Khái quát chung về công ty dầu khí Hà Nội

giới thiệu khái quát chung về công ty
dầu khí hà nội.
I.1 - Qúa trình hình thành và phát triển của công ty.
Tháng 10 năm 1996 công ty dầu khí Hà Nội (Hanoi Petro) ra đời dới sự liên
doanh giữa Tổng Công ty Hồ Tây và Công ty dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh.
Đến 1/7/1999 nhận thấy hiệu quả liên doanh giữa 2 công ty yếu kém, do đó BCH
Trung ơng ra quyết định không liên doanh nữa và công ty dầu khí Hà Nội tách ra hoạt
động dới sự quản lý của Ban Quản trị tài chính Trung ơng.
Hiện nay , Công ty dầu khí Hà Nội là một đơn vị thành viên của Tổng công ty
Hồ Tây thuộc Ban Quản trị tài chính Trung ơng.
Tên giao dich Quốc tÕ
: Hanoi Oil & Gas Company.
ViÕt t¾t
: HP
Trơ së chÝnh đặt tại
: 21- Chùa Bộc-Đống Đa-Hà Nội.
Điện thoại
: 8.572.644.
Fax
: 84-4-5.725.292.
Tổng vốn kinh doanh
: 22.000.000.000 VND.
Tài khoản số
: 361.131.004.846 Tại Ngân hàng Thơng mại Việt
Nam.
I.2 - Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
I.2.1 - Loại hình doanh nghiệp.
Đây là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc loại hình doanh nghiệp đoàn thể, do Ban
Quản trị tài chính Trung ơng làm chủ quản, có t cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc
lập, đợc mở tài khoản tại ngân hàng, sử dụng con dấu riêng theo quy đinh của Nhà nớc
với số vốn xấp xỉ 22 tỷ đồng.

I.2.2 - Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công ty.
Buôn bán hàng t liệu sản xuất, t liệu tiêu dùng, dịch vụ vận chuyển, khí đốt hoá
lỏng LPG ( Liquifed Petroleum Gas), các dịch vụ kỹ thuật lắp đặt các công trìng cung
ứng dầu khí phục vụ sản xuất, khinh doanh và tiêu dùng.
Thiết kế, hớng dẫn lắp đặt, sử dụng các hệ thống bồn chứa công nghiệp phục vụ
các nhà máy, cơ sở sản xuất, hệ thống Gas dân dụng phục vụ khách sạn, nhà hàng, trờng học, dịnh kỳ bảo dỡng, sửa chữa thay thế thiết bị theo yêu cầu của khách hàng.
Công ty dầu khí Hà Nội là nhà phân phối khí đốt hoá lỏng LPG với thơng hiệu SP.Kể
từ ngày 1/7/2001 Cty đà đa ra thị trờng các loại vỏ bình mới với thơng hiệu HP. Công
ty mua khí Gas dầu mỏ hoá lỏng LPG, chứa trong các bồn của Công ty sau đó bán lại
1


LPG cho khách hàng dới dạng Gas bình và Gas rời với các loại kích cỡ khác nhau (bình
12Kg và bình 48Kg). Công ty có hệ thống phân phối trên 21 tỉnh thành khu vực phía
Bắc.
Công ty Hanoi Petro bán cả vỏ bình kín Gas cho khách hàng mua lần đầu. Các
lần tiếp theo khách hàng đổi bình Gas mới chỉ phải trả tiền Gas. Nh vậy Công ty mới
đảm bảo đợc chất lợng và độ an toàn của sản phẩm mà Công ty bán ra.
I.2.3 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty dầu khí Hà Nội.
I.2.3.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Sơ đồ 1).
Giám đốc

P.Giám đốc

P.HC-TH

P.Kinh
doanh

Kho

Đội
xe

Cửa
hàng

Số
1

Số
2

Số
3

Kỹ
thuật

Số
4

P.TC-KT

Nghiệp
vụ

Số
7

Số
9

2

Thị trờng

Công
nghiệp

Xởng Gas

Tổ
1

Dân
dụng

Tổ
2

Tổ
3


I.2.3.2 - Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ của các vị trí.
* Nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc:
Điều hành chung công việc của công ty theo đúng kế hoạch và kết hợp với tổ chức
lao động tiền lơng, công đoàn để tổ chức đời sống cho CBCNV. Có quyền ra mệnh lệnh,
chỉ thị cho công ty, có quyền sử dụng tài sản thuộc công ty vào sản xuất theo đúng quyết

định của pháp luật, có quyền sử phạt hay khen thởng đối với CBCNV của công ty.
* Đối với phó giám đốc:
Chịu trách nhiệm trớc giám đốc phân công công việc của mình, đồng thời chỉ đạo
các bộ phận khác để giải quyết công việc hoặc những thông tin cần thiết, điều chỉnh
việc thực hiện nhiệm vụ toàn diện và có quyền hạn nhất định trong phạm cho phép.
* Đối với các phòng ban:
Tham mu giúp việc cho giám đốc, giúp giám đốc phân bổ, kiểm tra và uốn nắn
các đơn vị, nghiên cứu đa ra các sáng kiến cải tiến trong công việc, tròng nghiệp vụ của
phòng mình. Quản lý giúp giải quyết những vến đề phát sinh trong công ty, xây dựng
mạng lới nhiệm vụ từ dới lên trên để đảm bảo cho công tác đợc ăn khớp nhằm đạt hiệu
quả kinh tế cao.
* Đối với xởng Gas và các cửa hàng:
Phụ trách về mặt sản xuất, kỹ thuật, lao động, thiết bị. Sử dụng hợp lý lao động,
thực hiện an toàn lao động, an toàn thiết bị và sản xuất nhất là trong khâu giao và tiếp
nhận Gas vào các bình chứa. Không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân,
trang bị đầy đủ kiến thức nghiệp vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát
triển.
* Đối với bộ phận Marketing:
Tham gia tìm hiểu, nghiên cứa thị trờng ở tất cả các địa bàn trong khu vực phía
Bắc, phát triển rộng và sâu hơn nữa ở các địa bàn đà xâm nhập. Kết hợp nghiên cứa về
mặt địa lý là việc đi sâu nghiên cứa vào các lĩnh vực dân dụng, thơng mại, công nghiệp.
Từ đó phân tích kỹ lỡng thị trờng, đa ra những định hớng chiến lợc đề xuất lên phòng
kinh doanh, ban Giám đốc để bàn bạc và đa ra những quyết định cuối cùng.
I.2.4 - Đặc điểm của sản phẩm LPG và quy trình công nghệ.
Khí hoá lỏng LPG là một hỗn hợp giữa Propan và Butan với tỷ lệ 50/50. Khi đốt
cho nhiệt lợng cao (gần 12.000 Kcalo). Nhiệt độ ngọn lửa 1.900C đến 1.935C. Đặc
nó không gây ô nhiễm môi trờng và không gây độc hại cho ngời sử dụng và có hiệu quả
kinh tế cao (1kg gas tơng đơng 2 lít dầu, 34kg than, 910kg củi, 1.4kw điện).
Đây là loại mặt hàng dễ cháy nổ do đó đòi hỏi phải có quy trình kỹ thuật và quản
lý hết sức ngặt nghèo và nghiêm túc. Vì chức năng của công ty chỉ đơn giản là tồn trữ,

đóng nạp phân phối nên quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm không phức tạp nh
những doanh nghiệp sản xuất khác.

3


Sơ đồ 2 : Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm Gas.

Nhập Gas từ cầu
tàu

Chuyển Gas vào các
bể chứa cực lớn

Nạp Gas vào
các bình

Nạp Gas vào
xe tải
Kiểm tra sản
phẩm
Niêm phong
s¶n phÈm

4


chơng 2
thực trạng hoạt động kinh doanh của
công ty dầu khí hà nội.

II.1 - Phân tích tình trạng hoạt động kinh doanh.
II.1.1 - Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
B¶ng sè 1 : KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh Gas.
Đơn vị : 1.000 đồng.
Số
TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

các chỉ tiêu

năm
1997
1998
1999
Tổng doanh thu
21.258.491 27.142.161 33.345.612
Các khoản giảm trừ
542.718
868.423
1.169.203
Doanh thu thuần

20.715.773 26.273.783 32.176.409
Giá vốn hàng bán
17.868.186 21.503.129 24.550.925
Lợi tức gộp
2.847.587 4.770.609 7.625.484
Chi phí bán hàng
1.007.529 2.368.850 4.011.472
Chi phí quản lý
1.231.510 1.352.673 1.716.852
Lợi tức thuần
608.548
1.049.086 1.897.160
Thuế lợi tức
383.136
576.207
886.712
Lợi tức sau thuế
225.412
472.879
1.010.448

chênh lệch (%)
1998/1997 1999/1998
127,68%
122,85%
160,01%
134,64%
126,83%
122,47%
120,34%

114,17%
167,53%
159,84%
235,11%
169,34%
109,84%
126,92%
172,39%
180,84%
150,39%
153,89%
209,78%
213,68%

[Nguồn : Phòng TC-KT].
Dựa vào bảng trên ta có các tỷ số sau:
Năm 1997: Giá vốn hàng bán
Doanh thu thuần

