PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 6 SIGMA ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM

ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

1
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

  


QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 6 SIGMA
ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM



GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN
LỚP : QTKD K5
THỰC HIỆN : NHÓM 5





Biên Hòa, 05 – 2014
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

2

Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
DANH SÁCH NHÓM 5 – QTKD K5

STT Họ tên Phân công nhiệm vụ Ghi chú
1
Đặng Như Ý (Trưởng nhóm)

Soạn: Chương II, III
Soạn: Bài thuyết trình
Thuyết trình: Chương II, III

2
Nguyễn Hoàng An
Soạn: Chương I
Thuyết trình: Chương I
(phần khái niệm 6 Sigma)

3
Nguyễn Văn Quý
Soạn: Chương I
Thuyết trình: Chương I
(phần tiến trình DMAIC)

4
Nguyễn Ngọc Ngọc
Soạn: Chương I + Câu hỏi &
trả lời cho phần phản biện

5
Phạm Ngọc Tước

6
Trần Ngọc Tài

7
Ngô Thị Thanh Thảo

8
Mai Thị Bích Trâm

9 La Lê Vy










Biên Hòa, 05 – 2014
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

3
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1. 6 Sigma là gì? 6
2. Lịch sử hình thành 6 Sigma 8
3. Lợi ích của 6 Sigma 8
4. Kết hợp 6 Sigma và các hệ thống khác 11
5. Tiến trình DMAIC 12
6. Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma 15
7. Quản lý dự án 6 Sigma 15
8. Tình tình áp dụng 6 Sigma trên Thế giới và tại Việt Nam 16
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM 19
1. Thông tin chung về Therm-O-Disc và Therm-O-Disc Việt Nam 19
2. Tầm nhìn & sứ mạng 19
3. Sơ đồ tổ chức 20
4. Sản phẩm, thị trường 20
CHƯƠNG III:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA CẢI TIẾN
QUI TRÌNH SẢN XUẤT BỘ ĐIỀU CHỈNH NHIỆT 36T 23
1. Giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai dự án 6 Sigma 23
2. Triển khai dự án 6 Sigma 24
2.1 Giai đoạn xác định (Define) 24
2.1.1. Lựa chọn dự án 24
2.1.2 Xác định dự án 25
2.1.3 Duyệt dự án 28
2.2. Giai đoạn đo lường (Measure) 28
2.2.1. Xác định nhân tố cần đo lường và lập kế hoạch đo lường. 28
2.2.2 Tổng hợp số liệu 28
2. 3. Giai đoạn phân tích (Analyze) 30
2.3.1. Thống kê mô tả các dữ liệu đo được của quá trình 30
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

4

Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
2.3.2. Phân tích các nguyên nhân có thể và nguyên nhân gốc rễ 31
2.3.3. Tổng hợp nguyên nhân gốc rễ 31
2.4. Giai đoạn Cải Tiến (Improve) 32
2.4.1. Động não tìm các giải pháp khả thi và chọn giải pháp tốt nhất 32
2.4.2. Triển khai kế hoạch áp dụng các giải pháp đã chọn(PDCA) 32
2.4.3. Đánh giá kết quả sau cải tiến 33
2.5. Kiểm soát (Control) 33
2.5.1. Bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát 33
2.5.2 Biểu đồ kiểm soát 34
2.5.3 Kiểm soát lợi ích tiềm năng của dự án so với thực tế 34
3. Báo cáo dự án và ghi nhận thành tích 35
4. Tổng hợp về lợi ích tài chính hàng năm của các dự án 6 Sigma 35
5. Tác động tích cực đến thời gian giao hàng 35
6. Đánh giá & Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình 6Sigma 36

