quản trị rủi ro trong mua hàng của doanh ngiệp thương mại.docx

LỜI MỞ ĐẦU
Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh
nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh
hằng ngày (sản xuất, mua,bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng,thu tiền,…)
hầu hết những công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến
đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược
một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có
khoa học. các cấp quản lý họ bị các công việc “dẫn dắt” đến mức lạc đường” lúc
nào không biết, không định hướng rõ ràng mà chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, mà
càng đi lại càng lạc đường. đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp việt nam
cần phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, bởi hiện nay chúng ta
đang ngày càng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới
và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi,
vạch ra một con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm
bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Và quản trị rủi ro cho
phép chúng ta hoàn thiện quá trình đó. Quản trị rủi ro là một thành phần không
thể thiếu trong cac nhà quản trị. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản,
chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng
bàn về quản trị rủi ro. vì vậy mà nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một nhà quản trị
nào phải hiểu rõ và nhận thức đúng đắn về công việc này để không để mắc những
sai lầm mà đôi khi chúng ta phải trả giá bằng cả sự sống còn của doanh nghiệp.
Để chuẩn bị cho hành trang đó của công việc tìm hiểu và phân tích “quản trị
rủi ro trong mua hàng của doanh ngiệp thương mại” là một trong những
bước đi đúng đắn của các doanh ngiệp trong thời kỳ phát chiển cả một doanh
nghiệp việt nam cần chú ý tới để co thể phát chiển doanh nghiệp của mình một
cách hiệu quả
.
1
I. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG RỦI RO VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO
1.1 rủi ro và quy trình cơ bản của rui ro
Rủi ro gắn với khả năng xảy ra một biến cố không lường trước, biến cố mà

ta hoàn toàn không biết chắc.
Rủi ro ứng với sai lệch giữa dự kiến và thực tế hoặc là rủi ro là sự không thể
đoán trước được nguyên nhân dẫn đến kết quả thực khác với kết quả dự đoán.
Có nhiều quan điểm khác nhau về rủi ro:
+ theo quan điểm rủi ro gắn với những điều không may người ta quan niệm
rằng: rủi ro là sự không chắc chắn hoặc là các mối nguy hiểm, hay rủi ro là các
kết quả thực tế chênh lệch so với dự báo, rủi ro cũng có thể là sự mấtmát, thương
tổn, sự bất lợi hay sự hủy diệt…
+ theo quan điểm rủi ro gắn với cả thiệt hại và may mán thì cho rằng rủi
ro có thể là những điều xấu, điều không may và rủi ro cũng co thể là những
điều tốt, điều may mắn, thuận lợi. theo cách đánh giá này thì rủi ro được nhìn
nhận một cách khách quan hơn và đúng đăn hơn.
Quản lý rủi ro doanh nghiệp ngày nay được coi như là một bộ phận
không thể tách rời với chiến lược doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là chiến lược
của doanh nghiệp sẽ được xem là không đầy đủ nếu thiếu vắng sự gắn kết với
quản lý rủi ro. Một doanh nghiệp da giầy nào đó chẳng hạn bất ngờ phải đối
mặt với một vụ kiện chống bán phá giá dẫn tới những thua thiệt trong việc
nhận đơn hàng. Nhân công của một nhà máy nào đó bất ngờ đình công làm
ngưng trệ sản xuất. Hàng loạt nhân viên giỏi của một công ty nào đó ra đi để
chuyển sang doanh nghiệp khác hoặc thành lập công ty riêng .v.v. Những rủi ro
đó sẽ làm cho doanh nghiệp bị bất ngờ và dẫn đến thiệt hại ảnh hưởng đến mục
tiêu của doanh nghiệp nếu như chúng không được doanh nghiệp lường trước.
Tất cả những vấn đề đó đều được thiết kế và soi rọi trong lăng kính của quản lý
rủi ro doanh nghiệp.
Có nhiều loại rủi ro khác nhau được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp
cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp. Rủi ro thường được phân loại vào
những nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro
quản lý tri thức và rủi ro tuân thủ
2
1.2 quy trình cơ bản của rủi ro

1.phân tích khả năng xuất hiện rủi ro
Có 4 mức để đo lường khả năng xuất hiện của rủi ro, mỗi mức độ được gán với
một giá trị số (tùy dự án) để có thể ước lượng sự quan trọng của nó.
• 6 - Thường xuyên: Khả năng xuất hiện rủi ro rất cao, xuất hiện trong hầu
hết dự án
• 4 - Hay xảy ra: Khả năng xuất hiện rủi ro cao, xuất hiện trong nhiều dự án
• 2 - Đôi khi: Khả năng xuất hiện rủi ro trung bình, chỉ xuất hiện ở một số ít
dự án
• 1 - Hiếm khi: Khả năng xuất hiện thấp, chỉ xuất hiện trong những điều kiện
nhất định.
Hình 3: Ví dụ đơn giản dùng sơ đồ xương cá định vị rủi ro
2. Phân tích mức tác động của rủi ro
Có 4 mức để đo lường mức tác động của rủi ro, mỗi mức độ được gán với một giá
trị số (tùy dự án) để có thể ước lượng sự tác động của nó.
• 8 - Trầm trọng: Có khả năng rất cao làm dự án thất bại
• 6 - Quan trọng: Gây khó khăn lớn và làm dự án không đạt được các mục
tiêu
• 2 - Vừa phải: Gây khó khăn cho dự án, ảnh hưởng việc đạt các mục tiêu
của dự án
• 1 - Không đáng kể: Gây khó khăn không đáng kể.
3. Phân tích thời điểm xuất hiện rủi ro
Có 4 mức để ước lượng thời điểm rủi ro xuất hiện, mỗi mức được gán với một giá
trị số (tùy dự án) để có thể ước lượng sự tác động của nó.
• 6 - Ngay lập tức: Rủi ro xuất hiện gần như tức khắc
• 4 - Rất gần: Rủi ro sẽ xuất hiện trong thời điểm rất gần thời điểm phân tích
3
• 2 - Sắp xảy ra: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai gần
• 1 - Rất lâu: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai xa hoặc chưa định được.
Ghi chú: Các giá trị số cho trên chỉ mang tính tham khảo và minh họa, giá trị của
chúng được định tùy tổ chức, tùy dự án.

4. Ước lượng và phân hạng các rủi ro
Rủi ro sau đó được tính giá trị để ước lượng bằng công thức:
Risk Exposure = Risk Impact * Risk Probability * Time Frame
Tiếp theo rủi ro được phân hạng từ cao đến thấp dựa theo các giá trị Risk
Exposure tính toán được. Tùy theo tổ chức và đặc thù từng dự án, trưởng dự án
(hoặc người được phân công) sẽ xác định những rủi ro nào cần đưa vào kiểm
soát, với các mức ưu tiên khác nhau.
Hình 4: Một số chiến lược và minh họa các phương pháp đối phó rủi ro thường
gặp
1.3 Kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro bắt đầu với việc chọn lựa chiến lược và phương pháp đối phó rủi
ro. Có nhiều chiến lược và phương pháp đối phó khác nhau, tùy theo tình huống
dự án, môi trường và đặc thù của từng rủi ro. Trong thực tế, các chiến lược phổ
biến nhất bao gồm (Hình 4):
1. Tránh né
Dùng “đường đi khác” để né tránh rủi ro, đường đi mới có thể không có rủi
ro, có rủi ro nhẹ hơn, hoặc chi phí đối phó rủi ro thấp hơn. Chẳng hạn:
4
• Thay đổi phương pháp, công cụ thực hiện, thay đổi con người
• Thương lượng với khách hàng (hoặc nội bộ) để thay đổi mục tiêu.
2. Chuyển giao
Giảm thiểu rủi ro bằng cách chia sẻ tác hại khi chúng xảy ra. Chẳng hạn:
• Đề nghị với khách hàng chấp nhận và chia sẻ rủi ro (tăng thời gian, chi
phí...)
• Báo cáo ban lãnh đạo để chấp nhận tác động và chi phí đối phó rủi ro
• Mua bảo hiểm để chia sẻ chi phí khi rủi ro xảy ra.
3. Giảm nhẹ
Thực thi các biện pháp để giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác
động và chi phí khắc phục rủi ro nếu nó xảy ra. Chẳng hạn:
• Cảnh báo và triệt tiêu các yếu tố làm cho rủi ro xuất hiện

