Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại an phát

VIệN ĐạI HọC Mở Hà NộI
KHOA SAU ĐạI HọC
o0o




LUN VN THC S KINH T


Tên Đề TàI:
Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của công
ty cổ phần đầu t- xây dựng và th-ơng mại
an phát


NGUYN QUANG MNH


Chuyờn Ngnh: Qun tr kinh doanh
Mó S Ngnh : 60340102


Ngi hng dn khoa hc:
PGS.TS NGUYN XUN DNG



H NI 2012

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiên cứu nghiêm túc của
tôi.
Tôi cam đoan các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ
ràng và trung thực.

Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Học viên


Nguyễn Quang Mạnh


LỜI CẢM ƠN

Xin được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo, các Giáo sư, Tiến sỹ,
các thầy cô giáo của Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa Đào tạo Sau đại học -
Viện Đại học Mở Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy, tạo điều kiện trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Nguyễn Xuân Dũng -
người trực tiếp hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động viên
tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng biết ơn ban lãnh đạo, các phòng ban Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng và Thương mại An Phát đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát, lấy số
liệu để tôi có thể hoàn thành bản luận văn.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn không thể tránh khỏi những
thiếu sót, tôi kính mong được sự góp ý của thầy, cô cùng các bạn đồng nghiệp để
luận văn được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày ….tháng….năm 2012

Nguyễn Quang Mạnh


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 5
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP 5
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 5
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8
1.1.4 Phân loại 9
1.2 NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 12
1.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 12
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường 17
1.2.2.1 Nghiên cứu môi trường 17
1.2.2.2 Xây dựng phương án chiến lược 26
1.2.2.3 Lựa chọn chiến lược 31
1.3 SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP 33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG NĂNG LỰC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÁT 36
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ

THƯƠNG MẠI AN PHÁT 36
2.1.1 Lịch sử hình thành 36
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 38
2.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 39


2.2.1 Môi trường vĩ mô 39
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 40
2.2.1.2 Yếu tố Chính phủ và chính trị 42
2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 42
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 42
2.2.2 Môi trường vi mô 43
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 45
2.3.1 Nguồn nhân lực 45
2.3.2.1 Nguồn lực cán bộ quản lý và kỹ thuật 46
2.3.2.2 Nguồn lực công nhân kỹ thuật 48
2.3.2 Công nghệ - Thiết bị 49
2.3.3 Hoạt động tài chính – kế toán 50
2.3.4 Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) 51
2.3.5 Bảng ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố bên trong công ty 51
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 56
2.4.1 Thành công 56
2.4.2 Tồn tại và hạn chế 56
2.4.3 Nguyên nhân 57
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP CƠ
BẢN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÁT ĐẾN NĂM 2015 58
3.1 QUAN ĐIỂM, TẦM NHÌN, SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 58

3.1.1 Quan điểm 58
3.1.1.1 Mục tiêu và phương châm hành động 58
3.1.1.2 Nguyên tắc hoạt động và nguyên tắc đầu tư 58
3.1.2 Tầm nhìn 59
3.1.3 Sứ mệnh 59
3.2 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 60
3.2.1 Mục tiêu kinh doanh đến 2015 60
3.2.2 Triển vọng ngành xây dựng 61
3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh chính 62


3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65
3.3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66
3.3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 66
3.3.2 Hình thành chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT 66
3.4 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY AN PHÁT ĐẾN NĂM 2015 70
3.4.1 Phát triển nguồn nhân lực 70
3.4.2 Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và bán hàng 73
3.4.3 Thiết lập phòng Nghiên cứu và Phát triển 74
3.4.4 Đa dạng kênh huy động vốn: 75
3.4.5 Nâng cấp thiết bị và đầu tư về công nghệ xây dựng 75
3.4.6 Phân tích, dự báo và biện pháp phòng ngừa rủi ro 76
3.5 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM
2015 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter 20
Hình 2.1 Mô hình PEST trong phân tích môi trường kinh tế vĩ mô 40
Hình 2.2 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 43

Đồ thị 2.1: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000 – 2011 40

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 30
Bảng 2.1: Tài sản có và tài sản nợ của công ty An Phát giai đoạn 2009 - 2011 38
Bảng 2.2 Tỷ trọng ngành xây dựng so với GDP giai đoạn 2001 – 2009 43
Bảng 2.3: Thống kê nguồn lực cán bộ quản lý và kỹ thuật 46
Bảng 2.4: Số lượng công nhân kỹ thuật 48
Bảng 2.5: Thống kê thiết bị máy thi công 49
Bảng 2.6: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2011 50
Bảng 3.1: Dự báo tốc độ phát triển của ngành xây dựng 61
Bảng 3.2: Đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ 65