TÀI LIỆU THAM KHẢO







ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

5
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất là làm sao
tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng đẳng cấp thế
giới đồng thời giảm giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản
lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng như TQM, ISO 9000, HACCP,… Kể từ
giữa thập kỷ 80, khi Motorola xem xét một cách nghiêm túc vấn đề chất lượng, tập
đoàn này đã có những bước tiến nhảy vọt chẳng hạn giải thưởng chất lượng Malcom
Baldrige năm 1988 và bí quyết thành công đó là cuộc cách mạng về chất lượng với 6
Sigma. Sau đó, trong những năm 90 của thế kỷ 20, lần lượt các tập đoàn khổng lồ khác
như GE, Allied Signal,…đã triển khai 6 Sigma, đồng thời đóng góp vào việc phát triển
thêm các lý luận và phương pháp luận thực hành để biến 6 Sigma thành một trong
những phương pháp cải tiến chất lượng phổ biến nhất từ trước đến nay. Đặc biệt ở Mỹ,
phần lớn các công ty hàng đầu đều đang tiến hành các chương trình cải tiến theo cách
tiếp cận mới 6 Sigma. Không chỉ dừng lại ở lượng hóa phương pháp quản lý, 6 Sigma
đã trở thành một tư duy mới trong quản lý, thực sự đem lại giá trị gia tăng cho các tổ
chức.

Mặc dù phương pháp 6 Sigma được triển khai rộng rãi ở nhiều tổ chức khác nhau
trên thế giới như Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American
Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford Tuy nhiên 6 Sigma vẫn chưa được phổ biến
rộng ở Việt Nam, chỉ một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Amarican
Standard, Ford, LG, và Samsung… đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp
dụng. Từ những thành công của phương pháp 6 Sigma, tiểu luận này sẽ nghiên cứu
thực trạng áp dụng 6 Sigma tại Therm-O-Disc Việt Nam, đây là một trong số các công
ty có vốn đầu tư nước ngoài đã triển khai 6 Sigma tại Việt Nam từ năm 2008, để qua
đó rút ra những kinh nghiệm thực tế cũng như đánh giá những thành tựu mà 6 Sigma
mang lại, và từ đó có thể nghiên cứu áp dụng cho các tổ chức khác.
Tiểu luận tập trung nghiên cứu các nội dung sau:
1. Cơ sở lý thuyết phương pháp 6 Sigma
2. Giới thiệu về công ty Therm-O-Disc Việt Nam
3. Phân tích thực trạng áp dụng 6 Sigma để cải tiến quy trình sản xuất bộ điều

chỉnh nhiệt 36T
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

6
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. 6 Sigma là gì?
 Khái niệm
Chữ Sigma (σ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất -thống kê
để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng
được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh
doanh của họ. Các công ty truyền thống thường đặt 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma
chuẩn cho công ty, mặc dù ở mức đó, xác suất lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000
trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một
triệu cơ hội. Ðiều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách
hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
“6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù
hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa
nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào
việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay
khuyết tật” (Bob Galvin – Giám đốc điều hành của hãng Motorola)
6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng
cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh
doanh
 Cấp độ của 6- Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một
qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690 000 69.000%

2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
Bảng 1: cấp độ của 6 Sigma
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

7
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình
với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6 sigma.
3.8 sigma 6-sigma
5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm có 1 chuyến bay gặp sự cố
200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện
Bảng 2: So sánh cấp độ sigma

 Các chủ đề chính của 6 Sigma.
Một số chủ đề chính của six sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức
giao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến các quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách
hàng.

 Mô hình tổ chức 6 Sigma.

Để triển khai các dự án cải tiến trong phương pháp quản ly 6 Sigma, mô hình tổ chức 6
Sigma sẽ được hình thành. Mô hình tổ chức này bao gồm những thành viên được đào
tạo chuyên sâu hoặc cơ bản về thống kê, phương pháp luận của 6 Sigma, phương pháp
và công cụ quản lý. Tổ chức 6 Sigma có thể được hình thành theo cơ cấu dưới đây:
• Quán quân (Champion): là người phác thảo ra các dự án, hỗ trợ các đội thực
hiện dự án 6 Sigma triển khai hoạt động trong thực tế. Quán quân giữ vai trò
quan trọng cho sự thành công của các dự án.
• Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên gia trong tổ chức 6 Sigma,
đảm nhận công việc toàn thời gian của nhóm dự án. Những người này rất thành
thạo việc áp dụng phương pháp luận 6 sigma để đạt kết quả kinh doanh rõ ràng.
• Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật đảm nhận công việc bán thời gian
của nhóm dự án.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

8
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
• Đai xanh (Green Belt): là thành viên của đội dự án, đảm nhận công việc bán
thời gian trong các dự án cải tiến.