• Điều chỉnh các yếu tố có liên quan theo dây chuyền để rủi ro xảy ra sẽ ít có
tác động
4. Chấp nhận
Đành chấp nhận “sống chung” với rủi ro trong trường hợp chi phí loại bỏ, phòng
tránh, làm nhẹ rủi ro quá lớn (lớn hơn chi phí khắc phục tác hại), hoặc tác hại của
rủi ro nếu xảy ra là nhỏ hay cực kỳ thấp. Kế hoạch đối phó có thể là:
• Thu thập hoặc mua thông tin để có kế hoạch kiểm soát tốt hơn
• Lập kế hoạch khắc phục tác hại khi rủi ro xảy ra.
Hình 5: Minh họa Cây quyết định cho trường hợp đơn giản
Sử dụng Cây quyết định
Trong một số trường hợp phức tạp, thường rất khó xác định rủi ro nào nên đặt
ưu tiên cao để kiểm soát, hoặc nên chọn chiến lược kiểm soát nào phù hợp nhất
nên người ta thường sử dụng kỹ thuật hỗ trợ ra quyết định thông dụng trong quản
lý là
5
Cây quyết định để tính toán giá trị đạt được hoặc thiệt hại xảy ra khi thực hiện
một hành động nào đó.
Cây quyết định là một biểu đồ dạng cây có nhiều nút, mỗi nút có nhiều nhánh
rẽ, mỗi nhánh sẽ trả lời câu hỏi “làm” hay “không làm”, hoặc là một khả năng để
một tình huống xuất hiện với một xác suất nào đó. Các giá trị cuối cùng của các
nhánh sẽ giúp xác định xem nên chọn phương án nào cho giá trị tốt nhất. Hình 5
là một Cây quyết định đơn giản để tính toán giá trị đạt được theo các phương án
khác nhau, giúp chọn lựa phương án tốt nhất, theo đó phương án Y cuối cùng đã
được chọn do giá trị trả về là lớn nhất.
Giám sát và điều chỉnh
Bao gồm hoạt động giám sát để bảo đảm các chiến lược đối phó rủi ro được
lên kế hoạch và thực thi chặt chẽ. Việc giám sát cũng nhằm mục đích điều chỉnh
các chiến lược hoặc kế hoạch đối phó nếu chúng tỏ ra không hiệu quả, không khả
thi, ngốn quá nhiều ngân sách, hoặc để đáp ứng với rủi ro mới xuất hiện, hoặc sự
biến tướng của rủi ro đã được nhận diện trước đó.

Kết quả giám sát có thể được báo cáo định kỳ đến tất cả những người có
liên quan, đến quản lý cấp cao, hoặc đến khách hàng nếu cần thiết.
Trong thực tế, do các yếu tố liên quan đến dự án thay đổi liên tục, chu trình
quản lý rủi ro không đi theo đường thẳng mà được lặp lại và điều chỉnh liên tục
giữa các chặng. Các rủi ro liên tục được điều chỉnh hoặc nhận diện mới, do đó các
chiến lược và kế hoạch đối phó cũng luôn được thay đổi để bảo đảm chúng khả
thi và có hiệu quả
II. Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp khi thực thi những chiến lược hoạt động phát triển
sản phẩm và dịch vụ của mình không thể không tránh khỏi việc đương đầu với
những rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh. Đó có thể là rủi ro về tài chính, rủi ro
về hoạt động, rủi ro về pháp luật...
Để giảm thiểu các rủi ro có thể gặp, mỗi Doanh nghiệp cần xây dựng một
hệ thống quản lý rủi ro, vừa đảm bảo mục tiêu kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh
tranh và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, gắn kết chặt chẽ với hoạt động của mình.
6