1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay
gắt. Thị trường không chỉ tạo cơ hội mà cả nguy cơ cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thương trường là chiến trường vì vậy luôn diễn ra
một sự cạnh tranh quyết liệt nhằm giành giật khách hàng. Loại trừ một số yếu tố
ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh
nghiệp là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời.
Mỗi doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng

với cơ chế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác
nhằm thực hiện các mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn. Để có được một bức tranh
chân thực về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng các
công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị, từ đó đưa ra các giải pháp
thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát là doanh nghiệp
mới được thành lập từ năm 2005, có chức năng chính là tư vấn và thi công xây dựng
các công trình giao thông, dân dụng, thủy lợi; bên cạnh đó có hoạt động thương mại
và đầu tư liên quan đến xây dựng. Là một doanh nghiệp non trẻ, mới được thành
lập và đi vào hoạt động được 7 năm nhưng đã đạt được một số kết quả nhất định.
Trong những năm vừa qua, Công ty đã tham gia đấu thầu và giành được một số
công trình lớn, có hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên, như các doanh nghiệp xây dựng
khác, công ty cũng chịu sức ép cạnh tranh ghê gớm từ các đối thủ khác tại địa bàn
Hưng Yên cũng như các doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trên toàn quốc. Một
trong những nguyên nhân cơ bản là Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương
mại An Phát chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh, mới chỉ có kế hoạch cho
từng năm hoặc kế hoạch cho từng công trình, dự án nên luôn trong tình trạng bị
động, hoạt động mang lại hiệu quả chưa cao.


2
Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện có nhiều biến động như ngày
nay Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát cần xây dựng được
chiến lược kinh doanh của mình, trước mắt đến giai đoạn 2015 tầm nhìn 2020 và đề
ra giải pháp để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, rút ngắn thời gian thi
công từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây dựng, tăng khả năng
thành công khi tham gia đấu thầu.
Với tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp, nhận thức được tầm quan trọng
của vấn đề chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, tác giả lựa chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và

Thương mại An Phát” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây
dựng và Thương mại An Phát
- Định hướng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát đến năm 2015
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Đầu tư Xây dựng và thương mại An Phát.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát.
+ Về thời gian: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng
và Thương mại An Phát từ năm 2009 đến năm 2011 và giai đoạn đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp: nghiên cứu tổng hợp khác nhau trong đó
chủ yếu là: phương pháp mô tả; phương pháp thống kê, dự báo; phương pháp so
sánh đối chiếu; phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia và phương pháp phân
tích tổng hợp.


3
5. Câu hỏi nghiên cứu:
- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và
Thương mại An Phát hiện như thế nào?
- Công ty cần có chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt được kết quả kinh
doanh tốt nhất trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế nước nhà nói chung và
ngành xây dựng, bất động sản nói riêng?
- Giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào?
6. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Chiến lược kinh doanh là một trong những vấn đề mang tính quyết định của
mỗi doanh nghiệp trong thời điểm khủng hoảng hiện nay. Từ đơn vị kinh doanh nhỏ
đến những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu đều xây dựng chiến lược kinh doanh
trong giai đoạn nhất định để đạt được mục tiêu đề ra.
Đến nay đã có một số nghiên cứu về chiến lược kinh doanh khác nhau của
các công ty đang hoạt động trong lĩnh vực xây dựng như: “ Xây dựng chiến lược
kinh doanh ở Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng công nghiệp 2010 - 2020”; “Kế
hoạch chiến lược giai đoạn 2011 – 2013 của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng 3/2”;
“ Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà giai đoạn
2010 – 2015”; luận văn thạc sĩ “Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần tập đoàn tư vấn đầu tư xây dựng An Cư và đề xuất một số giải pháp để hoàn
thiện chiến lược đến năm 2015” của Lê Xuân Khánh; “Thực trạng chiến lược kinh
doanh của HACINCO và đề xuất đến năm 2015” Các nghiên cứu về chiến lược
kinh doanh đã có đều dựa trên việc đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị, xác
định các hạn chế, các mặt còn yếu kém, nêu bật những thế mạnh của doanh nghiệp
nhằm phát huy những điểm mạnh, đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh
cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, chưa có công trình nào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công
ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát.


4
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng năng lực kinh
doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp cơ bản thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An

Phát đến năm 2015.


5
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ
TRƯỜNG
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác.
Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, có thể chia thành
3 nhóm quan điểm:
- Theo Fred R.David: “chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật
và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
- Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell:
“hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc

6
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”.
- Theo Michael Porter, “chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là
xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại
trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị
trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở
việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh
và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.

