Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc giai đoạn 2014-2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 101 trang )
1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN QUỐC CƢỜNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH THẾ HỆ MỚI VĨNH PHÚC GIAI ĐOẠN
2014 - 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - Năm 2015
2
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN QUỐC CƢỜNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH THẾ HỆ MỚI VĨNH PHÚC GIAI ĐOẠN
2014 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN VĂN HÙNG
Hà Nội - Năm 2015
3
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,
nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của
TS.Trần Văn Hùng.
Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung
thực, các đóng góp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả
nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào khác.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
NGUYỄN QUỐC CƢỜNG
4
LỜI CẢM ƠN
Để luận văn này đƣợc hoàn thành, tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân
thành nhất tới TS. Trần Văn Hùng, ngƣời đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch
hƣớng dẫn tôi hoàn thành một cách tốt nhất luận văn thạc sĩ này trong thời
gian qua. Những đóng góp, phản biện, lý giải của thầy là định hƣớng nghiên
cứu quý báu để tác giả tìm tòi, bổ sung những điểm còn thiếu sót trong quá
trình hoàn thành luận văn của tôi.
Tôi cũng bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Giám đốc và toàn thể đồng nghiệp
của tôi tại Công ty TNHHThế Hệ Mới Vĩnh Phúc, những ngƣời đã tạo điều
kiện thuận lợi nhất để tôi có điều kiện khảo sát, nghiên cứu sâu về tình hình
thực tế của công ty nói chung và công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
tại công ty nói riêng.
Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giá
còn có nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy
tôi rất mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của Thầy cô để luận văn
đƣợc hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
5
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii
PHẦNMỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5
1.2.Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 6
1.2.1. Chiến lƣợc kinh doanh vàcác loại hình chiến lƣợc kinh doanh 6
1.2.1.1.Khái niệm vềchiến lƣợc kinh doanh: 6
1.2.1.2 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh 7
1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh 15
1.2.3. Những nội dung cơ bản và những yêu cầu cơ bản đối với chiến
lƣợc kinh doanh 17
1.3. Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 22
1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài để xác định thách thức, cơ hội
22
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh điểm
yếu của doanh nghiệp 28
1.3.3Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 33
1.4. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh hiện tại 35
1.4.1. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại 35
1.4.2. Tổ chức, thực hiện, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh 40
CHƢƠNG 2PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 43
2.1. Các bƣớc nghiên cứu 43
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 43
2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 43
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp 44
2.2.2.1. Thu thập qua việc lập phiếu điều tra xã hội học 44
2.2.2.2 Thu thập qua việc phỏng vấn các vị trí lãnh đạo và bộ
phận kinh doanh 48
6
2.3. Xử lý và phân tích số liệu 48
2.4. Phân tích đánh giá, kết luận 49
CHƢƠNG 3PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH THẾ HỆ MỚI VĨNH PHÚC 50
3.1. Giới thiệu về công ty 50
3.1.1. Giới thiệu chung 50
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty 53
3.1.3. Chức năng bộ phận của các phòng ban 55
3.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua 59
3.2. Phân tích và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Thế
Hệ Mới Vĩnh Phúc 63
3.2.1 Cơ sở xây dựng và hình thành chiến lƣợc kinh doanh hiện tại63
3.2.2 Thực trạng việc xây dựng chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc
kinh doanh của công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc 65
3.2.3 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Thế Hệ
Mới Vĩnh Phúc 68
CHƢƠNG 4GIẢI PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ HỆ MỚI VĨNH PHÚC 71
4.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô của công ty 71
4.2. Phân tích môi trƣờng tác nghiệp của công ty 72
4.3. Phân tích nội lực của công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc 75
4.4. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của công ty
TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc từ năm 2014-2020 78
4.4.1 Xác định chức năng nhiệm vụ 78
4.4.2 Mục tiêu chiến lƣợc 79
4.5. Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh đang có của công ty TNHH Thế
Hệ Mới Vĩnh Phúc 81
4.5.1. Hoàn thiện quá trình lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc 81
4.5.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức xây dựng chiến lƣợc 82
4.6. Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh mới cho công ty TNHH Thế Hệ
Mới Vĩnh Phúc trong các năm tiếp theo 85
4.6.1 Đề xuất chiến lƣợc mới dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, thách thức 85
7
4.6.2 Đề xuất các chiến lƣợc khác 87
4.7 Các giải pháp thực thi chiến lƣợc kinh mới 89
4.7.1. Về cơ cấu tổ chức, nhân sự 89
4.7.2. Về chính sách tài chính 89
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
BẢNG
NỘI DUNG
TRANG
1
1.1
Các loại chiến lƣợc phổ biến
8-9
2
2.1
Thống kê lao động và số ngƣời lấy mẫu
44-45
3
2.2
Thông tin về cuộc khảo sát
48
4
3.1
Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc
qua các năm 2011, 2012, 2013
59
5
3.2
Tỷ suất doanh lợi
60
6
3.3
Tỉ suất lợi nhuận gộp
60
7
3.4
Tỉ suất sinh lời của tài sản
62
8
3.5
Chỉ tiêu ROE
63
9
4.1
Kế hoạch sản xuất - kinh doanh (2014 -
2020)
79
10
4.2
Hệ thống mã chè
84
11
4.3
Hệ thống mã vùng nguyên liệu
84
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
HÌNH
NỘI DUNG
TRANG
1
1.1
Mô hình phân tích khả năng cạnh tranh
22
2
1.2
Mô hình đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
tổng quát
37
3
1.3
Mô hình nghiên cứu
39
4
2.1
Mô hình đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
43
5
3.1
Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty
54
1
PHẦNMỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức thƣơng mại thế
giới (WTO), đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác nhƣ
khu vực mậu dịch tự do Asean (AFTA), diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á –
Thái Bình Dƣơng (APEC) , thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang tính
hình thức về địa lý, việc lƣu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên
thƣờng xuyên hơn.Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh
với các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp của các nƣớc khác đầu tƣ vào. Vì vậy doanh nghiệp cần phải định
hƣớng phát triển cho mình sẵn sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế
giới. Doanh nghiệp muốn thành công không chỉ cần có đội ngũ nhân viên tài
năng, tinh thần làm việc hăng say, phƣơng tiện vật chất hiện đại, mô hình hay
hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ.
Điều quan trọng có ý nghĩa sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát
triển lâu dài, bền vững là một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn. Bởi lẽ một
chiến lƣợc đúng sẽ giúp cho doanh nghiệp biết đƣợc những gì nên tập trung
để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ từ môi trƣờng kinh
doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thực tế ở các nƣớc có
nền kinh tế thị trƣờng phát triển cho thấy rằng các doanh nghiệp có chiến lƣợc
kinh doanh rõ ràng đều gặt hái nhiều thành công trong kinh doanh hơn các
doanh nghiệp không quan tâm đến chiến lƣợc kinh doanh. Ở nƣớc ta, việc
nghiên cứu các vấn đề lý luận và phƣơng pháp luận để hoạch định và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh nghiệp là một vấn đề còn nhiều
mới mẻ và khó khăn.
Nhìn lại các năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với sự
trì trệ kém phát triển.Rất nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nhiều ngành
đã và đang trên bờ vực phá sản. Nguyên nhân chính một phần là do các doanh
2
nghiệp Việt Nam chƣa tìm đƣợc cho mình một chiến lƣợc kinh doanh dài hạn
và đúng đắn.Tuy nhiên trái ngƣợc với xu hƣớng đi xuống của thị trƣờng các
năm gần đây vẫn có các công ty đang trên đà phát triển và bên vững và một
trong các công ty đó là: công ty trách nhiệm hữu hạn(TNHH) Thế Hệ Mới
Vĩnh Phúc, chính vì lý do đó tác giả muốn nghiên cứu tìm hiểu và hoàn thiện
hơn về chiến lƣợc kinh doanh mà công ty đang sử dụng để đạt đƣợc những
thành công ngay cả trong các giai đoạn kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay thông
qua đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Thế Hệ
Mới Vĩnh Phúc giai đoạn 2014-2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công trình nghiên cứu của học viên đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu chủ yếu sau đây:
- Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyếtvà hệ thống hóa về chiến
lƣợc kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lƣợc kinh doanh của công ty
TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc.
- Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng nội bộ công ty và
phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh đang có tại có công ty TNHH Thế
Hệ Mới Vĩnh Phúc, qua đó tìm ra ƣu điểm, nhƣợc điểm, các vấn đề còn tồn
đọng trong chiến lƣợc kinh doanh hiện tại.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại
công ty giai đoạn 2014 - 2020.
3. Các câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên đây của luận văn, tác giả sẽ tập trung trả
lời các câu hỏi cụ thể sau đây:
- Chiến lƣợc kinh doanh là gì, thế nào là quản trị chiến lƣợc, tầm quan
trọng và vai trò của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong công ty?Phải
làm nhƣ nào để đƣa ra đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho công ty?
3
- Phải làm những gì để đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh hiện
tại của công ty xem có phù hợp không? Công ty đã lựa chọn chiến lƣợc dựa
trên những cơ sở nào, yếu tố nào?