2. Lịch sử hình thành 6 sigma
6 Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ
biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập niên 90. các
tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood Hotels,Dopont, Dow
Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên
suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và
các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài
công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa
chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng .
Theo kết quả khảo sát gần đây : Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo
sát tại Mỹ đang áp dụng 6 Sigma. 38.2% trong số các công ty áp dụng 6 Sigma này là

các công ty chuyên về các ngành dịch vụ , 49.3% là các công ty chuyên về vấn đề sản
xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác.

3. Lợi ích của 6 sigma
6 Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một
mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng
của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.
Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận
 Giúp giảm chi phí sản xuất.
với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật
liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ
giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản phẩm
với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
 Giúp giảm chi phí quản lý.
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó
các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời
gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

9
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang
lại giá trị cao hơn.
 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan
đến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía
khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng
cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách
hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài
lòng của khách hàng.

Sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt
đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt
đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt
những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn
đáng kể cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ
lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần
của tổng doanh thu bán hàng.
 Làm giảm thời gian chu trình.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình
sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu
giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các
thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình
sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí
sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn.
Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn
là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân
phối một cách nhanh chóng.

 Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó
là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

10
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
6 Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, 6 Sigma có
thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn.
 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.
Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây

khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn
đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho
việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có
khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh
chóng được giải quyết.
 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty.
6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật.
Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng
khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối
tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể
tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn
hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải
quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.
Các chương trình 6 Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung
của nhân viên trong công ty. 6 Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty
đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh:
• Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả
ổn định và tốt nhất ngay từ đầu.
• Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác
nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
• Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của
dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
• Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là
định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
• Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các
vấn đề đã xảy ra.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

11

Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
• Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn
tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
• Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng
dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.
• Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải
những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
• Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa
nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định
nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
• Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích
kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu
cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng
thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ
dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình 6 Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất,
chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa
trong chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất.

4. Kết hợp 6-Sigma và các hệ thống khác
4.1. Kết hợp 6 Sigma với ISO :
6 Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra:
• Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
• Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của
quy trình và đặc tính của sản phẩm;
• Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;
• Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
6 Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa,
ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy
trình trong đó có 6 Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai

hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công.

ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

12
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
4.2. Kết hợp TQM với 6 Sigma
6 Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một
chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng
để đáp ứng các mục tiêu của TQM.

4.3 Kết hợp Lean với 6 Sigma
Hiện nay, nhiều công ty kết hợp Lean với 6 Sigma theo cách thức hay phương pháp
có tên gọi là Lean 6 Sigma rất thành công. 6 Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công
cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa
được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng
phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương
pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải
pháp thì 6 Sigma nên được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những
dự án với giải pháp biết trước hoặc chưa biết, cả 6 Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng
trong hệ thống.

5. Tiến trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6 Sigma. Các bước
sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt
được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một
giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

Hình 3: 5 giai đoạn DMAIC
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

13
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
Define (D): Xác định
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các
mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là
năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác
nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu
ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng
phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
Measure (M): Đo lường
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết
để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng
việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu
nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
• Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng
thiết yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác
định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của tác
nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
• Lập danh sách của hệ thống đo lường tiềm năng.
• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của
qui trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và
đầu ra.
• Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Analyze (A): phân tích

• Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu
quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

14
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
• Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của
phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao
động và các yếu tố đầu vào thiết yếu.
• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất.
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
Imrove (I): cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một
cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp
hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng
kỹ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
• Khám phá các mối quan hệ giữa các.
• Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên
quan.
Control(C): kiểm soát
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng
cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc
hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Ở
giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường.
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các

vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên
quan.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6 Sigma là quá trình
sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn
gọi là quá trình cải tiến 6 Sigma là quá trình tối ưu hóa.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

15
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
6. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma
Các công cụ 6 Sigma phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng
bao gồm 11 công cụ được chia làm 3 nhóm như sau:


Công cụ Ứng dụng
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số

1 Mẫu thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh
rõ ràng về thực tế
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số