Cùng với doanh thu thuần liên tục tăng qua các năm (tuy tỷ lệ tăng năm 1999 ít
hơn năm 1998)là tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu thuần qua các năm liên tục giảm,
kéo theo đó là tỷ lệ phần trăm lÃi gộp/doanh thu thuần liên tục tăng thể hiện sức mạnh
cạnh tranh của công ty trên thị trờng là rất lớn, hứa hẹn một tiềm năng phát triển mạnh
mẽ đối với công ty. Công ty đà xác định cho mình một hớng đi đúng đắn.
Để có đựoc thành tựu to lớn nh vậy là do một số nguyên nhân sau:
Công ty đà biết tiết kiệm trong chi phí để hạ giá thành, giảm giá bán của sản
phẩm. Cụ thể là đà giảm trong chi phí vật liệu chính (LPG) từ 135,18% năm 1998 với
mức 9.632 triệu xuống còn 115,3% năm 1999 với mức 11.106 triệu. Đièu đó là do trớc
5

đây công ty lấy nguồn từ nớc ngoài qua công ty Sài Gòn Petro nay công ty chuyển sang
tiếp nhận nguồn hàng từ cảng Hải Phòng. Mặt khác với một quy trình công nghệ hiện
đại công ty đà biết tiết kiệm trong khâu đóng nạp bình Gas và trong việc đóng nạp và
xe bồn.
Một chỉ tiêu quan trong nữu đó là mối quan hệ giữu lÃi ròng sau thuế và doanh số
bán ra.
năm 1997
1998
1999
LÃi ròng / doanh thu thuần :
1,09%
1,8%
3,14%
Chỉ tiêu này tăng liên tục qua các năm phản ánh hiệu quả chi phí của quá trình
sản xuất kinh doanh, sự điều hành xuất sắc của Ban quản trị. Nó cịng cho thÊy chiỊu híng kinh doanh cđa c«ng ty đang đi lên có sự tăng trởng cả về số lợng cũng nh chất lợng.
II.1.2 - Tình hình nhân sự.
Bảng số 2: Phân tích số lợng và cơ cấu lao động.
năm

STT Các loại lao động
1
2
3

Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
Tổng số lao động

1998

16
49
65

1999
21
59
80

Đơn vị tính : Số ngời.
chênh lệch
Tuyệt đối
Tơng đối
5
131,25%
10
120,41%
15
123,08%
[Nguồn : Phòng HC-TH].

Hiện nay công ty dầu khí Hà Nội có tổng cộng là 80 ngời trong biên chế.
Trong đó :
Trình độ trên đại học chiếm 2,5%.
Trình độ đại học chiếm 75%.
Còn lại công nhân kỹ thuật 22,5%.
Mặc dù trình độ lao động là khá cao tuy nhiên tỷ lệ lao động gián tiếp trên lao
động trực tiếp của cộng ty không hợp lý. Năm 1998 là 16/49 = 32,65% và năm 1999 là
21/59 = 35,59%. Nh vậy lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp của công ty năm
1998 đà cao nhng đến năm 1999 không đợc điều chỉnh hợp lý mà tỷ lệ này lại cao hơn

năm 1998. Tuy nhiên do hoạt động kinh doanh bắt đầu từ năm 1996 nên lao động của
công ty ®· tÝch l ®ỵc nhiỊu kiÕn thøc cịng nh kinh nghiệm, hoạt động có hiệu quả
trên thị trờng nên chiều hớng kinh doanh của công ty vẫn đang trên đà phát triển. Tuy
vậy trong thời gian tới công ty cần điều chỉnh lại cơ cấu lao động của mình cho hợp lý
hơn. Tổng thu nhập bình quân của lao động của công ty hiện nay là 1 triệu đồng / tháng
(thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh: DHP là 2 triệu đồng /tháng), nhng không vì thế mà
làm giảm hiệu suất lao động trong toàn công ty.

6


II.1.3 - Phân tích tình hình tài chính.
Bảng số 3 : Tình hình tài chính của công ty.
STT
1
2
3

Chỉ tiêu vốn
Tổng vốn
Vốn cố định
Vốn lu động

1997
22
18
4

Đơn vị tính : tỷ đồng.
1998

1999
22
23
18
18,5
4
4,5
[Nguồn : Phòng TC-KT].

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn:
Năm 1997:
225.421.000/22.000.000.000 = 1,02%.
Năm 1998:
472.879.000/22.000.000.000 = 2,15%.
Năm 1999:
1.010.499.000/23.000.000.000 = 4,39%.
Nh vậy sức sinh lợi của một đồng vốn của công ty là khá cao và tăng lên liên tục
qua các năm. Điều này có thể thấy rằng công ty đà biết nắm bắt nhu cầu, khai thác thị
trờng một cách hợp lý, không đầu t ồ ạt.
II.1.4 - Nhận xét chung:
Qua việc phân tích có hệ thống kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty trong 3 năm qua cho ta thấy các chỉ số đều phát triển nhanh và cân đối, thể hiện hớng
đi đúng đắn, khả năng quản lý, hoạch định chiến lợc của ban lÃnh đạo công ty, tạo tiền
đề cho việc mở rộng quy mô, phát triển thị trờng trong thời gian tới. Tuy nhiên vẫn còn
không ít những khó khăn cần phải giải quyết.
II.2 - Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Dầu khí Hà
Nội.(Phân tích - SWOT)
Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của từng chức năng trong nội bộ công ty, so
sánh với mối tơng quan giữa những cơ hội và thách thức của thị trờng luôn thay đổi.
Phân tích đúng đắn sẽ giúp cho công ty đắnh giá đợc năng lực kinh doanh và khả năng

cạnh tranh của mình, tìm ra mối quan hệ nhân qủa giữa các điểm mạnh và điểm yếu,
giữa các chiến lợc chức năng Marketing với những cơ hội và thách thức của thị trờng,
tạo cơ sở để tìm ra các giải pháp, khai thác hoặc sửa đổi trong phạm vi nội bộ công ty.
II.2.1 - Về điểm mạnh của công ty (Strength)
Công ty Dầu khí Hà Nội sau khi tách ra khỏi liên doanh và hoạt động độc lập nhng vẫn lấy nhÃn hiệu sản phẩm của mình là SP của Sài Gòn Petro bởi sản phẩm này
đà tạo dựng đợc một vị trí khá vững chắc trên thị trờng, chiếm đợc lòng tin của nhiều
khách hàng. Nhng bắt đầu từ ngày 1/7/2001 Công ty đà đa ra thị trờng vỏ bình mới với
nhÃn hiệu HP để dần thay thế nhÃn hiệu “SP” cđa s¶n phÈm cị.
7


Chỉ hoạt động trong vòng cha đầy 3 năm nhng thị phần hiện nay mà công ty
chiếm đợc khá cao trên thị trờng miền Bắc:
Bảng số 4 : Thị phần kinh doanh của các công ty dầu khí khu vực phía Bắc:
tên hÃng
Petrolimex gas
DHP gas
Hà Nội Petro
Shell gas
ELF gas
Các hÃng khác

thị phần (%)
28%
19%
18%
15%
8%
12%
[Nguồn : Phòng KD,năm 2000].

Hệ thống cơ sở vËt chÊt cđa c«ng ty nh hƯ thèng kho bĨ, ống dẫn, máy móc thiết
bị đóng nạp, kiểm tra độ an toàn, cùng các phơng tiện vận chuyển, boả quản chuyên
dụng... rất hiện đại, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, chất lợng.
Luôn có một nguồn hàng ổn định (trớc đây lấy từ Sài Gòn Petro hiện nay Công ty
nhập thẳng từ cảng Thị Vải) và những mối quan hệ vững chắc với thị trờng đầu ra.Công
ty luôn đề ra kế hoạch dự trù, phân phối một cách hợp lý. Không ngừng cải tiến nâng cao
chất lợng sản phẩm. Đặc biệt với một số vốn tơng đối nhỏ trong sự cạnh tranh gay gắt và
quyết liệt của thị trờng nhng với sự chỉ đạo sáng suốt của Ban lÃnh đạo công ty đà đa
công ty không ngừng phát triển. Khả năng sinh lời của đồng vốn tăng lên liên tục qua các
năm, nộp ngân sách Nhà nớc hàng tỷ đồng.
Đặc biệt công ty có một đội ngũ nhân lực tơng đối trẻ với trình độ kiến thức khá
cao(hầu hết là đại học). Tinh thần làm việc hăng say năng động, sáng tạo, đem hết khả
năng chí tuệ của mình đa công ty ngày một phát triển. Đội ngũ Marketing luôn tìm
kiếm, khám phá và đáp ứng những cơ hội mới của thị trờng, tập trung mọi nỗ lực đáp
ứng nhu cầu của thị trờng mục tiêu một cách tối u nhất và điều quan trọng là công ty đÃ
xây dựng cho mình một nề nếp văn hoá lành mạnh, kỷ luật và đoàn kết giúp đỡ lẫn
nhau hoàn thành xuất sắc công việc.
II.2.2 - Điểm yếu của công ty (Weakness)
Do trớc đây công ty sử dụng vỏ bình SP của Sài Gòn Petro nên ngời tiêu dùng
vẫn cha hiểu hoặc cha biết đến Công ty Dầu khí Hà Nội (HP),gây khó khăn trong việc
định vị hình ảnh công ty.
Điểm yếu lớn nhất của công ty đó là vốn kinh doanh. Qua 3 năm hoạt động hiện
nay số vốn của công ty mới xấp xỉ 25 tỷ đồng. So với các đối thđ c¹nh tranh