7
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được
tạo ra. Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay
trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được
những định vị mới.
Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược. Đó
là sản phẩm của quá trình nhận thức của con người và sự kết hợp những gì đang
diễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể, với mong muốn trong tương
lai đạt được kết quả tốt hơn. Hay nói cách khác chiến lược của doanh nghiệp là
một “sản phẩm” kết hợp được những điểm mà môi trường có, những điểm doanh
nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm
tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó
đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ
thể, đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước
đạt được mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường th
́
ì
luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra th
́
ì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động
của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài

hạn th
́
ì sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế
hoạch.


8
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được h
́
inh thành và thực hiện trên cơ sở
phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản
trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật
thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên có thể hiểu một cách đơn
giản là: “chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể
phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế
và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Thứ nhất, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động, cũng như rà soát nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận
dụng được những cơ hội kinh doanh, tránh những đe dọa từ môi trường.
- Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp có thể hiểu rõ
hơn về các đối tác cũng như những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ của mình.

Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ chủ động và sáng tạo hơn trong việc phản ứng lại các
tác động từ bên ngoài.
- Thứ ba, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang
tính tương tác, bao gồm việc trao đổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh
đạo đến nhân viên, giúp cho nhân viên hiểu hơn về doanh nghiệp của mình và từ
đó sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Các quản trị viên và


9
nhân viên sẽ có óc sáng tạo và đổi mới một cách đang kinh ngạc để theo đuổi các
mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.4 Phân loại
a) Các chiến lược tăng trưởng tập trung: thường là những chiến lược tập
trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc khai thác thị trường hiện tại một
cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:
- Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, thông qua việc đẩy mạnh các hoạt động
marketing.
- Phát triển thị trường: là chiến lược đưa các sản phẩm hiện có vào những
thị trường mới mà vẫn đảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.
- Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát
triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát
triển thường lớn.
b) Các chiến lược hội nhập: đây là những chiến lược nhằm khai thác hơn
nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường được áp dụng khi doanh nghiệp e
ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung
do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường đã bão hòa.
- Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
tăng quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp. Chiến lược này
thích hợp khi các nhà cung cấp đang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm

nặng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thể
tin cậy được, quá đắt hay không đủ khả năng đáp ứng.
- Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu
quả để thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.


10
- Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc
chiếm lĩnh quyền kiểm soát nhằm tăng sự trao đổi các nguồn tài nguyên và năng
lực. Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả
hơn sự hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng
không hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng điều hành. Áp dụng chiến
lược này cần chú ý đến luật chống độc quyền.
c) Các chiến lược đa dạng hóa: là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh
để không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất. Chiến lược đa dạng hóa thường
áp dụng khi:
- Thị trường hiện tại đã bão hòa.
- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể đầu tư.
- Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc đa dạng hóa (Ví
dụ: tiết kiệm chi phí sử dụng một số bộ phận chung).
- Các khoản lợi nhờ thuế.
- Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày
nay.
Tuy nhiên, các chiến lược này nên được thử nghiệm trước khi hành động
nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược đa dạng hóa bao
gồm:
- Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm
mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm
mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuât) trong thị
trường hiện tại.
- Đa dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm
mới (với kỹ thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường


11
mới. Sử dụng chiến lược này cần chú ý đến công tác quản lý và vấn đề tài chính
(có thể phải đầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới đồng thời với việc
khai thác thị trường mới). Đặc biệt lưu ý đây là chiến lược lâu dài, không thực
hiện nhằm mục đích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của
ngành kinh doanh hiện tại.
d) Các chiến lược suy giảm: áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc
khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một
thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn
cơ hội đang theo đuổi. Những chiến lược suy giảm là:
- Thu hẹp hoạt động: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng
các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt động kinh doanh không có lợi, đóng cửa
các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu –
phát triển… nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức độ suy giảm mà việc thu hẹp
hoạt động có hai hình thức: chỉnh đốn đơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút
bớt vốn (khi việc chỉnh đốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt
động không hiệu quả).
- Thu hoạch: tức là bán đi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách
tối ưu hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản.
e) Các chiến lược khác
- Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới,
phát hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt động khác.

- Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và đưa nó vào những hoạt động
hiện có như một chi nhánh hay ngành được điều hành (doanh nghiệp được mua
có thể giữ lại tên riêng). Hợp nhất và thu nhận được thực hiện khi xét thấy có lợi
ích về thời gian và chi phí so với phát triển nội bộ.