2 Biểu đồ quan hệ
Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan
điểm hoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể
3 So sánh theo chuẩn mực
So sánh một quá trình với các quá trình được thừa
nhận để xác định các cơ hội cải tiến chất lượng.
4 Tấn công não
Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các

cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.
5 Biểu đồ nhân quả
Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả.
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ
triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp.
6 Biểu đồ tiến trình
Mô tả quá trình hiện có.
Thiết kế quá trình mới.
7 Biểu đồ cây
Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp
thành
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số

8 Biểu đồ kiểm soát
Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình.
Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều
chỉnh và khi nào cần để nguyên trạng.
Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình.
9 Biểu đồ cột
Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu.
Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá
trình.
Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến.
10

Biểu đồ Pareto
Trình bày theo thứ tự quan trọng về sự đóng góp của
từng cá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội
cải tiến.
11

Biểu đồ tán xạ
Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu
có liên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính
giữa 2 bộ số liệu có quan hệ với nhau.

7. Quản lý dự án 6 Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
• Dẫn dắt nỗ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án chịu trách nhiệm tiến
hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

16
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần
thiết;
• Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án.
• Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những
thành viên có liên quan đến dự án;
• Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan
như sơ đồ qui trình, ma trận nhân quả, phân tích trạng thái sai sót và tác động,
tóm lược kế hoạch kiểm soát và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo
rằng các cải tiến được duy trì;
• Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất;
• Vai trò trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên xác
định rõ ràng;
• Tiến hành huấn luyện 6 Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên
suốt.

8. Tình hình áp dụng 6 Sigma trên Thế giới và tại Việt Nam.

8.1 Trên Thế giới
Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sao đó được phổ
biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ
chức như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American
Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai chương trình Six Sigma xuyên suốt các
hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động
tài chính. Tuy chưa phổ biến rộng rãi ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư
nước ngoài như Ford, LG, Samsung đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng.
- Trong cuộc khảo sát của công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22%
trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng 6 Sigma; 38,2% trong số
các công ty đang áp dụng 6 Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ,
49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực
khác;
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

17
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
- So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể
so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên,
Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này).


8.2 Tại Việt Nam
Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những
nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải
hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. 6 Sigma giúp doanh nghiệp làm được
điều đó.
Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng 6 Sigma tại Việt Nam có nhiều
chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành, tiêu

biểu như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt Tiến Tuy
nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo 6 Sigma thì các doanh
nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như mong muốn, lý do là các
doanh nghiệp Việt Nam không có sự đầu tư đích đáng và dài hạn cho 6 Sigma, chưa có
cam kết cao về thực hiện và triển khai thay đổi, chưa tạo được một văn hóa doanh
nghiệp với tư duy cải tiến theo 6 Sigma , chưa tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình độ,
năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai
rộng khắp.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

18
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai 6 Sigma tại Việt Nam đã
thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Sam Sung, Nike,
Ford, Adidas, Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo huấn
luyện nội bộ và liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời triển khai 6
Sigma cũng như liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc.
Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế
xã hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo
hướng hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn
đến tầm quan trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích cực của các
tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã
giúp hình thành nên các tổ chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ
trợ doanh nghiệp tại những vùng miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước
đưa Việt Nam trở thành nước có nền công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.



ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

19
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM
1. Thông tin chung về Therm-O-Disc và Therm-O-Disc Việt Nam
Therm-O-Disc là nhà sản xuất bộ điều chỉnh nhiệt lưỡng kim lớn nhất thế giới được
thành lập năm 1947 tại Ohio, Mỹ. Là công ty con của tập đoàn điện tử Emerson với
nhiều văn phòng, chi nhánh trên thế giới. Công ty hiện có hơn 4,000 nhân viên làm
việc toàn cầu. Therm-O-Disc nổi tiếng là nhà thiết kế và sản xuất hàng đầu thế giới về
thiết bị cảm biến nhiệt, bộ điều khiển nhiệt cho các hệ thống HVAC, linh kiện điện tử
và xe hơi. Therm-O-Disc đạt được doanh số hơn 300 triệu đô trong năm 2008.