8


kh¸c nh : Petrolimex : 200 tû, DHP : 200-300 tỷ, Sài Gòn Petro: 100 tỷ, các công ty liên
doanh cũng từ 200-300 tỷ. Nh vậy so với các đối thủ cạnh tranh thì Hà Nội có số vốn

rất nhỏ nếu không muốn nói là nhỏ nhất. Điều này ảnh hởng rất lớn đến việc tận dụng
các thời cơ kinh doanh trên thị trờng. Vốn ít khéo theo sự đầu t cho hệ thống cơ sở vật
chất của công ty bị hạn chế thiếu chủ động trong việc tạo nguồn hàng. Trên thực tế, so
với các đối thủ cạnh tranh khác thì Hà Nội Petro vẫn cha có bồn chứa ở cầu cảng Hải
Phòng. Thêm vào đó là hệ thống cửa hàng của công ty rất ít (tại Hà Nội chỉ có 7 cửa
hàng bán buôn, bán lẻ, các tỉnh còn lại có ít đại lý). Sản lợng bán lẻ của công ty rất ít
chiếm 10% trong tổng sản lợng tiêu thụ, lợi nhuận mà nó đem lại không đáng kể nếu
không nói là hoà hoặc lỗ.
Hệ thống kênh phân phối của công ty còn đơn giản, cha hiệu quả, giá của công ty
cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi dịch vụ lại cha có gì khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh khác, và dờng nh đối với thị trờng Gas dân dụng thì khách hàng tìm đến công ty
nhiều hơn khách hàng mà công ty tìm kiếm họ.
Ngoài ra yếu tố trình độ nghiệp vụ của các nhân viên bán hàng cũng cần đợc
khắc phục.
Về chủng loại mặt hàng, công ty mới chỉ có 2 loại bình đó là : 12kg và 48kg.
Một điểm không thể không kể đến đó là việc tổ chuéc thực hiện các chơng trình
xúc tiến hỗn hợp. Nói chung công ty cha có một chơng trình xúc tiến hỗn hợp nào có
quy mô đủ lớn để có thể kích thích sản lợng bán của công ty đặc biệt là việc quảng cáo
trên các phơng tiện thông tin đại chúng, các biện pháp kích thích tiêu thụ và các chơng
trình tuyên truyền sản phẩm của công ty tới ngời tiêu dùng. Thêm vào đó là công ty cha
có biện pháp quản lý sản phẩm của mình trên thị trờng khi sản phẩm đợc bán cho các
đại lý bán lẻ không chính thức của công ty, cũng nh nguồn thông tin từ phía khách
hàng.
II.2.3 - Cơ hội dành cho công ty (Oppornity)
Việt Nam nằm trong khu vực có sự tăng trởng mạnh nhất về nhu cầu sử dụng
LPG trong vòng 15 năm qua. Việt Nam cũng là nơi diễn ra hoạt động đầu t mới các cơ
sở hạ tầng phục vụ ngành hàng LPG nh các hệ thống tiếp nhận, tồn trữ và phân phối
LPG rất nhộn nhịp do việc tìm thấy các nguồn tài nguyên với trữ lợng lớn về dầu thô và
khí tự nhiên.
Trong mấy năm trở lại đây tốc độ phát triĨn kinh tÕ x· héi cđa ViƯt Nam rÊt cao,

®êi sống nhân dân ngày càng đợc cải thiện, điều đó kéo theo nhu cầu sử dụng Gas tăng
lên rất nhanh, đáp ứng nhu cầu của cuộc sống hiện đại. Đặc biệt tại địa bàn Hà Nội nhu
cầu tiêu thụ LPG của khu vực dân dụng cũng nh công nghiệp và thơng mại rất cao.
Qua 3 năm hoạt động, uy tín của sản phẩm đà đợc xác định trên thị trờng. Với
18% thị phần miền Bắc thuộc về Công ty, điều đó sẽ tạo tiền đề cho sự phát triển của
công ty trong thời gian tới.
Kinh nghiêm thơng trờng cùng với những mối quan hệ làm ăn bền vững với
những khách hàng lớn. Với một đội ngũ nhân lực trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo,
với định hớng đúng đắn, chắc chắn sẽ đa Công ty Dầu khí Hà Nội Petro đứng vững và
phát triển trên thị trờng.

9


II.2.4 - Thách thức đối với công ty (Threat)
Hiện nay khối lợng dầu mỏ khai thác đợc hầu nh tập trung vào khối OPEC và
một số nớc khác. Do đó mức cung trên thế giới phụ thuộc rất nhiều vào sản lợng mà họ
sản xuất, điều đó kéo theo sự biến động về giá cả trên thị trờng thế giới. Các nớc OPEC
liên tục tăng lời cắt giảm sản lợng khai thác. Cụ thể, trong 10 ngày đầu của tháng
3/2000 giá dầu thô trên thị trờng thế giới đà tăng từ 1113%. Đây là mức giá dầu thô
cao nhất kể tõ th¸ng 10/1990. (Ngn: Thêi b¸o Kinh tÕ ViƯt Nam, số tháng 3/2000)
Trong năm 1999 giá cả tiêu dùng chỉ tăng 0,1% điều đó có nghĩa là tổng nhu cầu
xà hội đang có xu hớng giảm hoặc chỉ tăng chậm.
Với một thị trờng nhỏ hẹp, đời sống nhân dân cha phải là cao, ấy vậy mà chỉ trong vòng
67 năm trở lại đây đà có 18 công ty tham gia kinh doanh LPG. Mà hầu hết các công
ty này đều có số vốn lớn hơn rất nhiều so với Công ty Dầu khí Hà Nội. Hầu hết họ là
các công ty liên doanh với nớc ngoài (trừ HP, SP, Petrolimex) vì mới xâm nhập vào thị
trờng nên họ đợc phép chịu lỗ nhằm thu hút khách hàng trong tơng lai. Còn đối với Hà
Nội Petro thì không đợc phép thua lỗ, Công ty không dám đơng đầu trực tiếp với các
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Công ty kinh doanh theo phơng thức chộp giật. Họ luôn

phải đơng đầu với những nguy cơ, sức ép xuất phát từ những đối thủ cạnh tranh đặc
biệt là Công ty DHP với số vốn hơn 250 tỷ đồng, vốn ít kéo theo cơ sở hạ tầng hạn hẹp,
chất lợng dịch vụ cho khách hàng không đảm bảo, ảnh hởng lớn đến việc nắm bắt các
cơ hội kinh doanh mới trên thị trờng.
Với sự phân tích kỹ lỡng, đúng đắn và khách quan các điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội và những thách thức đang đặt ra cho công ty. Từ đó đa ra những giải pháp chính
sách chiến lợc phát triển của công ty nhằm phát huy hết mọi u điểm mà công ty có, hạn
chế tối đa hoặc khắc phục nhng yếu kém của công ty. Tích cực tìm kiếm, khám phá
những cơ hội mới của thị trờng, dám đối mặt với những thách thức và biết vợt qua
những thách thức đó. Biết kết hợp hài hoà mô hình SWOT này chắc chắn công ty sẽ
đứng vững và phát triển trên thị trờng. Đem lại vị trí tơng đối vững chắc cho sản phẩm
cũng nh danh tiếng của công ty, tạo tiền đề cho sự phát triển trong tơng lai.

II.3 - Thực trạng hoạt động Marketing của công ty .
10


II.3.1- Đánh giá chung:
II.3.1.1- Tình hình nhân lực Marketing.
Bảng số 5 : Tình hình nhân lực Marketing .
Đơn vị tính : số ngời.
Năm 1998 Năm 1999 Năm 1999/1998
Chỉ tiêu
1. Nhân lực Marketing
7
12
171,43%
2. Tổng sô lao động
65
80

123,08%
3. Nhân lực Marketing /TLĐ
10,77%
15%
X
[Nguồn : Phòng HC-TH].
Nhận xét:
Dựa vào bảng trên ta thấy tỷ lệ nhân lực Marketing trong tổng số lao động
của công ty tăng rất nhanh. Cụ thể năm 1998 là 10,77% và năm 1999 là 15%. Hơn
nữa tỷ lệ tăng về nhân lực Marketing nhanh hơn so với tyr lệ tăng về số lợng lao
động trong công ty. Điều đó chứng tỏ rằng công ty đà chú trọng vào bộ phận
Marketing nhiều hơn. Mặc dù vậy chỉ có một ngời tốt nghiệp chuyên nghành đại
học Marketing còn lại là tốt nghuiệp ở các trờng đào tạo thuộc khối kinh tế .
II.3.1.2- Chi phí dành cho hoạt động Marketing .
Bảng số 6: Tình hình chi phí hoạt động Marketing của công ty.
Đơn vị tính : 1000đ.
Số
TT
1
2

