Cơ sở lí luận về kênh phân phối

T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr

c Tuy
c Tuy


n
n


/> />chơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối
1. Bản chất của các kênh phân phối
1.1. Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối
Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở
giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ ngời đến lấy mà bản thân
doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản
xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về.
Trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất phải tự mình
đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất ít trờng hợp nhà sản xuất
có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay ngời tiêu ding cuối
cùng mà thờng phải thông qua các tổ chức trung gian nh các Công ty thơng mại,
các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ, Tức là phải thiết lập nên một hệ
thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh
nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ đợc sản phẩm.
Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc
lựa chọn loại hình, số lợng các cơ sở trung gian đợc sử dụng để làm chức năng
phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thơng mại cho
phép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động của mạng lới thơng mại đợc thiết lập.
Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì
các lý do sau:
- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế

hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng bản thân nhà
sản xuất phải tự mình lo lấy đầu vào đầu ra. Tức là phải tự mình tìm
kiếm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ
do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất.
- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng
đợc và rất khó thay đổi.
- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát đợc hoạt động của hệ thống phân phối.
Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối
trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất
1
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />cạnh tranh. Trong bối cảnh đó ngời ta khó mà kiểm soát đợc tập tính và thái
độ của các nhà phân phối.
1.2. Chức năng của hệ thống phân phối
Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá
Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá


trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản
trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản

phẩm đã đ
phẩm đã đ
ợc sản xuất phải luôn đ
ợc sản xuất phải luôn đ
ợc cung ứng đến ng
ợc cung ứng đến ng
ời tiêu dùng. Tổ chức
ời tiêu dùng. Tổ chức


của hệ thống phân phối phải đảm bảo:
của hệ thống phân phối phải đảm bảo:
- Cung ứng đầy đủ về số lợng và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của ngời
mua. Không đợc để xẩy ra trờng hợp thiếu hàng.
- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu.
- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lợng và chất lợng.
Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức
năng sau:
- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng
( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lợng, )
- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa
điểm mà khách hàng yêu cầu.
- Dự báo biến động của thị trờng.
- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tơng lai.
- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng.
- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.
- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất.
1.3. Cấu trúc của hệ thống phân phối
Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đa

sản phẩm vào thị trờng. Họ cố tạo đợc một kênh phân phối. Chúng ta định nghĩa
kênh phân phối (distribution channel) nh là tập hợp những cá nhân hay những
cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhợng quyền sở hữu một hàng
hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.
2
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Khách
Khách
hàng
hàng
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Người
Người
bán lẻ
bán lẻ
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Người
Người
bán sỉ
bán sỉ
Nhà sản

Nhà sản
xuất
xuất
Người
Người
môi giới
môi giới
Người
Người
bán sỉ
bán sỉ
Người
Người
bán lẻ
bán lẻ
Người
Người
bán lẻ
bán lẻ
Khách
Khách
hàng
hàng
Khách
Khách
hàng
hàng
Khách
Khách
hàng

hàng
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr

u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn
một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:
1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)
Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách
Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách


hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu
hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu


là:
là:
+ Bán đến từng nhà
+ Bán đến từng nhà
+ Bán theo th
+ Bán theo th
đặt hàng
đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.
+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.


Loại cấu trúc này th
Loại cấu trúc này th
ờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm công
ờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm công


nghiệp đặc biệt nh
nghiệp đặc biệt nh
máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa,
máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa,
1.3.2. Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)
Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị tr
Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị tr
ờng hàng tiêu dùng,
ờng hàng tiêu dùng,


trung gian này th
trung gian này th
ờng là những nhà bán lẻ, trong thị tr
ờng là những nhà bán lẻ, trong thị tr
ờng hàng kỹ nghệ, đó
ờng hàng kỹ nghệ, đó


th

th
ờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.
ờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.
Nói chung loại hình này cũng th
Nói chung loại hình này cũng th
ờng áp dụng cho các sản phẩm công
ờng áp dụng cho các sản phẩm công


nghiệp. Số l
nghiệp. Số l
ợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung
ợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung


gian.
gian.
1.3.3. Kênh phân phối dài
-
-
Kênh hai cấp:
Kênh hai cấp:
Có hai cấp trung gian. Trong thị tr
Có hai cấp trung gian. Trong thị tr
ờng hàng tiêu dùng,
ờng hàng tiêu dùng,


đó th
đó th

ờng là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị tr
ờng là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị tr
ờng hàng kỹ nghệ thì đó
ờng hàng kỹ nghệ thì đó


có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn.
có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn.
-
-
Kênh ba cấp:
Kênh ba cấp:
có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa
có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa


ng
ng
ời bán sỉ và bán lẻ là một ng
ời bán sỉ và bán lