đạt được sự thoả mãn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được
những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động
lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động.
Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại
giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng
nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn
tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển
của cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách
tốt nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cực tham gia vào sự phát
triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống.
Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối
quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào.
Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của người
lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động
11

hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích
thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội.
Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự
mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn
phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các công ty, xí
nghiệp, Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm
tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện
hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả

1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
a. Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)
Đây là lý thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con
người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành
vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không
thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm
việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm
tới chính công việc.
Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực
Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng
việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến.
Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn
trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang
lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với
công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố
thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những
yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn
12

nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ
ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý
tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết
này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ
những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội
thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là
tăng tiền lương và phúc lợi cho họ.
Nhóm 2: Các yếu tố môi trường
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự hướng dẫn trong công việc.

- Tiền lương.
- Các quan hệ con người.
- Các điều kiện làm việc.
Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên
quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Herzberg đã phát
hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ
không bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả
mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng
trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của
chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả mãn trong
công việc.
b. Lý thuyết thúc đẩy động cơ theo kỳ vọng của Victor H.Vroom
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng, động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự
mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc
nhận được các phần thưởng mong muốn. Victor H.Vroom cho rằng con người
13

được thúc đẩy trong việc hoàn thành mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những
mục tiêu đó
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực* Mong đợi* Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực ( phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
- Mong đợi ( thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Phương tiện ( niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn gốc
sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thế sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục
tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi

mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyển
khích động viên để làm việc tốt hơn.
Như vậy, nắm được các yếu tố này, nhà lãnh đạo sẽ biết cách để kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên mình, nhà lãnh đạo sẽ có những biện
pháp quản lý nhân viên, đưa ra những mục tiêu thực hiện và những phần
thưởng gì sẽ dành riêng cho họ nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ dược giao. Tất
cả đều phải rõ ràng để nhân viên biết và có hướng phấn đấu.

14







\
Hình 1.1. Chu trình của thuyết kỳ vọng
Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nổ lực => Hoàn thành => Kết quả
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dung các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nổ lực đến hoàn thành công việc
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến hiệu quả
- Tăng mức độ thỏa mãn
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan
hệ giữa nổ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng

giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần
thưởng của một tổ chức đưa ra phải phù hợp với mong muốn cá nhân.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để
giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị
phải hiểu tại sao nhân viên xem xét một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không
hấp dẫn. sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ
đánh giá là tích cực

ĐỘNG VIÊN
KHEN
THƯ
ỞNG

NỔ LỰC
HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC
15

c. Lý thuyết về sự công bằng của Stacy Adams:
Lý thuyết này cho rằng mọi người luôn muốn được đối sử công bằng
Và luôn so sánh những gì mà mình đóng góp và những thứ mà mình nhận
được,và cũng có xu hướng là so sánh những gì mà mình nhận được với những
gì mà người khác nhận được so với cùng mức công việc được hoàn thành.Ta
cũng có thể hiểu điều này là người lao động so sánh những gì mà mình bỏ vào
công việc với những gì mà mình nhận được từ công việc đó và sau đó đối
chiếu đầu vào - đầu ra của họ với đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu mà
những gì mà nó là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công
bằng và ngược lại họ cho là bất công. Người lao động cảm nhận được sự công
bằng khi:
Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân = Sự đóng góp của những người khác
Có một sự bằng nhau giữa việc đóng góp của người lao động và
vớinhững gì mà họ nhận được như vậy mới có tác dụng là kích thích người
lao động,nếu mà trọng thái cân bằng không được đảm bảo thì người lao động
lâu dần sẽ sinh ra bất mãn cho người lao động,lúc này năng suất và hiệu quả
không được đảm bảo,do họ thấy những gì mình bỏ ra không được nhận lại
thích đáng lên có tâm lý là không muốn phấn đấu.
Chính vì thế mà nhà quản lý phải làm sao cho có thể phân phối một
cách công bằng nhất cho người lao động,nó không chỉ công bằng trong phân
phối lợi ích mà còn phải tạo ra được sự công bằng trong mối quan hệ giữa con
người với nhau.Khi những yếu tố này được đản bảo thì người lao động có
được sự thoải mái và hăng say làm việc.


16

1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ
THỐNG THÙ LAO
1.2.1. Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên
Thù lao là một trong số những vấn đề quản lý nhân lực mà nhân viên ít
được thõa mãn nhất. Một lý do làm giảm mức độ hài lòng về thù lao là các cá
nhân thường tiến hành một số các so sánh có thể. Họ thường tìm kiếm các
thông tin so sánh từ các nguồn khác nhau, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức
và sau đó lưu ý các so sánh thuận lợi nhất [7.tr 217]
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là
tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là
thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở đóng góp đó. Các cá
nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng. Đầu
vào thường xuyên được so sánh với đầu ra, các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực
được so sánh với lương và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến.

Hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ sự công bằng
cho tất cả những cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc. Điều này
chỉ có thể đạt được bằng cách thiết lập một hệ thống thù lao bao gồm sự so
sánh cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa, điều quan trọng là
phải chú trọng những nhân viên tốt nhưng không hài lòng về lương hơn là
mức độ thõa mãn chung. Nếu nhân viên có thành tích kém không hài lòng về
tiền lương điều này là hợp lý [7.tr 218]
Các tiêu chí trong chính sách tiền lương để mang lại tính hiệu quả cao
theo Patton gợi ý: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chi phí-hiệu quả, an toàn,
khuyến khích và được nhân viên nhân viên chấp nhận [7.tr 219]
1.2.2. Lý thuyết kỳ vọng - công bằng và sự thỏa mãn nhân viên về
hệ thống thù lao
Lý thuyết kỳ vọng gợi ý rằng lý do để động viên nhân viên làm việc là
17

vì khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà
cấp trên đặt ra. Nói cách khác, họ mong đợi được hưởng thành quả công việc
tương xứng với sự nỗ lực của họ vì thế khi sự kỳ vọng lên cao, thì hiệu quả
công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất
phát từ những nỗ lực của những nhân viên khi đã được động viên xứng đáng.
Nghĩa là họ cảm thấy sự kỳ vọng về thành quả của họ được đền bù xứng đáng
và ngược lại, khi sự kỳ vọng quá cao về thành quả được hưởng nhưng sự
động viên không tương xứng thì có thể gây ra sự bất mãn đối với nhân viên
Lý thuyết công bằng gợi ý rằng các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực
nhằm làm dịu đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân thực sự
không công bằng. Một nhân viên có thể nhận thức được tỷ lệ phần thưởng và
các nỗ lực anh ta là ít hơn tỷ lệ người khác [7.tr 224]
Nhân viên cũng nhận thấy khi họ được thưởng nhiều hơn so với người
khác. Trong khi những trường hợp như thế, cá nhân có thể làm việc chăm chỉ
hơn những gì anh ta đã làm trước đó hoặc tình nguyện nhận thêm nhiệm vụ

mới để xóa bỏ sự bất công
Từ mối quan hệ trên, các quyết định về thù lao cần hướng đến:
· Thiết kế hệ thống thù lao công bằng: được phân biệt là cân bằng bên
trong,bên ngoài và cá nhân
- Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc
trong một đơn vị hoặc trong tổ chức
- Cân bằng bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các
tổ chức khác nhau
- Công bằng các nhân là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng một công
việc trong cùng một tổ chức
· Công bằng bên trong: các phương pháp định giá công việc
- Xếp hạng công việc