NĂM
Các loại
Chênh lệch (%)
1997
1998
1999
1998/1997 1999/1998
chi phí
Chi phí

63,171
180.269
369.453
285,37%
204,95%
nghiên cứu
(6,27%) (7,61%)
(9,21%)
Marketing
Chi phí bán
944.358 2.188.581 3.642.061 231,75%
166,41%
hàng
(93,73%) (92,39%) (90,79%)

[Nguồn : Phòng TC-KT].
Các loại chi phí Marketing khác của công ty nh khuyến mại, quảng cáo, tuyên
truyền mặc dù đà tiến hành nhng rất ít và lẻ tẻ. Hiện nay, tất cả các chi phí
Marketing của công ty đềy đợc hoạnh toán vào chi phí bán hàng nên việc xác định
hiệu quả hoạt động Marketing sẽ khó hơn.
Dựa vào bảng trên ta thấy mặc dù tốc độ tăng của chi phí bán hàng và chi phí
nghiên cứu Marketing có giảm nhng công ty đà biết chú trọng đến cơ cấu chi phí
nghiên cứu Marketing trong tổng chi phí Marketing cơ cấu này tăng liên tục trong

11


các năm với tỷ lệ là 6,27%, 7,16% và 9,21% điều đó thể hiện sự tích cực trong việc
nỗ lực mở rộng thị trờng và tìm kiếm thị trờng mới của công ty.
II.3.2 - Thu thập và sử lý thông tin về thị trờng.

Thông tin thị trờng bao giờ cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch kinh doanh
của doang nghiệp. Chỉ có nắm bắt đợc tình hình thị trờng về các đối thủ cạnh tranh,
về khách hàng, công ty mới có khả năng đa ra các quyết định Marketing kịp thời và
chính xác trong hoạt động kinh doanh. Do đó vấn đề thu thập, xử lý thông tin về thị
trờng ra quyết định là nhân tố quan trọng ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của
công ty. đây cũng là khâu đợc công ty chú ý nhất. Trong thời gian qua, vơi sự phát
triển mạnh mẽ của nhu cầu thị trờng ở nhiều lĩnh vực cũng nh các khu vực địa lý
khác nhau. Để có thể đón nhận thời cơ một cách nhanh chóng, công ty dầu khí hà
nội không ngừng cử các nhân viên Marketing của mình xuống tìm hiểu thị trờng tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho họ để họ có thể tìm hiều kỹ lỡng vấn đè sau đó lập báo
cáo đa lên ban quản trị công ty xem xét và ra quyết định cuối cùng.
Cụ thể: công ty không ngừng tìm hiểu khai thác các khách hàng có số số lợng
tiêu thụ lớn và có khả năng sinh lời cao nh khu vực và có khả năng sinh lòi cao nh
khu vực Bát Tràng Gia Lâm. Đây là một thị trờng mới mẻ bởi trớc đây họ hầu
nh dùng nguyên liệu truyền thống là than, củi nên chất lợng, kỹ thuật không đợc
đảm bảo, ô nhiễm môi trờng nặng nề. Ngoài ra còn nhiều loại khách hàng khác nh
Honda. Gốm sứ Thanh Trì, hệ thống các nhà hàng, khách sạn mặc dù tỷ phần tiêu
thụ của thị trờng Gas công nghiệp và thơng mại chỉ có 25% nhng chiến lợc trong
thời gian mới của công ty là tăng số lợng tiêu thụ trong nghành công nghiệp và thơng mại trong tổng lợng tiêu thụ của công ty.
Vì lợng bán buôn trên bán lẻ của công ty là 90/10. Do đó công tác thu nhập
và sử lý thông tin về khách hàng cũng rất hạn chế , các chế độ chính sách u đÃi
dành cho khách hàng ít, mọi quyết định đều thuộc trung gian phân phối nằm ngoài
công ty bởi vẫn cha có chế độ quản lý nào đối với sản phẩm của mình ở các đại lý
bán lẻ ngoài công ty.
Các thông tin mà nhân viên Marketing của công ty thờng quan tâm đó là:
+ Thông tin tổng quát về thị trờng : về tổng cung, tổng cầu trên thị trờng, tình
hình gia cả và cạnh tranh, các chính sách của Nhà nớc
+ Thông tin về khách hàng (Thông tin trung tâm quan trọng nhất ). Đó là quy
mô, sự phân bố khách hàng, hành vi tiêu dùng của khách hàng, các nhân tố ảnh hởng đến quyết định mua hàng
+ Thông tin về cạnh tranh : số lợng, phơng thức hoạt động, khả năng tài

chính, chính sách Marketing , u nhợc điểm của các đối thủ cạnh tranh.

II.3.3- Chính sách duy trì và phát triển thị trờng.

12


Trong thời gian vừa qua Hà Nội Petro đà khẩn trơng áp dụng các biện pháp
nhằm phát triển thị trờng. Gas dân dụng của Hà Nội Petro đợc cung cấp ra thị trờng
qua 2 tổng đại lý chính là Thành Tâm và Quang Vinh va các t nhân khác, Gas công
nghiệp do chính hÃng tiếp thị và lắp đặt, đây là thị trờng đợc Hà Nội Petro rất quan
tâm và đang tập trung phát triển. Hiện nay. Hà Nội Petro đợc đánh giá là khá mạnh
với khối lợng bán ra hàng tháng khoảng 450tấn/tháng tại thị trờng phía bắc (riêng ở
Hà Nội xấp xỉ 350tấn/ tháng ).
Có đợc kết quả nh vậy là do công ty đà có những chính sách duy trì phát triển
thị trờng một cách đúng đắn nhằm duy trì khách hàng truyền thống, thu hút khách
hàng mới và khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Cụ thể là: Trong thòi gian qua công ty đà giảm mức đặt cợc vỏ bình từ
300.000 đ/ bình xuống còn 270.000đ/ bình (thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác )
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút khách hàng mới cũng nh khách hàng của
đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm của công ty có thể thay thế sản phẩm của một số đối thủ cạnh tranh
khách nh: DHP Petrolimex, Petronas nhờ sử dụng van xoáy. Nên trong thời gian
vừa qua các nhân viên của công ty không ngừng tăng cờng hoạt động tiếp thị nhằm
lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh về phía mình (đợc gọi là hình thức nhổ
bình ).
Luôn tích cực tìm ra các khoảng trống của thị trờng mà sản phẩm cảu mình
có những đặc điểm nổi bật, đáp ứng tốt nhu cầu cuả thị trờng đó nh chất lợng sản
phẩm, giá cả phải chăng, dịch vụ chu đáo
Trong thời gian qua sản lợng tiêu thụ của công ty liên tục tăng qua các năm :

năm 1997 là 3.126tấn , năm 1998 là 4.900tấn, năm 1999 là 5.400tấn. Hệ thống các
đại lý không chính thức của công ty phát triển mạnh mẽ và rộng khắp. tuy nhiên
chính sách duy trì và phát triển thị trờng của công ty còn nhiều bất cập mặc dù sản
lợng tiêu thụ qua các năm nhng tỷ phần của công ty trên thị trờng miền bắc lại liên
tục giảm. Năm 1997 đạt 19% năm 1998 còn 15% năm 1999 là 11%.
Sở dĩ có tình trạnh nh vậy là do một số nguyên nhân sau:
Nhu cầu thị trờng ngày càng tăng, là một thị trờng béo bở nên chỉ trong vài
năm đà xuất hiện 18 công ty cùng cấu xé trên thị trờng nhỏ hẹp. Cộng vào đó là khả
năng tài chính của công ty quá nhỏ hẹp không thể khai thác thị trờng một cách tối
đa, kinh doang không đợc phép thua lỗ. ảnh hởng rất lớn đến chính sách phát triển
thị trờng. Cụ thể trong năm 1997 với sự góp mặt của Shell Gas và Đài Hải với một
số vốn lớn gấp 10 lần HP và chính sách xâm nhập thị trờng bằng cách nhằm vào thị
trờng của HP và chịu thua lỗ trong thời gian đầu nhằm lôi kéo khách hàng về phía
mình.
- Hạn chế trong việc tín dụng với các đại lý về tiền thế chấp bình và việc
phát triển quá nhiều tổng đại lý, đại lý mà số lợng cửa hàng của công ty chỉ là 6,
gây nên tình trạng cạnh tranh trong nội bộ hệ thống. Việc quản lý các tổng đại lý,
đại lý cũng thiếu chặt chẽ, thiếu đồng bộ, các lợi ích của các đại lý giảm, các chính
sách hỗ trợ cho họ còn cha khuyến khích khiến cho các đại lý không chủ tâm vào
bán hàng của HP. Thông tin về sản phẩm và thị trờng khách hàng còn hạn chế.
- Các hoạt động Marketing của công ty cha đợc thực sự chú trọng đúng
mức, đặc biệt là các chính sách xúc tiến hỗn hợp, số lợng nhân viên ít, trình ®é
13


nghiệp vụ bán hàng, tiếp thị kém, cộng với sự thiếu các động lực khuyến khích của
công ty dẫn đến khả năng thu hút khách hàng còn hạn chế.
II.3.4 Hệ thống Marketing - Mix của công ty.
II.3.4.1- Chính sách sản phẩm.
Do tính đồng nhất của sản phẩm rất cao nên công ty luôn tìm mọi cách để