- Đánh giá thách thức, cơ hội của công ty, đánh giá điểm mạnh yếu của
công ty từ nay đến những năm 2020. Từ đó phân tích chiến lƣợc kinh doanh
hiện tại của công ty liệu đã hoàn hảo hay chƣa và có phù hợp cho các năm
tiếp theo hay không?
- Phải làm gì để có thể hoàn thiện hơn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
TNHH Thế hệ mới giai đoạn 2014 – 2020?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Cơ sở hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh,
các thành tựu đạt đƣợc, những điểm còn thiếu sót cần hoàn thiện về chiến
lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc từ năm
2010 đến hết năm 2013.
- Phạm vi thời gian: Tài liệu thứ cấp sẽ đƣợc thu thập trong phạm vi 5
năm, từ năm 2009 đến 2013. Tài liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ đầu tháng 3 đến
cuối tháng 4 năm 2014.
5. Phƣơng phápnghiên cứu:
5.1. Qui trình nghiên cứu:
- Đề ra mục tiêu nghiên cứu và đặt ra các câu hỏi nghiên cứu nhƣ phần 2
và 3
- Xây dựng đề cƣơng phù hợp với vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
- Thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần thiết
- Phân tích các dữ liệu đã thu thập đƣợc
- Đƣa ra giải pháp hoàn thiện
-Hoàn thiện công trình nghiên cứu để bảo vệ đúng thời hạn
4
5.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Công trình nghiên cứu của học viên đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích
các tài liệu, dữ liệu từ hai nguồn thứ cấp và sơ cấp.
- Tài liệu, dữ liệu thứ cấp: Tài liệu, dữ liệu này đƣợc thu thập từ các giáo
trình, bài giảng, các công trình nghiên cứu, các bài báo, phân tích, nghiên cứu
đã có sẵn về các vấn đề liên quan đến chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh
doanh.Nguồn chủ yếu là các tài liệu của công ty nhƣ báo cáo tài chính, mục
tiêu, định hƣớng kinh doanh của công ty, các thông tin trên website.
- Tài liệu, dữ liệu sơ cấp: Tài liệu, dữ liệu này đƣợc thu thập đƣợc từ:
+ Phỏng vấn giám đốc và các thành viên chủ chốt về các vấn đề còn tồn
đọng và định hƣớng phát triển kinh doanh trong các năm tiếp theo.
+ Lập phiếu điều tra toàn bộ nhân viên trong công ty về các vấn đề xung
quan chiến lƣợc kinh doanh hiện tại.
+ Thảo luận nhóm các bộ phận bán hàng, bộ phận quản trị chất lƣợng,
định hƣớng đƣa ra các chiến lƣợc mới hoàn thiện hơn, phù hợp hơn.
5.3. Phân tích dữ liệu:
Sử dụng các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: phƣơng pháp phân tích, tổng hợp
và phƣơng pháp so sánh, thống kê… Tác giả sẽ sử dụng các chỉ số thống kê,
các số phần trăm, trung bình… và các bảng, biểu để thể hiện các giá trị.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Thế Hệ
Mới Vĩnh Phúc.
Chƣơng 4. Giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công
ty TNHH Thế Hệ Mới Vĩnh Phúc
5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Liên quan đến đề tài hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh
nghiệp, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, ở nhiều góc độ, phạm vi rộng,
hẹp khác nhau. Và trong các công trình nghiên cứu đó, các tác giả đều làm nổi
bật đƣợc quản trị chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Ở Việt Nam, các công trình nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề chiến
lƣợc kinh doanh gồm:
Tuyển tập báo cáo hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học lần thứ 7 đại
học Đà Nẵng năm 2010, trong hội nghị này có đề tài đáng chú í nhƣ "Đề xuất
chiến lƣợc kinh doanh của tổng công ty xây dựng Sông Đà". Trong bài báo
cáo này nhóm tác giả đã đề xuất một số chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công
ty Sông Đà theo mục tiêu hoạt động từ năm 2010-2015, trên cơ sở phân tích
môi trƣờng kinh doanh, vận dụng 2 mô hình phân tích chiến lƣợc là BCG và
SWOT cùng với kết quả đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà thời gian qua
Bộ 3 cuốn sách: Chiến lƣợc cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh
tranh quốc gia. Tác phẩm tiên phong Chiến lƣợc cạnh tranh của Michael E.
Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lƣợc kinh
doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về
các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành
vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh
mạnh mẽ nhất: ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát là chi phí thấp, khác biệt
hóa và trọng tâm, những chiến lƣợc đã biến định vị chiến lƣợc trở thành một
hoạt động có cấu trúc.