Therm-O-Disc Việt Nam là công ty có 100% vốn nước ngoài của Mỹ
 Tên giao dịch : Công ty TNHH Therm-O-Disc Việt Nam.
 Mã số Thuế : 700835088 Ngày cấp : 16-10-2007
 Địa chỉ trụ sở : 18 Đại lộ Độc lập - KCN Việt Nam - Singapore, TX Thuận An,
Bình Dương.
 Điện thoại : 0650-769263.
 Giám đốc : ISRAEL GOLA MBOBELA.
 Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất thiết bị điện/ điện tử: Bộ điều chỉnh nhiệt-
Thermostat, Bộ ngăt nhiệt -Thermo cut off (Ứng dụng cho xe ô tô, máy lạnh, tủ
lạnh, bình đun nước nóng, lò hơi, dầu khí,….
 Thị trường: 100% xuất khẩu thị trường Châu Âu, Mỹ.
 Có chứng nhận HTQLCL ISO 9001:2008 (năm 2010).
 Có áp dụng quản lý chất lượng toàn diện TQM (năm 2008).
 Có áp dụng phương pháp 6 Sigma (năm 2008)

2. Tầm nhìn & sứ mạng
Tầm nhìn:
Therm-O-Disc, cam kết với các đối tác của chúng tôi, sẽ cung cấp các giải pháp
toàn cầu để cải thiện tiện nghi cuộc sống, an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường.

Sứ mạng:
Trở thành đối tác đáng tin cậy và dẫn đầu trong ngành công nghiệp bằng cách:
• Trở thành một công ty vô cùng dễ dàng để làm kinh doanh với thương mại điện tử và
một nền văn hóa dịch vụ khách hàng
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

20
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
• Mở rộng vị trí lãnh đạo công nghệ của chúng tôi
• Sử dụng những năng lực rộng rãi của chúng tôi trong các sản phẩm và dịch vụ để
phát triển sự độc đáo và các giải pháp tích hợp có giá trị cao
• Là nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị tốt nhất cho khách hàng
• Duy trì một môi trường làm việc để các nhân viên có thể phát triển mạnh ý tưởng của
mình
3. Sơ đồ tổ chức


4. Sản phẩm, thị trường
Therm-O-Disc Việt Nam đặt tại khu công nghiệp Viet Nam –Singapore II với công
suất lắp ráp tối đa đạt 20 triệu sản phẩm một năm. Hiện nay Therm-O-Disc Việt Nam
có thể sản xuất được 3 loại sản phẩm với nhiều ứng dụng khác nhau trong lĩnh vực đồ
gia dụng, dầu khí, xe hơi…và tất cả sản phẩm đều được xuất khẩu sang thị trường
Châu Âu, Mỹ.

4.1 Sản phẩm bộ điều chỉnh nhiệt họ 36T:

ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

21
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5

Bộ điều chỉnh nhiệt họ 36T là loại thiết bị được dùng nhiều trong mạch điều khiển
nhiệt độ của các hệ thống: sưởi ấm, thông gió và điều hòa không khí. Sản phẩm thuộc
họ 36T này rất đa dạng, nó có thể là loại đóng dòng điện tạm thời, ngắt dòng điện tạm
thời hoặc làm nhiệm vụ là một cầu chì (ngắt điện hoàn toàn khi có sự cố).

4.2 Sản phẩm bộ điều chỉnh nhiệt họ 60T:


Bộ điều chỉnh nhiệt họ 60T là loại thiết bị được dùng nhiều trong mạch điều khiển
nhiệt độ của các hệ thống: nồi hơi, máy tắm nước nóng, theo dõi nhiệt độ động cơ xe
hơi, theo dõi nhiệt độ của các loại thiết bị điện tử khác như máy hàn, máy đun siêu
tốc, Sản phẩm thuộc họ 60T này có 2 dạng là thường đóng và thường mở.

4.3 Sản phẩm bộ ngắt nhiệt TCO:


Bộ ngắt nhiệt TCO là loại linh kiện được dùng trong các thiết bị điện tử có kích thước
nhỏ nhưng yêu cầu cường độ dòng điện cao, với chức năng chính là bảo vệ quá nhiệt.
Nếu các thiết bị gặp phải trường hợp quá nhiệt trong khi vận hành, TCO sẽ bị nóng
chảy ở một nhiệt độ bảo vệ cài đặt sẵn và do đó mạch điện sẽ bị ngắt. Nó được ứng
dụng trong các mô tơ điện, mạch điều khiển điện tử, ti vi, tủ lạnh,
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

22
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
4.4 Doanh số, thị phần



-

1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
FY 2008 FY 2009 FY 2010 FY 2011 FY2012 FY 2013
5,620
5,715
5,784
5,952
6,053
6,807
VIETNAM PLANT- SALES IN USD'000
47%
53%
SALES VOLUME - MARKET SHARE
EURO
USA
26%
11%
63%
USA MARKET
36T-Thermostat
60T-Thermostat
TCO-Thermo cut
off
38%
8%

53%
EURO MARKET
36T-Thermostat
60T-Thermostat
TCO-Thermo cut
off
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

23
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 6
SIGMA CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BỘ ĐIỀU CHỈNH NHIỆT 36T
1. Giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai các dự án 6 Sigma.
Thông báo chính thức của giám đốc công ty về việc triển khai chương trình cải tiến
quy trình 6 Sigma đến toàn thể nhân viên.
Mô hình cải tiến chất lượng tại Therm-O-Disc:

Thành lập “Ủy ban điều hành 6 Sigma”:

ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

24
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
Các trưởng phòng tiến hành lựa chọn, tiến cử các nhân viên có một số đức tính như:
nhiệt tình, thích sự thay đổi, sáng tạo, có tư duy phân tích tốt từ các phòng ban để
thành lập đội ngũ Đai xanh cải tiến quy trình theo 6 Sigma.


Về đào tạo:
Khóa đào tạo “6 Sigma Green Belt (6 Sigma Đai xanh)” trong thời gian 1 tuần dành

cho các ứng viên Đai xanh.
Khóa đào tạo “ 6 Sigma Champion- Quán quân 6 Sigma” trong thời gian 2 ngày dành
cho thành viên của ủy ban điều hành 6 Sigma.

Về công cụ thống kê: sử dụng phần mềm Minitab-14

2. Triển khai dự án 6 sigma- Chu trình DMAIC
2.1. Giai đoạn xác định (Define)
2.1.1. Lựa chọn dự án
Các dự án cải tiến được tổng hợp và lựa chọn từ 3 nguồn như sau: 1- ý tưởng xuất
hiện trong khóa đào tạo đai xanh; 2- ý tưởng được hình thành do sự xem xét đánh giá
quy trình của Trưởng phòng cải tiến hay của Trưởng các bộ phận liên quan; 3- ý tưởng
đóng góp từ chương trình: hộp ý tưởng. Sau đó được tổng hợp lại thành ma trận dự án.
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

25
Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5
Phương pháp lựa chọn dự án 6 Sigma tại Therm-O-Disc:



Ma trận “nỗ lực – lợi ích” của dự án 6 Sigma: đánh giá mức độ ưu tiên dựa trên
các tiêu chí: lợi ích của dự án, tác động tài chính của dự án, mức độ hiệu quả, giá trị
mang lại cho khách hàng, an toàn và khả năng nhân rộng của dự án.


6 SIGMA PROJECT PIPELINE
D EPT
TYPE
P ro fit

D ollar Im pact
Efficienc y
Cus tom e r Value
Sa fety
Replicate
Tim e to Im ple m ent
Team Ca pa c ity
Cost to Im ple m ent
Importance (1-10) 2 4 1 1 1 1 TOTAL BENEFIT 4 2 4 TOTAL EFFORT
Reduce scrap of 36T product from 13% to 6% OPS LSS 9 0 9 1 1 3 32 0 1 0 2
Reduce scrap of 60T product from 11% to 6% OPS LSS 9 0 9 1 1 3 32 0 3 1 10
Reduce scrap of TCO product from 11% to 6% OPS LSS 9 0 9 1 1 3 32 0 1 0 2
Saving energy for Oven system OPS KZ 9 0 9 9 1 3 40 0 1 0 2
Improving productivity for punching machine TEC KZ 9 0 9 3 1 3 34 0 0 1 4
Reduce machine down-time for all production line TEC KZ 9 0 9 9 3 3 42 0 1 1 6
Imrpoving eyeleting machine capability up to Cp = 1.5
TEC KZ 9 0 9 9 1 3 40 0 0 1 4
BENEFIT EFFORT