12
- Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty độc lập vì
những mục đích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty đơn lẻ khó
thực hiện
- Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo đuổi hai hay nhiều chiến lược
cùng lúc.
1.2 NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
a) Xác lập cơ sở để xây dựng chiến lược: để xây dựng chiến lược kinh doanh
phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yếu thường được
gọi là tam giác chiến lược: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh
tranh.
- Căn cứ vào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả măn nhu cầu
của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh
doanh.
Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng
chiến lược kinh doanh phải phân chia thị trường. Trên cơ sở đó, xác định tỷ
trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến
lược thường sử dụng 2 cách phân chia, một là: phân chia theo mục tiêu: căn cứ
vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ và hai là,
phân chia theo khả năng đáp ứng khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của

doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của
mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp


13
Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp rất đa dạng bởi vì bất
cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn,
mặt yếu hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh cần khai thác triệt để mặt
mạnh và dần dần biết khắc phục mặt yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải
biết tận dụng nhân tố nguồn lực một cách cân đối và có hiệu quả. Ba nguồn lực
cơ bản là: con người, tiền vốn, vật lực.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của
doanh nghiệp. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của công ty đòi hỏi sự thoả
mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những
tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự tới sự thành công của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần căn cứ vào sự
so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó
doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình.
b) Xác định triết lý, tầm nhìn, sức mạnh
- Một số khái niệm
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi
trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn
của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn
đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay
đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.

Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những
tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
- Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu


14
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không
đem lại hiệu quả cao như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục
tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện
công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải
biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược.
Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp
đạt được thành công.
- Các nguyên tắc xác định mục tiêu
+ Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ
thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? mục tiêu càng cụ thể
thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả
việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ
tiêu cụ thể.
+ Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
+ Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp,
do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục
tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp

dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận


15
dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận
trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các
chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
c) Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh dự kiến là công việc có
tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh.
Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược thì trước khi lựa chọn phải qua
bước thẩm định và đánh giá.
- Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
phải dựa trên những nguyên tắc, cơ sở nhất định xuyên suốt quá trình xây dựng
các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh.
+ Nguyên tắc 1: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm
các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số
lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm
vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu
chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và lựa chọn.
+ Nguyên tắc 2: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc
này nhằm bảo đảm cho chiến lược được được lựa chọn tránh được những sai lầm
không sát với thực tế.
+ Nguyên tắc 3: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện
chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất - người tiêu dùng, người
bán - người mua. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích

cơ bản. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục
tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả măn nhu cầu của khách hàng bằng
mọi giá.


16
Đây là 3 nguyên tắc không thể thiếu khi đánh giá, lựa chọn chiến lược
kinh doanh.
- Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh.
(1) Tiêu chuẩn thẩm định về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh
thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng
doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược
kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
(2) Tiêu chuẩn về mặt định tính: bên cạnh tiêu chuẩn thẩm định về mặt
định lượng căn cứ các tiêu chuẩn về mặt định tính để thẩm định và đánh giá
chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn về mặt định tính thường được lựa chọn là:
thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến
lược với thị trường.
- Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục tiêu tìm ra được một chiến lược để thực
hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là tối ưu hay ít nhất cũng vượt trội hơn các
chiến lược khác trong các chiến lược được xây dựng. Công việc lựa chọn và
quyết định gồm:
+ Bước 1: lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự
kiến: lợi nhuận, an toàn, thế lực trong cạnh tranh
+ Bước 2: chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện
mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
+ Bước 3: tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
+ Bước 4: tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được

chọn là chiến lược có tổng điểm cao nhất hoặc có trung bình điểm cao nhất thể
hiện tính khả thi cao trong các chiến lược đã được hình thành.


17
Tóm lại, các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến
lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất
của nó. Tiếp đó, cần hiểu về khung công việc của quá trình hoạch định chiến
lược tổng hợp với những phương pháp và cách thức được vận dụng đó. Sử dụng
các mô hình chọn lựa, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu
và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo
đuổi. Các mô hình ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE cần vận dụng để có được
những đánh giá định lượng chính xác hơn.
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường
1.2.2.1 Nghiên cứu môi trường
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm
gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là
những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho
doanh nghiệp mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
a) Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, như các chính
sách tài chính và tiền tệ, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân
thanh toán. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
Một là, Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với
sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng
thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình.
Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu
tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.

Hai là, Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng
tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có


18
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất
trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn
đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
Ba là, Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm
cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không
lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn
toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
Bốn là, Quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự
cạnh tranh ở thị trường trong nước.
- Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố thuộc môi trường chính trị -
pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn
định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể
ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát
triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện,
không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ
hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn
đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh
doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi
phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt
là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách
thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh

nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật
có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp