Thực trạng công tác quản trị nhân lực công ty Điện lực Hải Phòng

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Lời nói đầu
Tính chấp thiết của việc nghiên cứu đề tài:
- Trong cơ chế thị trờng môi trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn
tại và phát triển, mỗi doanh phải vận động tích cực phải tìm tòi và phát huy sáng
kiến để giảm thiểu chi phí hạ thấp giá thành sản phẩm để sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả kinh tế cao, đồng thời đáp ứng yêu cầu về vật chất và tinh thần cho ngời
lao động.
- Trong các doanh nghiệp nhân tố nhân lực là động lực quyết định sự tồn
tại, phát triển và hng thịnh của một doanh nghiệp rất lớn. Do đó, việc nghiên cứu
hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân
lực là biện pháp hữu hiệu nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty Điện
lực Hải Phòng trong thời gian tới.
+> Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài tập trung nghiên cứu hiện tại quản trị nhân lực tại Công ty để từ đó
đa ra các giải pháp hũ hiệu nhằm hoàn thiện cơ cấu quản trị doanh nghiệp.
- Đề tài tập trung vào công tác quản trị nhân lực tại Công ty từ khi thành lập
đến nay.
Chuyên đề này sẽ đa ra biện pháp có tính khả thi để đạt đợc mục đích đề ra.
+> Phơng pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phơng pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể tiến hành khảo sát
tình hình quản trị nhânlực của xí nghiệp. Trực tiếp phỏng vấn nhiều ngời lao động
trong xí nghiệp. Kết hợp phơng pháp nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành,
các báo cáo về thực trạng quản trị nhân lực của xí nghiệp từ đó rút ra các hớng đề
xuất.
- Ngoài các phơng pháp trên chuyên đề còn dùng phơng pháp đối chiếu so
sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phơng pháp, nghiên cứu
sẽ làm tăng thêm tính chính xác.
+> Dự kiến kết quả đạt đợc
1

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Chuyên đề sẽ thu thập các số liệu trong công ty cũng nh thực trạng về
quản trị nhân lực tại Công ty và phân tích rõ hơn về hoạt động này. Chuyên đề
mong muốn sẽ góp phần nào đó nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực.
Cuối cùng, ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục thì chuyên đề đợc kết cấu
thành 3 chơng.
Chơng I. Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực
Chơng II. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải
Phòng
Chơng III. Một số kiến nghị nhằm tăng cờng công tác quản trị nhân lực ở
công ty Điện lực Hải Phòng.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chơng I
Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực
I. Quản trị nhân lực:
1. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL
Tóm lại, hiểu một cách chung nhất là QTNL của một tổ chức là công tác,
quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó. Đây là khâu quan
trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác QTNL. Nó giúp doanh nghiệp,
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao nhất có thể.
2. Đối tợng và nội dung nghiên cứu của QTNL
2.1. Đối tợng
Đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động trực tiếp
hay gián tiếp đến thể lực và vị trí của ngời lao động nhằm phát huy tối đa năng
suất của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình.
2.2. Nội dung
Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế, nội dung công

tác QTNL ngày càng trở lên phong phú hơn. Trong doanh nghiệp ngời ta bắt đầu
thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức, kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân
lực mới. Trong đó, lúc đầu công tác quản trị nhân lực chỉ tập trung kiểm tra, kiểm
soát việc thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân và khuyến khích lợi ích vật chất của
họ. Nhng càng về sau, càng mở rộng sang lĩnh vực tâm lý tình cảm sinh hoạt và
phong thái tình cảm từng ngời. Về cơ bản, công tác QTNL có nội dung chính sau:
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chơng trình nhằm
đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, chất lợng lao động đợc bố trí đúng lúc,
đúng nơi và đúng chỗ.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 bớc sau:
Bớc 1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bớc 2. Đề ra chính sách cụ thể về nguồn lực
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bớc 3. Sau khi có kế hoạch cụ thể nhà quản trị sẽ phối hộp với các bộ phận
liên quan để thực hiện và kế hoạch nhân sự
Bớc 4. Kiểm tra đánh giá
2.2.2. Tuyển dụng nhân viên:
* Nguồn tuyển dụng bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài.
* Quá trình tuyển dụng gồm 6 bớc
Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
Bớc 2: Thông báo tuyển dụng
Bớc 3: Thu nhập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
Bớc 4: Kiểm tra sát hạch trực tiếp ứng viên
Bớc 5: Quyết định tuyển dụng
Bớc 6: Thử thách nhân viên muốn đợc tuyển dụng
Nh vậy, việc tuyển dụng lao động, có tính chất quyết định tới sự thành
công, hay thất bại của công tác QTNL. Nó giúp cho Công ty có đợc một cơ cấu lao