6
Hội thảo "CEO & đa dạng hóa trong chiến lƣợc kinh doanh" của GED
Việt Nam. Hội thảo đã cung cấp giải pháp thiết thực và hợp lý để giải quyết
các vấn đề thƣờng gặp và đánh giá tầm quan trọngcủa các nhà CEO trong quá
trình xây dựng chiến lƣợc đa dạng hóa trong kinh doanh ở Việt Nam hiện nay.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã hệ thống hóa các lý luận về công tác
nhƣ hoạch định phân tích xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh, chỉ
ra tầm quan trọng của công tác hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh đối với sự
tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cũng nhƣ đã đƣa ra những kiến
nghị, giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh với các doanh nghiệp
Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
1.2. Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lƣợc kinh doanh vàcác loại hình chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm về Chiến lƣợc kinh doanh:
Nói đến chiến lƣợc ngƣời ta thƣờng nghĩ ngay đến những khái niệm mơ
hồ, ko rõ ràng, một cái gì đó rất trừu tƣợng mà cảm giác nhƣ ai cũng hiểu
nhƣng không thể đúc kết nó thành 1 khái niệm cụ thể, có sự nhầm lẫn trong
cách sử dụng từ chiến lƣợc…Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng
trong lĩnh vực quân sự, chiến lƣợc là cách chúng ta thực hiện để đánh thắng
quân thù.Ví dụ nhƣ chiến lƣợc đánh tốc chiến tốc thắng, hay chiến lƣợc đánh
cầm cự kéo dài thời gian, chiến lƣợc tiêu diệt tƣớng địch…
Dần dần, thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc sử dụng rộng rãi hơn ở nhiều lĩnh
vực.
Chiến lƣợc là cách thức chúng ta thực hiện để đạt tới một mục tiêu nào
đó. Ví dụ nhƣ đối với các bạn sinh viên mới ra trƣờng, để xin đƣợc việc làm ở
các công ty tốt các bạn có thể nộp hồ sơ thi tuyển xin việc, hoặc có thể dựa
trên các mối quan hệ xã hội của gia đình bạn bè để xin việc. Để có một hình
7
thể đẹp ta có thể lựa chọn chơi một môn thể thảo nào đó, hoặc đi tập gym, thể
hình, thậm chí là đi phẫu thuật thẩm mỹ…
Trong kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh là một xâu chuỗi một loạt
những hoạt động gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp,
xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát, triển khai phân bổ nguồn lực
trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp nhằm để tạo ra lợi thế cạnh
tranh lâu dài so với các đối thủ cạnh tranh.Trong môi trƣờng hoạt động của
một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty
một cách ứng xử nhất quán.Chiến lƣợc thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh
đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc.
Nhƣ vậy chúng ta có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là cách mà một
doanh nghiệp một tổ chức tạo ra lợi thế riêng biệt, khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện
hơn về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
a) Căn cứ vào phạm vi chiến lƣợc
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia
chiến lƣợc ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và
có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc
này liên quan, hƣớng phát triển chủ yếu về hình ảnh tƣơng lai của doanh
nghiệp.
8
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện
chiến lƣợc tổng quát, thông thƣờng gồm có:
+ Chiến lƣợc sản xuất
+ Chiến lƣợc tài chính
+ Chiến lƣợc thị trƣờng
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc sản phẩm
+ Chiến lƣợc phân phối
+ Chiến lƣợc khuyến mãi
+ Chiến lƣợc cạnh tranh
+ Chiến lƣợc tổ chức nhân sự
+ Chiến lƣợc kinh doanh thị trƣờng quốc tế…
b) Căn cứ vào hƣớng tiếp cận thị trƣờng
Sự hình thành các loại chiến lƣợc theo căn cứ này trong thực tế rất đa
dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai
chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên các chiến lƣợc này thƣờng đƣợc xây dựng và
mô phỏng theo các chiến lƣợc chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lƣợc chuẩn
sau:
Bảng 1.1 Các loại chiến lƣợc phổ biến
CHIẾN
LƢỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm
Thị trƣờng
Ngành sản
xuất
Cấp độ
ngành
Công nghệ
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
9
1. Tăng
trƣởng tập
trung
- Thâm nhập
thị trƣờng
- Phát triển thị
trƣờng
- Phát triển sản
phẩm
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngƣợc chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3. Phát triển
đa dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
10
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trƣờng hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh
nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trƣờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lƣợc tăng
trƣởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trƣờng và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến
lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể triển khai theo 3 hƣớng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ và
công nghệ hiện đại. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các
nỗ lực mạnh mẽ về marketing nhƣ chính sách giá, chính sách phân phối,
chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng
thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trƣờng hiện tại
chƣa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh
nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng của doanh
thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lƣợc này có thể giúp
doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách
hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp. Hƣớng chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ
nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này nhƣ vốn, nhân lực, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng mới.