tăng cờng sự khác biệt hoá cho sản phẩm của mình nh: Kiểu dáng của bình chứa, độ
an toàn, kiểu dáng của van điều áp so với đối thủ cạnh tranh. Với tỷ lệ thành phần
hoá học Propan/Butan là 50/50 phù hợp nhất với điều kiện khí hậu Việt Nam, cho
một nhiệt lợng cao, không gây độc hại và rất kinh tế .
Ngoài ra hệ thống bình chứa của công ty đợc đánh giá là có độ an toàn cao,
bình thép đợc mạ kẽm cả trong lẫn ngoài vỏ bình để chống va đập và ăn mòn của
Gas. Sản phẩm luôn đợc kiểm tra kỹ lỡng trớc khi đa ra thị trờng (cả về độ an toàn,
khối lợng cũng nh chất lợng Gas).
Tuy nhiên do mới tách khỏi liên doanh, hoạt động độc lập nên công ty vẫn
tiếp tục dùng bình Gas của công ty trớc đây của liên doanh mang nhÃn hiệu SP
của Sài Gòn Petro với hai chủng loại mặt hàng hạn chế là: Bình 12kg và bình 48 kg
với màu trắng nhũ. Điều này phần nào hạn chế thế chủ động của công ty trong việc
tăng cờng và mở rộng thị trờng của mình. Muốn nâng mức tiêu thụ của bình lên thì
công ty phải vào Sài Gòn để mua vỏ điều đó sẽ làm cho chi phí tăng lên ảnh hởng
lớn đến chính sách giá cả của công ty. Hơn nữa các mặt hàng bổ xung rất quan
trọng nh bếp Gas lại cha đợc công ty đầu t một cách thích đáng (có cửa hàng còn
không có nh cửa hàng số 7).
Công ty luôn xác định rằng Gas là loại sản phẩm có tính tiêu chuẩn hoá cao
(cả về LPG lẫn vỏ bình ) nên để có thể tạo ra điểm khác biệt nổi bật hơn đối thủ
cạnh tranh thì dịch vụ khách hàng chính là công cụ hữu hiệu nhằm thu hút khách
hàng. Các dịch vụ trớc, trong và sau bán luôn đợc công ty chú trọng. Đối với việc
cung cấp thông tin về đặc điểm sản phẩm, về công ty, về cách thức sử dụng chủ
yếu thông qua đội ngũ bán hàng và một số công cụ bổ trợ nh tờ rơi, tờ gấp công
ty luôn xác định: sự hài lòng của khách hàng từ khi vào cửa hàng cho tới khi
tiêu dùng song sản phẩm dịch vụ là phơng châm kinh doanh của công ty. Vận
chuyển, lắp đặt, bảo hành, hớng dẫn sử dụng của công ty cũng cha có gì khác
biệt so vói các đối thủ cạnh tranh khác. thêm vào đó là việc chủ động tìm kiếm
khách hàng cũng bị hạn chế. .
Sau mỗi cuộc bán hàng công ty đều lập hồ sơ về khách hàng nh ngày mua ,
tên, địa chỉ khách hàng ,số lợng mua và giá trị mua tạo thuận lợi cho công tác báo

cáo cũng nh quản lý của khách hàng. Tuy nhiên các thông tin về cá nhân nh hành
vi, sở thích hay một vài sở thích nào đó của khách hàng có ảnh hởng đến quá trình
ra quyết định mua lại không đợc các nhân viên chú ý và ghi nhận .
Việc chủ động hỏi thăm khách hàng sau khi bán sản phẩm mà cha có một
công ty nào quan tâm kể cả (HP). Dờng nh khách hàng bị lạc lõng sau khi mua
hàng và chỉ khi nào có vấn đề thì họ mới chủ động gọi điện thoại cho cửa hàng đến
giải quyết. Chính những lời hỏi thăm ngắn ngủi ấy mà tạo ®ỵc mèi quan hƯ tèt víi
14


khách hàng, gây ra sự tin tởng và những cảm nghĩ tốt về công ty. Từ đó họ có thể
giới thiệu thêm nhiều khách hàng mới cho công ty.
II.3.4.2- Chính sách giá cả.
Hiện nay, nguồn hàng của công ty đợc lấy từ Hải Phòng nên giá thành có
giảm bởi giảm đợc chi phí vận chuyển. Tuy nhiên Công ty dầu khí Hà Nội vẫn cha
có hệ thống bồn chứa cầu cảng ở Hải Phòng mà chỉ có kho cấp hai ở Hà Nội nên
công tác thu mua bị ảnh hởng rất nhiều, thiếu chủ động trong việc dự trữ. Trong khi
đó các đối thủ cạnh tranh đều đà có bồn chứa ở Hải Phòng.
Hiện nay, đối với khách hàng mới thì một bộ bình mới giá là 568.000đ,
488.000đ hoặc 438.000đ giá trên bao gồm cả công lắp đặt tại nhà tuỳ thuộc vào
từng loại van.
+ Giá đặt cọc vỏ bình : 270.000đ/bình 12kg.
+ Giá van điều áp 3 loại : 180.000đ; 100.000đvà 50.000đ.
+ Giá ruột Gas: 99.000đ/bình 12kg;(361.880đ/bình 48kg)
+ Giá 2 kẹp: 4.000đ/2 chiếc ; dây dẫn 1,5m 15.000đ .
Từ tháng 2/2000 trở về trớc, thị trờng Gas ổn định ở mức 96.000đ/ bình 12kg
và 345.000đ/ bình 48kg.
Ta có thể so sánh với công ty Shell Gas. Hiện nay một bộ bình mới của Shell
Gas là 580.000đ. Trong đó :
+ Giá đặt cọc vỏ bình: 300.000đ.

+ Giá van điều áp tự động: 153.000đ
+ Giá 2 kẹp và 1,5 m dây dẫn : 28.000đ
+ Giá ruột Gas 112.000đ.
Nh vậy công ty HP có u thế về tiền đặt cọc bình so với các đối thủ cạnh tranh
khác (DHP cũng là 300.000đ/ bình ) và với mức giá Gas thấp(8.000đ/kg).

Hiện nay giá bán lẻ Gas trên thị trờng Gas đà ổn định trở lại với các mức giá
cho mỗi loại sản phẩm nh sau:
(tại các đại lý t nhân .)
Bảng số 7 : Giá bán lẻ các sản phẩm Gas tại các ®¹i lý
15


STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Loại bình Gas (mầu )
Petrolimex(xanh)
Sài Gòn Petro (trắng nhũ )
Đài Hải (trắng nhũ)
VT Gas (xanh tím)

Petronas(xanh ngọc)
Unique (xanh tím)
Petrolimex(xanh)
ERT Gas (đỏ)
Total (da cam)
Shell

Trọng lợng
Giá /(đ/bình)
12kg
95.000
12kg
95.000
12kg
94.000
12kg
95.000
12kg
95.000
12kg
95.000
13kg
106.000
12,5kg
106.000
12kg
105.000
12,5kg
112.000
[Nguồn: Gas Thanh Trì].

Mặc dù giá Gas cđa HP cã u thÕ rÊt lín. Tuy nhiªn trên thị trờng hiện nay
đối thủ chính của công ty là DHP họ áp dụng mức giá thấp hơn của công ty 1 giá.
Vì thế mà công ty nên có các chính sách giá u đÃi đối với những ngời tiêu dùng
mới, tiêu dùng với khối lợng lớn. Nhằm kích thích tiêu thụ, thu hút ngày càng nhiều
khách hàng mới.
Giá bán buôn hiện nay công ty áp dụng là : 87.000đ/ bình 12kg công ty mới
chỉ có hình thức áp đặt khác đối với những loại khách hàng khác nhau: ví dụ : bình
48 kg nếu bán cho trờng học, bếp ăn tập thể, nhà hàng , khách sạn là 361.000/ bình;
cho nhà máy : 371.380đ/ bình.
II.3.4.3- Chính sách phân phối sản phẩm:
Công ty dầu khí Hà Nội tiến hành phân phối sản phẩm của mình theo 3 loại
kênh: kênh một cấp, kênh hai cấp và kênh không cấp.
Kênh một cấp: Hà Nội Petro cửa hàng bán lẻ khách hàng.
Kênh hai cấp : Hà Nội Petro cửa hàng bán buôn đại lý bán lẻ khách
hàng.
Kênh không cấp: Hà Nội Petro khách hàng công nghiệp (hoặc tổng đại
lý).
Hiện nay mạng lới bán lẻ của công ty chỉ có tại Hà Nội với 6 cửa hàng(vừa
thực hiện chức năng bán lẻ, vừa thực hiện chức năng bán buôn) đó là :
- Cửa hàng số 1- số 21- Chùa Bộc.
- Cửa hàng số 2- số 82- Ngô Thì NhËm.
- Cưa hµng sè 3- sè 204- Phè H .
- Cưa hµng sè 4- sè 60- Hµng Than.
- Cưa hµng sè 7- sè 129s – Ngun Tr·i.
- Cưa hµng sè 9-số 128c- Đội Cấn.
Nhìn chung, hệ thống các cửa hàng của công ty đợc phân bố đều ở khắp Hà
Nội nhng vẫn còn một số bất hợp lý nh đà trình bày ở phần trên của chơng này.
Đối với các cửa hàng bán lẻ của công ty cho phép công ty có thể quản lý
trực tiếp các thông tin về khách hàng, phản ứng của họ và những sản phẩm hä quan