động hợp lý, đạt đợc hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
2.2.3. Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:
- Phân công lao động trong Công ty là chia nhỏ những hoạt động trong tổng
thể các hoạt động của Công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng
ngời lao động. Nhng yếu tố quyết định của công tác này là phải phân công sao cho
công việc phải phù hợp với nghề nghiệp trình độ, tay nghề, sở thích, phẩm chất
của từng ngời lao động làm đợc điều này, nhằm mục đích tăng năng suất lao động,
tăng lòng say mê, yêu nghề, yêu công ty của ngời lao động. Tạo cho ngời lao động
nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn
hoá công việc.
Có các hình thức phân công công việc chủ yếu sau:
* Phân công theo chức năng
* Phân côngv theo công nghệ
* Phân công theo mức độ phức tạp của công việc.
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Còn hợp tác lao động là quá trình liên kết hay phối hợp các hoạt động của
từng cá nhân ngời lao động cũng nh các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành
mục tiêu kinh doanh và đạt hiệu qủa kinh tế cao nhất.
2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty
trong môi trờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên
môn mà năng suất lao động đợc cải thiẹn, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt
công việc của ngời quản lý. Gồm có: Đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề, đào tạo
dụng cụ mô phỏng.
- Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện một
cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình.
- Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động có thể
chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: là quá trình bồi dỡng những kiến thức mới để đáp ứng đợc nhu

cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.
2.2.5. Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi
hợp lý.
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà công ty cần quan
tâm đến. Nó có tác động mạnh đến ngời lao động bởi điều kiện lao động là tổng
hợp các nhân tố của môi trờng sản xuất kinh doanh có ảnh hởng sức khoẻ và
khả năng làm việc của ngời lao động.
2.2.6. Tạo động lực trong lao động
Đây là yêu cầu đặt ra đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn
lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho ngời lao động
trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho ngời lao
động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất
lợng công việc đợc giao.
Nó đợc thể hiện ở việc khuyến khích lợi ích vật chất cho cán bộ công nhân
viên lao động. Vì lợi ích vật chất là động lực kích thích khả năng lao động và
năng suất của ngời lao động, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng
chế nâng cao đợc các biện pháp cải tiến và tiết kiệm trong kinh doanh.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
II. Mục tiêu và những phơng pháp của QTNL
1. Mục tiêu
1.1. Mục tiêu xã hội
- Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội.
Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động và
quản lý, khuyến khích họ cống hiến sức lực của mình cho sự phồn vinh của xã hội
cũng nh của chính họ.
1.2. Mục tiêu của tổ chức
QTNL là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả
trong các tổ chức doanh nghiệp. QTNL không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng
tiện để giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.

1.3. Mục tiêu của cá nhân
Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ. Nếu
nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nh mục tiêu của chính
mình thì năng suất lao động sẽ giảm công việc không đợc hoàn thành nh mong đợi
và có thể dẫn tới sự phá sản của công ty.
2. Những phơng pháp quản trị nhân lực
2.1. Phơng pháp kinh tế
Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý
lao động. Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động
bằng cách tăng quyền lợi cho họ. Cũng có thể, thu hút lao động có trình độ, tay
nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng và thởng
thích hợp cho ngời lao động ngời ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc
đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức.
2.2. Phơng pháp hành chính
Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời quản lý để
thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dung mệnh lệnh hiện nay các
biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí
công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó. Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa
đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện hiệu quả trong thời
gian nhất định.
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.3. Phơng pháp tâm lý
Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả có tác dụng rất lâu dài trong quá
trình quản trị nhân lực. Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm
gơng và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nớc, công ty.
Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính
và phát triển thiêm về phơng pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của công ty lại vừa
ổn định đời sống vật chất, tinh thần của ngời lao động.
Tóm lại, để công tác QTNL có hiệu quả từ đó, thúc đẩy đợc sản xuất

kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp nhng nhà quản trị
phải kết hợp linh hoạt, mền dẻo, khôn ngoan thì công tác QTNL mới có hiệu qủa,
tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và ngời lao
động.
III. Quá trình hình thành và phát triển của QTNL và sự cần thiết phải
tăng cờng công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
1. Quá trình phát triển
- Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn
ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bớc nữa, những ngời lao động
thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phơng hội. Tự tổ chức lao động trong
nhóm - đứng đầu thợ cả hay tổ trởng.
- Đến giai đoạn công trờng thủ công thì ngời ta đã biết kết hợp các xởng thủ
công độc lập và đa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh
doanh và quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa ngời thống trị và ngời
bị thống trị. Vì ngời thống trị có t liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê
mớn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho ngời lao động.
Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất về
thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động. Những điều kiện phát triển kinh tế theo
kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân lực theo kiểu truyền thống. Đó là, tách
lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công
lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xởng. Các nhà quản trị cũng
không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phơng pháp mới để quản trị lao
động ngày một tốt hơn.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo h-
ớng tập chung hoá sản xuất. Độc quyền hoá t bản ở các nớc lớn trên thế giới đã
làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tiếp theo phân xởng
nhỏ hẹp trở lên khó khăn. Rất nhiều nghiên cứu về các trờng phái quản trị ra đời,
tiêu biểu nh trờng phái lý luận TayLor Gilbyet, Emorxon và nó định hớng lãnh đạo

cho các doanh nghiẹp lúc bấy giờ.
Năm 1930 1940 vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế. Phơng
pháp chủ yếu sản xuất là theo dây chuyền. Do đó, công nhân là yếu tố quan trọng
do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề nhân viên là yếu tố quan
trọng. Do đó, mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị đó là quan hệ con ngời.
Những năm 1950 1960 có một sự đổi mới trong công tác quản trị. Đó là
sự tham gia tích cực bàn bạc quyết định có đóng góp và ý kiến của ngời lao động
với bộ máy quản trị và làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản
trị chú ý đến ngời lao động.
Những năm 1960 1970 đã chữ đọng đến phát triển chiến lợc nguồn
tiềm năng của con ngời. Những hình thức nh hợp tác lao động, hệ thống khuyến
khích vật chất, tổ chức thời gian làm việc hợp lý. Xuất hiện hình thức hợp đồng
tập thể, Hội đồng xí nghiệp và Uỷ ban nhà máy đã dần đến những thoả
thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy.
Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giao dục,
học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao. Ngời ta đang tìm cách giải phóng
con ngời khỏi sự lao động mệt nhọc, chân tay. Do vậy, các nhà quản trị tăng cờng
chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả
năng tổ chức của ngời lao động.
2. Một số học thuyết về QTNL
Một số học thuyết có quan niệm và nhìn nhận, đánh giá về ngời lao động là
khác nhau. Và thông qua sự khác nhau này các nhà quản trị xây dựng lên những
biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo ngời lao động.
2.1. Học thuyết
* Quan niệm
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Nhìn chung những ngời bình thờng bản chất là lời biếng không thích làm
việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể đợc.
- Con ngời chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt

chẽ trong công việc và con ngời rất sự trách nhiệm
Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân
lực theo thuyết nh sau:
- Đó là phân chia công việc ra các thao tác, động tác, đơn giản lập đi lặp lại
một cách đơn giản. Và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và giám sát chặt chẽ ngời lao
động.
- áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ rõ dàng và chế độ khen thởng, kỷ luật
nghiêm khắc.
Học thuyết này đa ra một hệ thống là hà khắc, ngời lao động bị ví nh một
chiếc máy tạo ra sự nhàm chán, lo sợ, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho ng-
ời công nhân. Do đó hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể đợc lâu
dài
2.2. Học thuyết Y
* Quan niệm
- Con ngời là khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cơng vị nào đều có
tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc.
- Con ngời muốn thấy mình đợc tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và đợc khẳng
định mình
* Hệ thống quản lý học thuyết Y
- Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên
nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để ngời lao động tự kiểm tra hết công việc
của mình
- Tin tởng vào chủ chơng lôi cuốn họ vào công việc quản lý
- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân
viên
- Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của ngời lao động
2.3. Học thuyết Z
* Quan niệm của các xí nghiệp Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại.
9