11
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trƣởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang
hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản
xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập
hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày
nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thƣờng
có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hƣớng chiến
lƣợc này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trƣờng mới ngay trong thị trƣờng
hiện tại.
- Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trƣờng của mình. Khai thác các điểm
mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất
có hiệu quả và cải thiện đƣợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trƣờng hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử
dụng một cách đơn độc chiến lƣợc này thì chƣa tận dụng hết các cơ hội để
phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con ngƣời.
- Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung
gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh.Sự liên doanh và
hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ
động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thƣơng
trƣờng. Chiến lƣợc hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hƣớng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cƣờng kiểm soát đối với các nguồn cung
ứng nguyên liệu. Chiến lƣợc này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá
12
cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của
doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu
vào.Tuy nhiên chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần
thiết để đảm đƣơng các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân
phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này khi hệ thống
phân phối hiện nay chƣa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ƣu thế và
gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát
triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu
đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lƣợc hƣớng đến sự liên kết ngang hoặc tăng
sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lƣợc này tạo cho doanh
nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao
thị phần và kiểm soát thị trƣờng. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên
sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc
kiểm soát đƣợc đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về
tài chính và thị trƣờng có khả năng quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở
rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một
lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc phát triển hội nhập:
Ƣu điểm:
+Tiết kiệm đƣợc chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành
khác nhau.
13
+ Giảm đƣợc chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm đƣợc chi
phí mua hàng và bán hàng.
+ Bảo vệ đƣợc những bí mật công nghệ, duy trì đƣợc lâu dài những giá
trị tài sản vô hình.
+ Kiểm soát chất lƣợng tốt hơn.
Nhƣợc điểm:
Chiến lƣợc hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trƣớc rất nhiều,
phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vƣợt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hƣớng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi
cao hơn.
- Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lƣợc tăng trƣởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp
sản phẩm-thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc đa dạng hóa không
những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở
rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh
nghiệp sử dụng chiến lƣợc này có thể đa dạng hóa theo các hƣớng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hƣớng đến những khách hàng thị trƣờng mới nhƣng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thƣờng những sản phẩm mới này
có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt
đầu bƣớc vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.Nói cách khác, những sản phẩm
của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh
nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
14
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhƣng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến
lƣợc này doanh nghiệp vẫn giữ đƣợc khách hàng hiện có của mình và hƣớng
họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có
hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tƣ phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng nhƣ thị trƣờng
khách hàng. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng để tăng quy mô và thị phần
của doanh nghiệp trong khi thị trƣờng hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang
giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy
nhiên chiến lƣợc này thƣờng có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản
trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị
năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực
tài chính cho việc đầu tƣ phát triển. Nhiều doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng
đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn
doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trƣởng trong khi đa dạng hóa nhƣng lại
quên mất rằng tăng trƣởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của
chiến lƣợc đa dạng hóa.
c) Căn cứ vào cấp quản lý chiến lƣợc: ta có thể chia thành 3 cấp nhƣ sau
- Chiến lƣợc cấp công ty:
Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh
nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác
định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh
15
(hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành
mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào (thí dụ: liên kết với các chi
nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )
Ví dụ: Chiến lƣợc cấp công ty của Eaton corporation phải xác định xem
trong số 57 chi nhánh của công ty ở trong nƣớc và nƣớc ngoài cần giữ lại chi
nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa ngành mới nào và các hợp đồng chủ
yếu nào (hoặc loại hợp đồng nào) cần theo đuổi
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là
một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị
trƣờng, chúng có thể đƣợc kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị
kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị tác nghệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Michael Porter đã
khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp, chiến lƣợc khác
biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp độ đơn vị
chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất
lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh.
- Chiến lƣợc cấp chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến
các bộ phận tác nghiệp.Chiến lƣợc ở cấp độ này liên quan đến các quy trình
tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá
trị.Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay
nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực
mà thông qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực hiện một
cách hiệu quả.
1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo
16
một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim
chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị
thế cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh
doanh.Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng
thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng.
Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị
thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp.Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát
huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó
giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.Qua đó
tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