16


tâm trong tơng lai. Loại cửa hàng này họ sẽ nhận đợc các khoản tiền thởng thông
qua doanh số bán hàng. Ngoài ra các cơ sở vật chất để phục vụ công việc bán hàng
đều đợc công ty hỗ trợ nh bảng hiệu, giá để thiết bị hệ thống đèn chiếu
Tuy nhiên, với sự phát triển một cách ồ ạt của các đại lý t nhân không chính
thức của công ty mà sự thiếu tính toán, không có biện pháp quản lý các đại lý này
của công ty đà dẫn đến tình trạng cạnh tranh và triệt tiêu lẫn nhau trong nội bộ sản
phẩm của công ty, ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả bán lẻ của công ty.
Đối với các cửa hàng trực thuộc công ty hàng tháng, hàng ngày đều tiến
hành tổng kết các hoạt động kinh doanh để nắm đợc con số chính xác, đồng thời
kịp thời đa ra các biện pháp giải quyết những vấn đề nảy sinh, rồi hàng tháng đều
báo cáo tình hình lên công ty, đề ra các hoạt động tháng tới cho cửa hàng .Tất nhiên
đây chỉ là con số dự đoán nhng nó là cơ sở để cho các cửa hàng phấn đấu.
Hiện nay mạng lới của công ty đà có mặt trên 21 tình phía Bắc đó là : Hà
Giang, Lào Cai, Tuyên Quang, Yên Bái, Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà
Tây, Hoà Bình, Sơn Tây, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dơng, Ninh Bình, Thái Bình,
Quảng Ninh, Lạng Sơn, Thanh Hoá, Vinh, Nghệ An và Hà Nội.
II.3.4.4- Chính sách xúc tiến hỗn hợp.
Một chính sách xúc tiến hỗn hợp đầy đủ phải bao gồm 3 bộ phận chính là:
Quảng cáo, tuyên truyền và các biện pháp kích thích tiêu thơ nh sư dơng phiÕu mua
hµng, thëng vµ phiÕu lÜnh thëng, héi th¶o, triĨn l·m, thi, sỉ sè…
Trong thêi gian vừa qua công tác này rất đợc chú trọng và thờng diễn ra lẻ
tẻ. Cụ thể là :
Các chơng trình Marketing trực tiếp nh phát tờ rơi quảng cáo đến tận nhà và
khách hàng thơng mại đà đợc thực hiện bởi các cửa hàng bán lẻ nhằm khuyến khích
họ mua sản phẩm của công ty. Đồng thời thông qua đó mà tìm hiểu nhu cầu tiêu
dùng chất đốt của khách hàng (dùng đội ngũ tiếp thị của cửa hàng ), về thực chất
đây là một cách quảng cáo, định vị sản phẩm vào tâm trí khách hàng thể hiện sự

quan tâm, phục vụ khách hàng một cáh chu đáo.
Ngoài ra công tac quảng cáo trên báo trí cũng đợc sự quan tâm của lÃnh đạo
công ty, một số hình thức khuyến mÃi cũng đà đợc thực hiện nh khách hàng mua
bình Gas đều đợc thởng một gói bột giặt. Trên các phơng tiện giao thông của công
ty cũng có biểu tợng, hình ảnh, nhÃn hiệu sản phẩm của công ty.
Tuy vậy theo đánh giá của ban lÃnh đạo cônh ty thì các hình thức khuyến
mÃi đem lại hiệu quả không cao, sản lợng bán của công ty tăng không đáng kể.
Còn rất nhiều các công cụ của xúc tiến hỗn hợp mà công ty cha sử dụng
nhằm lôi kéo khách hàng nh phiếu mua hàng giảm giá, triển lÃm, các hình thức thi
trúng thởng, quảng cáo trên truyền hình
Đối với khách hàng công nghiệp, hiểu biết về sản phẩm của họ khá tốt nên
việc xúc tiến khuyếch trơng của công ty tập trung vào Marketing trực tiếp, gặp gỡ,
trao đổi từ đó phát hiện ra nhu cầu và tìm mọi cách thoả mÃn nhu cầu đó bằng
chính sản phẩm của m×nh.

17


Ch¬ng 3

18


nghiên cứa hệ thống tiệu thụ & so
sánh lợi thế của từng kênh tiêu thụ đối
với sản phẩm gas của công ty dầu khí hà
nội.
III.1 - Một số đặc điểm thị trờng gas ở nớc ta hiện nay.
III.1.1 - Khái quát tình hình sản xuất, kinh doanh gas trên thế giới.
Kể từ năm 1990, mức sản xuất gia tăng liên tục với mức tăng bình quân là

3ữ3,2%/ năm (4,5 triệu tấn / năm). năm 1998 là 2,4% năm 1999 là 1,5ữ2%. điều
này do năm 1999 không có dự án nào hoàn thành và các nớc thuộc khối OPEC đÃ
cắt giảm sản lợng.
Hiện nay trên thế giới các nớc có mức xuất khẩu lớn nhất thế giới là :
Trung Đông(45%), Canada (9%), Biển Bắc (16% chủ yếu là Anh,
Netherlands,NaUy, Đức). Đông Nam Châu á(9% chủ yếu là
Indonesia.Malaysia,singapore,Philipines,Thailans), Địa Trung Hải (3%).
Qua đây ta thấy khu vực Trung Đông là khu vực cung cấp nhiều LPG nhất
cho nhu cầu tiêu dùng thế giới, trong đó saudi Arabia chiếm tới gần 30%. đây là lý
do giải thích vì sao giá LPG của khu vực này ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh
LPG trên toàn thế giới.
Về tiêu thụ thì khối lợng tiêu thụ tăng liên tục qua các năm kể từ năm 1990
với tốc đọ tăng trởng bình quân là 3,5%(6 triệu tấn / 1 năm) năm 1998 là 3,3 % so
với năm 1997 (đạt mức 186 triệu tấn ). Trong đó Trung Quốc, Ân độ, Mêhico, Mỹ
và Brazin là các quốc gia có tốc đọ tăng trởng tiêu dùng lớn nhất với mức tăng trởng
tơng ứng là: 21%;9%;6%;5%và 4%. Trong đó các năm tiếp theo nhu cầu tiếp tục
tăng mạnh với tỷ lệ ớc tính 4% /năm .
Nếu phân theo vùng thì nhu cầu tiêu thụ hiện nay nh sau: (năm 1998 )vùng
Bắc Mỹ (Mỹ và Canada là chủ yếu) là 62triệu tấn chiếm 33% nhu cầu tiêu thụ toàn
thế giới . Châu Âu (chủ yếu là Anh, Netherlands,NaUy,Đức, Pháp, Tây Ban Nha,
Bồ Đào Nha và Italia ) là 30 triệu tấn , chiếm 16%, vùng Đông Bắc A (chủ yếu là
Nhật, Trung Quốc, Nam Triều Tiên) là 34,4 triệu tấn, chiếm 7% nhu cầu tiêu thụ
toàn thế giới.
Nếu phân chia theo lĩnh vực sử dụng thì lĩng vực dân dụng chiếm 49% tổng
nhu cầu, đạt mức 91 triệu tân, tiếp theo là công nghiệp hoá chất : 41 triệu tấn,
chiếm 12%. đứng thứ 3 là lĩnh vực công nghiệp: 25,3 triệu tấn chiếm 13,6%. Tiếp
theo là các nghành hoá dầu, vận tải và Nông nghiệp với tỷ lệ tiêu dùng tơng ứng là :
7,4%; 5,8%; và 2,3%.
III.1.2 - Một số đặc điểm chủ yếu về cung cầu trên thị trờng Gas ë níc ta
hiªn nay.

19


Thị trờng LPG tại việt nam tuy mới quay trở lại từ những năm 1993 với một
mức giá cao khoảng 14.000đ/1 kg nhng đà đợc ngời tiêu dùng phía Nam chấp nhận
và nó ngày càng phát triển cho tới ngày nay. Khởi đầu cho thị trờng này là liên
doanh ELF Gas Sài Gòn (02/1993) liên doanh giữa hÃng ELF và công ty vật liệu
xây dựng TP HCM. Tiếp theo là công ty Sài Gòn Petro, Petrolimex lần lợt ra đời
nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trờng Việt Nam. Đến nay đà có tới 18 công ty
cùng kinh doanh LPG tại thị trờng việt Nam, thị trờng đợc đánh giá là hết sức tiềm
năng nhng cũng rất hạn hẹp cho 18 công ty cạnh tranh với nhau.
Chúng ta sẽ đi sâu xem xét những đặc điểm chủ yếu về cung, cầu trên thị trờng Gas hiện nay và trong một vài năm tới.
III.1.2.1- Về cung trên thị trờng.
Hiện nay, dầu khí Việt Nam phần lớn đợc khai thác từ 7 mỏ chính là Bạch
Hổ, Rồng, Đại Hùng, Rạng Đông, Ruby, Bunga Pakma và Tiền Hải C. Trong đó
mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng có trữ lợng lớn nhất. Sản lợng dầu khai thác trung bình
29.500 ữ 30.000 tấn / 1 ngày, và lợng khí đa vào bờ hàng ngày đạt trên 3 triệu m3.
Do xí nghiệp VietXo Petro đảm nhận. Tiếp đó là mỏ Đại Hùng do công ty BHP của
úc khai thác. Với các phát hiện gần đây tại mỏ Lan Tây, Lam Đỏ thuộc khu bể
Nam Côn Sơn với lợng cung cấp khí đồng hành (dùng để sản xuất LPG) khoảng 1,7
ữ 1,8 tỷ m3 / năm kể từ năm 2000 đà đặt ratiền đề cao lớn để phát triển ngành công
nghiệp LPG.
Năm 1999 khả năng sản xuất LPG của Việt Nam do nhà máy Dinh Cố cung
cấp đạt 113.000 tấn trong khi nhu cầu thị trờng là 200.000 tấn. Nên trong năm 1999
Việt Nam đà phải nhập khẩu là 87.000 tấn. Năm 2000 là 300.000 tấn trong khi dự
đoán nhu cầu là 240.000 tấn. Nh vậy từ năm 2000 Việt Nam không những cung cấp
đủ cho nhu cầu nội địa mà còn có thể xuất khẩu đợc LPG. Cùng với việc dự án Nhà
máy lọc dầu số 1 Dung Quất đi vào hoạt động từ năm 2001 với sản lợng dự kiến
là 260.000 tấn / năm và Nhà máy lọc dầu số 2 dự kiến năm 2006 hoạt động với sản
lợng tơng đơng với nhà m¸y sè 1 sÏ më ra triĨn väng ph¸t triĨn lớn cho thị trờng

LPG của Việt Nam.
Để hiểu rõ hơn về tình hình cung trên thị trờng LPG chúng ta cần đi sâu
xem xét các vấn đề sau:
III.1.2.1.1- Sự điều tiết về nhà nớc về tổng cung.
Thị trờng LPG của Việt Nam tuy chỉ mới trở lại từ những năm 1993 nhnh
lại tăng trởng với mức độ khá cao. Khả năng tự cung ứng cho thị trờng nội địa là
cha có. Do đó dựa vào nhu cầu tiêu dùng trong nớc mà chính phủ cho phép nhập
một số lợng hạn chế LPG để đáp ứng một nhu cầu cấp bách với một mức thuế suất
khá cao(30%)điều đó đà gây ảnh hởng lớn đến nhu cầu tiêu dùng LPG của ngời
dân. Thêm vào đó là sự thiếu hụt các văn bản pháp quy về ngành hàng LPG của
Nhà nớc đà dẫn tới tình trạng phát triển lộn xộn trên thị trờng, gây ra tình trạng
cạnh tranh thiếu lành mạnh, gây sự nghi ngờ trong tiến trình ra quyết định tiêu dùng
20


LPG thay thế cho các nguyên liệu truyền thống. Sự quản lý lỏng lẻo, thiếu tập trung
đối với ngành hàng của nhà nớc cũng là nguyên nhân làm chậm sự phát triển của thị
trờng.
Nhận thức rõ tầm quan trọng, trong định hớng phát triển của ngành dầu khí
việt Nam trong thời gian gần đây đà tiến hành triển khai các đề án nhằm sử dụng và
khai thác tối đa giá trị kinh tế của các sản phẩm dầu khí khai thác đợc.
Từ tháng &/1999 sản lợng khai thác LPG của Việt Nam đà có đủ khả năng
cung ứng cho thị trờng nội địa. Với 2 dự án lớn đà triển khai và đi vào hoạt động đó
là :Dự án xây dựng nhà máy tách khí tại Dinh Cố Bà Rịa- Vũng tàu (với sản lợng
300.000 tấn LPG mỗi năm ) và dự án đờng ống dẫn khí từ khu bể Nam Côn Sơn voà
đất liền đợc chia thành hai nhánh, một nhánh cung cấp khí khô cho nhà máy điện
tại Phú Mỹ, một nhánh cung cấp khí ẩm cho nhà máy Dinh Cố để tạo ra sản phẩm
LPG.
Dự án nhà máy lọc dầu số một Dung Quất là liên doanh giữa Petro Việt
Nam và công ty Zarubeznheft của Nga với số vốn trên 1,3 tỷ USD sẽ đi vào hoạt

động từ năm 2001 và dự kiến là 350.000 tấn LPG mỗi năm. Và dự án nhà máy lọc
dầu số 2 đang trình Chính phủ phê duyệt và dự kiến năm 2006 sẽ đi vào hoạt động
với sô lợng sản phẩm tơng đơng với nhà máy lọc dầu số một.

Nh vậy có thể dự kiến khả năng sản xuất LPG của Việt Nam đến năm 2010
nh sau:
Bảng số 8: Khả năng sản xuất LPG ở việt nam.
Năm

Dinh cố

LPG
D.Quất

21

Đơn vị: Tấn
Nhà máy 2
Tổng S . Xuất


1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

2008
2009
2010

113.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000

0
0
194.000
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000

0
0
0
0
0
0
0
260.000
260.000
260.000
260.000
260.000

113.000
300.000
494.000
560.000
560.000
560.000
560.000
820.000
820.000
820.000
820.000
820.000

[Nguồn: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam].
Nh vậy, sau năm 2000 Việt Nam có thể xuất khẩuđợc LPG ổn định. Góp
phần vào việc bình ổn giá cả trên thị trờng nội địa, tránh phụ thuộc vào nớc ngoài
và lam cho hoạt động kinh doanh LPG tại Việt Nam trở nên sôi động hơn. Bên cạnh

đó là việc chính phủ mới có nghị định số 11/ quy định về vận chuyển LPG. Bộ Thơng mại có thông t số 15/TBM ngay 15/3/1999 quy định các điều kiện đối với đối
với doanh nghiƯp kinh doanh LPG. Vµ ChÝnh phđ ViƯt Nam đà hình thành tổ chức
nghiên cứu thuộc Vụ công nghiệp Bộ Kế hoạch Đầu t nhằm phối hợp với các
ngành, các cấp trong việc tiêu thụ sản phẩm LPG.
Trớc đây các doanh nghiệp kinh doanh LPG đều phải lấy nguồn hàng nhập
khẩu từ Trung Đông và các nớc lân cận nên chi phí khá cao. Đến nay, tình hình sản
xuất trong nớc đà ổn định và các doanh nghiệp đà an tâm về nguôn hàng cho mình.
ở Miền Bắc thì nguồn hàng đợc lấy từ cảng Hải Phòng với trữ lợng LPG đợc chuyển
từ Dinh Cố về. Đặc biệt là thị trờng Hà Nội với sức cầu khá lớn nhng chi phí vận
chuyển vẫn đảm bảo mức thấp nhất (chỉ cách Hải Phòng khoảng 100Km).
Trên thực tế trong thời gian va qua, mặc dù Việt Nam là một nớc có mức
tiêu thụ Gas trên đầu ngời là thấp. Sức cung trong nớc đà đủ đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng trong nớc. Nhng vẫn xẩy ra tình trạng sốt Gas và gây ra tình trạng kinh doanh
lộn xộn trên thị trêng trong th¸ng 2/2000 va qua. Së dÜ nh vËy là do một số nguyên
nhân sau:
*Hệ thống dẫn khí LPG của Việt Nam đà bị rò rỉ và việc sửa chữa phải
kéo dài chừng một tháng 1 tháng, gây ra sự khan hiếm LPG trên thị trờng việt Nam.
*Tận dụng sự quản lý lỏng lẻo, thiếu đồng bộ của Nhà nớc, các đại lý bán
lẻ Gas trên thị trờng thi nhau tăng giá, ép giá ngời tiêu dùng theo mức độ khan
hiếm của thị trờng. Trớc đây giá ổn định bình 12kg là 92.000 ữ 96.000đ /bình. Nhng chỉ trong vòng hai tuần cuối tháng 2/2000 giá một bình Gas 12kg là 120.000 ữ
150.000 đ/ bình.
Trớc tình hình trên, Chính phủ, Ban vật giá Chính phủ, Tổng Công ty Dầu
khí Việt Nam và các cơ quan hu quan đà họp bàn và phối hợp hành động để giải
quyết tình trạng trên. Một mặt tiến hành nhập khẩu LPG từ nớc ngoài nhằm đáp
22


ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng LPG trong nớc. Mặt khác, cùng phối hợp, chỉ đạo
và quản lý mức giá Gas trên thị trờng.
Kể từ ngày 1/3/2000 Chình phủ đà niêm yết giá bán tối đa LPG trên một

số thị trờng chính chính nh sau: tại Hà Nội là 8.600đ/kg; Đà Nẵng : 8.600đ/kg;
TP.Hồ Chí Minh 8.000đ/kg.
III.1.2.1.2- Cạnh tranh:
Thị trờng Gas là một thị trờng đầy tiềm năng và có triển vọng nên sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trờng là điều dễ nhận thấy.
Hiện nay đà có 18 công ty đang tiếp tục cuộc đua tranh không mệt mỏi để
giành u thế .
Cạnh tranh nhau để giành giật lấy từng khách hàng, thu hút khách hàng
bằng nhiều công cụ, biện pháp Marketing khác nhau nh : giá cả, các hoạt động dịch
vụ chăm sóc khách hàng trớc và sau khi bán. Rõ rệt nhất là những đợt giảm giá, các
chơng trình khuyến mại tại các cửa hàng khiến cho ngời tiêu dùng cảm thấy đợc
quan tâm, u đÃi hơn. Cụ thể là các hÃng Shell Gas, Total Gas đà thiết lập hệ thống
đại lý chọn lọc để phân phối Gas cho khách hàng với chế độ bảo hiểm, chăm sóc
đặc biệt. Còn Đại Hải Petro (DHP) thì lại thu hút khách hàng bằng một mức giá u
đÃi hơn so với các hÃng khác. Bên cạnh đó các hÃng còn liên kết với những nhà sản
xuất bếp Gas uy tín để cung cấp cho khách hàng với giá cả hợp lý nhất.
Thực chất sự cạnh tranh trên thị trờng diễn ra trên hai cấp độ:
Thứ nhất, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng mà ngời tiêu dùng cảm nhận
đợc đó là sự cạnh tranh giữa các trung tâm phân phối trong việc bán hàng và thu hút
khách hàng. Đó là sự cạnh tranh giữa các tổng đại lý, đại lý, các cửa hàng chuyên
doanh họ cố gắng tìm kiếm địa điểm thuận tiện để cung cấp cho khách hàng, thực
hiện các chơng trình khuyến mÃi, quảng cáo và các hoạt động xúc tiến khác với cờng độ cao nh tặng quà, giảm giá, dịch vụ sửa chữa lau chùi miễn phí với một thị
trờng đầy triển vọng nh vậy thì sự xuất hiện ngày càng nhiều các đại lý, các cửa
hàng chuyên doanh là điều tất yếu và sự cạnh tranh giữa các trung gian này ngày
càng gay gắt và quyết liệt.
Nhng kéo theo sự ồ ạt của các đại lý là sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa
các trung gian trên thị trờng. Lợi dụng sơ hở của pháp luật, sự quản lý lỏng lẻo của
nhà nớc, các đại lý và các cửa hàng chuyên doanh thờng xuyên bán phá giá, bán
với mức giá không theo quy định của nhà phân phối cũng nh của Nhà nớc. Thêm
vào đó là các nhà phân phối khi bán sản phẩm của mình cho các trung gian cấp dới

đều không có cơ chế quản lý hay quy định có hiệu lực về mức giá mà họ phải tuân
thủ. Bởi thế mà mức giá ở các đại lý khác nhau thờng có sự chênh lệch, không
thống nhất, gây ảnh hởng đến hình ảnh, uy tín cũng nh sự phát triển của sản phẩm
công ty.
Thứ hai, ẩn dấu sau những cuộc cạnh tranh quyết liệt của các trung gian
phân phối là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cung ứng Gas trên thị trờng.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là thu hút khách hàng, thu hút các
đại lý bán hàng cho mình. Sự cạnh tranh này cũng không kém phần quyết liệt và nó
mang tính chiến lợc lâu dài, ảnh hởng tới sự sống còn của doanh nghiệp trên thị tr-

23


ờng. Đối với Công ty dầu khí Hà Nội với tỷ phần bán buôn trên bán lẻ là 90/10 nên
các lỗ lực Marketing của họ chủ yếu tập trung cho khâu bán buôn .
Các hÃng cạnh tranh họ thu hút khách hàng qua các chơng trình quảng
cáo, các chính sách với khách hàng thông qua đại lý. Họ thu hút đại lý bán hàng
cho mình thông qua công cụ chủ yếu là chính sách giá và quy chế giảm giá khuyến
khích đối với các đại lý.
Chúng ta hÃy tham khảo mức giảm giá giữa Đại Hải Petro và Unique.
Bảng số 9 : So sánh mức giảm giá giữa Đại Hải Petro và Unique.
Sản lợng
Tấn
Từ 10 ữ15
15 ữ20
20 ữ30
30 ữ40
40 ữ50
50 ữ60
60 ữ75

75 ữ 100
> 100

Mức giảm (Đồng/ kg)
DHP
Unique
50
100
100
100
150
100
250
100
250
200
350
350
400
450

200
300
300
400
[Nguồn: phòng KD].

Bên cạnh chính sách giá cả, các hÃng còn tác động đến chi phí, lợi nhuận
và từ đó thu hút các đại lý, khách hàng qua chính sách nhập vỏ bình, đặt cợc vỏ
bình, vận chuyển, mợn vỏ bình Nh vậy cạnh tranh trên thị trờng Gas đang diễn ra

gay gắt cả bề nổi và mặt chìm của nó. Kéo theo đó là sự thay đổi về vị trí, thị phần
của các hÃng trên thị trờng.
Công ty Dầu khí Hà Nội (Hà Nội Petro) mặc dù mới thành lập đợc gần 3
năm nhng với định hớng đúng đắn, công ty không ngừng tìm kiếm, khai thác và
chiếm lĩnh những đoạn thị trờng triển vọng.
Sau đây ta sẽ so sánh tỷ phần của các hÃng trên khu vực phía Bắc qua
bảng sau:
Bảng số 10 : Tỷ phần của các hÃng trên thị trờng miền Bắc.
Tên hÃng
Petrolimex
DHP
Shell

Thị phần %
(năm 1997)
28
18
15

Thị phần %
(năm 1998)
23
21
18
24

Thị phần %
(năm 1999)
22,5
19

16


Hà Nội Petro
Total
Elf
HÃng khác

19
2
8
10

15
6
3
14

11
6
3
22,5
[Nguồn : Phòng Kinh doanh].

Mặc dù xét trên toàn khu vực Miền Bắc nhng sự cạnh tranh hầu hết diễn ra
ở các thị trờng trọng điểm nh Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dơng là chính. Sở dĩ tỷ phần
thị trờng của HP giảm đi là do đối thủ cạnh tranh chính của HP là DHP họ có số lợng vốn lớn gấp 10 lần HP và có vá b×nh cã thĨ thay thÕ b×nh cđa HP v× cùng sử
dụng van xoáy. Họ tập trung vào đoạn thị trờng của HP để khia thác và những
khoảng trống của thị trờng mà công ty không đủ tiềm lực tài chính để khai thác.
Họ là những công ty liên doanh với nớc ngoài nên chính sách của họ là có

thể chịu lỗ hoặc hoà trong mấy năm đầu để lôi kéo, thu hút khách hàng về phía
mình từ đó đa ra chính sách phát triển lâu dài. Trên thị trờng hiện nay có 18 công ty
kinh doan LPG. Nhng tại Miền Bắc, các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các hÃng ở
bảng trên và một số hÃng nh: BP, Petronas, Unique…
ThÞ trêng LPG cđa ViƯt Nam hiƯn nay diƠn ra thật sôi độngcùng với việc
Việt Nam có thể sản xuất và cung ứng LPG đủ cho nhu cầu thị trờng nội địa, giá
thành LPG giảm đáng kể là việc thu nhập đời sống nhân dân ngày càng tăng, kéo
theo nhu cầu sử dụng LPG mạnh. chắc chắn rằng cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ
sẽ diễn ra gay go, ác liệt đẻ giành lấy thị phần cho mình, đảm bảo sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
III.1.2.2- Về cầu thị trờng .
Cùng với sự tăng trởng mạnh mẽ về kinh tế liên tục trong những năm gần
đây (6 ữ 8%/ năm ) và vấn đề giải quyết tình trạng ô nhiễm môi trờng, thay thế và
bù đắp sự thiếu hụt về năng lợng thì sản phẩm Gas ra đời với những đặc tính u việt
của nó đà thuyết phục ngời tiêu dùng và phát triển ngày càng mạnh mẽ.
Nhu cầu tiêu thụ Gas dợc chia làm 3 loại: nhu cầu dân dụng (hộ gia đình),
Nhu cầu công nghiệp (nhà máy, cơ sở sản xuất ); và nhu cầu thơng mại
(khách sạn, nhà hàng). Với tỷ lệ tiêu dùng hiện nay là dân dụng(65%), thơng mại
(20 %) và công nghiệp (15%). Đây là cơ cấu phản ánh thị trờng Gas đang ở thời kỳ
đầu nhng nó sẽ có sự thay đổi đáng kể trong thời gian tới.
III.1.2.2.1- Đối tợng tiêu dùng Gas.
Yếu tố quan trọng trong việc quyết định tiêu dùng Gas đó là tình hình phát
triển kinh tế xà hội của đất nớc, đặc biệt là thu nhập của ngời lao động. Có thể
phân ra làm 3 loại đối tợng tiêu dùng khác nhau:
ã Đối tợng sản xuất công nghiệp.
Ngày nay, ngày càng nhiều hÃng sản xuất công nghiệp, kinh tế kỹ thuật đÃ
chuyển sang dùng Gas không chỉ vì nó đem lại lợi ích kinh tế cao mà nó còn đáp
25