Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam 2011.doc

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày
một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,
tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ
năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,
hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý
cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường
không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những
kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng
của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu
hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế
trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các
1
giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt
Nam.
2. Mục tiêu của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán

hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở
công ty sơn Jotun Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở
lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp
quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng bảng
biếu sơ đồ.
5. Đóng góp khoa học của luận văn.
- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở
công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những
hạn chế cần khắc phục.
- Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam.
2
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu tham
khảo:
Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.
Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt
Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt
Nam.

Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng
dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân
thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học
Kinh tế quốc dân đã góp ý cho bản luận văn này.
3
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng
bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công
ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược
của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu
từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và
những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia
làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên
trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu

qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng
4
chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat
động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động
chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán
hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới
thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng
bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc
rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng
bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc
cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng
sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán
buôn.
Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện
nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại
diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng
lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có
liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh
với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý
tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý
để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
- Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân
nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham
5

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba
phương án phân phối khác nhau.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối
6
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Đại lý Đại lý
Khách hàng Khách hàng
Khách
hàng
loại 1
Khách
hàng
loại 1
Các trung
gian khác
Các trung gian

Công tyCông ty
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng
trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch
vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về
doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác
nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành
bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng,
và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách
tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết
định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu
vực địa lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi
phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra
tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
7
Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi
phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng
thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra
tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới
đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng
bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức
theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không
mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên
bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng
8
Giám đốc bán
hàng cả nước
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
tỉnh, thành
phố
Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
tỉnh, thành
phố
Cấp quản lý
tỉnh, thành
phố
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức
độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng
của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những
nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ
cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy
là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với
cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng
trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,
như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những
đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào
Giám đốc bán
hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm A
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm B
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm C
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
9
hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là
những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp
là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc
theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của
loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý.
1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên
Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới

được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về
mặt tổ chức và vùng lãnh thổ.
Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ
thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp
pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng
vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán
hàng. . Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực.
Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng
nhân lực
Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và
thời gian để thuê họ.
10
Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên
cần thiết và thời gian để thuê họ.
1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn
Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên
vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển
dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu
về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên
cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một
gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng.
Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và
có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với
phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực
hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về
người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách
11
Phối hợp chiến lược với các kế hoạch
Xác định số lượng nhân viên bán hàng
lý tuởng

Dự khối lượng công việc và phân phối
số nhân công thay thế tự nhiên
Thời gian huấn luyện cần thiết
Phân bố số lượng nhân viên bán hàng
cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ
nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể
sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt
động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật
pháp.
Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng
cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán
hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp
và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện
quá trình này.
1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện
Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung
rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng
bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.
- Lực lượng bán hàng hiện có
Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại
thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự
biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu
của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường
thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích
bằng các lý do sau:
+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi
hỏi phương pháp bán hàng mới.
+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật
bán hàng nên cần được học lại.

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.
12
+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán
hàng hoặc các phương tiện bán hàng.
+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn,
hiệu quả hơn.
+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách
hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.
- Những nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà
công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm
các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những
người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói
quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ
họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty
bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai
yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã
hội hoá.
Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện
các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những
nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy
cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường
và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên
mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và
văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên
thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức
13
chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành

viên của tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên
mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công
việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí
công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.
1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng
Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính
là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:
- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó
là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi
phí tương ứng?
- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực
hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân
viên và tăng hiệu quả của họ?
- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ
hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng
nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng
được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời
chào?
- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như
thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?
Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến
câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.
1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả
Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần
tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với
14
nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất.
Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán
hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời

gian được yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra
những nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương
pháp khoản mục đầu tư.
Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và
thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân
hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng
(khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những
khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối
cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng.
Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng
nhỏ khách hàng có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc
người giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong một
khu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng
thực tế và triển vọng.
Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn
ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả
hơn. Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho
những khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc và
nhân viên.
Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu
tiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực
trong tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực
phải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứng
bán hàng. Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc
15
dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là
người có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ
như, nột khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm
với doanh số bán hàng tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một khách
hàng B với doanh số hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trong

một vài năm tới. Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu
tố đơn lẻ được thực hiện. Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong
cùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví
dụ, nếu có hai khách hàng b có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng
là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác
nhau. Hai cuộcchào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể
sinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm thừi gian giống như vậy tạo ra cho
khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì vậy người giám đốc và nhân viên
nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàng
khác trong khu vực.
Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng
cho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt
được yêu cầu và tại sao.
Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách
hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của
vị trí công ty với một khách hàng.
Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc
của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả
năng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy.
Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu
vực phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán
hàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng.
16
Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng
phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở
một quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế
hoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế
nào và tại sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong
phạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch
hoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô

lực lượng bán hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng.
1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả
Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm
hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên
bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo
hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một
khu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một
số hình thức cấu trúc khu vực.
- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực
+ Khối lượng công việc
+ Tiềm năng bán hàng
+ Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng
- Thời điểm để thay đổi
Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng
bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn
đề đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành
không thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một
số tín hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng.
Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem
xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”.
17
Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có dủ thời gian để thực hện
công việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cải
thiện năng suất của họ chưa?
Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịp
gọi cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không?
Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sản
phẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng hay
không?
Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mức

trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay
không?
Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ
có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực
sự. Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực
cần thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhất
thiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải
xem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và
thị trường.
Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực
và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những
phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bán
hàng và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết
phục cao công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực:
Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn
công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải
do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có
quá nhỏ hay không?
18
Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triển
vọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công ty
không?
Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triển
vọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không?
Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết
kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất. Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên
tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán khác
hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những
thay đổi trong thị trường.
1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng

Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bán
hàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch với
những người có triển vọng và khách hàng. Năng suất của lực lượng bán hàng
có thể được tăng lên nhờ tăng dần trình độ thực hiện của khách hàng hiện có.
1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng
1.2.3.1 Người đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm
tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá
nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên
bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các
nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và
nhân viên bán hàng.
19
- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng
cường. Điều khiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám
đốc bán hàng như mộ nhà giám sát hiệu quả và mộ nhà chỉ huy có hiệu quả.
- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn
mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được
thực hiện để bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch
và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian
và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả.
Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng
để bỏ thì giàơ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp
đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
- Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành
vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất
đơn gản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách
nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời
kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các
nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các
tinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả
một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.
+ Đơn vị đo trực tiếp
• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
• Doanh số bán cho khách hàng mới
20
• Tổng doanh số bán theo khách hàng
• Tổng doanh số bán theo sản phẩm
• Lợi nhuận
• Số khách hàng mới
• Số khách hàng mất đi
• Chi phí bán hàng
+ Đơn vị đo tỷ lệ
• Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số nghành)
• Tồng doanh số với hạn nghạch (thực tế/ hạn nghạch)
• Doanh số bán cho một khách hàng
• Sự thâm nhập bằng khách hàng ( số khách hàng của công ty/ toàn
bộ khách hàng ở các khu vực)
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng
phân biệt hàng vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà
chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến donh số bán hàng tương lai. Do vậy,
nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qú trình đánh giá
thực hiện của họ.

- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử
Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập
trung vào cải thiện các hàng vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản trị
càn thấy phải tăng thực hiện. Cac chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng
trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự hực hiện kêt
quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dự
trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các
hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty
có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đồi hỏi
21
nhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này
cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết
quảdựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm sót hoặc ảnh hưởng của nhân viên
bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực
của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị
phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được
thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưói
đây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
• Số lần viếng thăm khách hàng
• Số lần huấn luyện cho khách hàng
• Các buổi hội thảo
• Số lượng và chát lượng hông tin thu thập được
• Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…)
• Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhan viên đang
làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.2.3.3 Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách
nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám

đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp
mộ cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp
dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.
+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện
hang năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác
22
nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá
và hời gian cần thiết để thi hành các kêt qủa đánh giá.
Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời
gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thu
nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc
đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số
ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa
của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một
năm. Mặt khác, công ty , các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn
vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.
Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của
quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng
nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một
nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra
trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản
phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản
phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự
chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới).
+ Chuẩn bị số liệu
một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về
số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đnhs giá về cnhj tranh…
Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các hôngtin về số lần nói chuyện, tính

cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty
ở từng khu vực.
- Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên hực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ
cả hai phía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
23
- Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá
Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến mộ hệ hống đanh giá,
chính xác và công bằng.
+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố
• Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh
giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước
cuộc gặp mặt để đánh giá.
• Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai
chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì
sai.
• Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
• Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của
nhân viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân
viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất
quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên
làm việc với khách hàng.
• Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện
giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và
thành kiến trong đánh giá.
+ Công bằng về phân phối
• Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực
hiện thực sự các hoạt động đánh giá.
• Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương.
thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác.

• Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải
phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một
mục tiêu.
24
• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các
kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện
các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích
cá nhân.
• Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần
tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu
vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ
hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối
lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về
mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này
với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương
đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác
nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này
được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt
hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu
vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh
khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác
các mặt theo khu vực.
1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ừ
mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài
kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu
chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính
chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cách

khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề
25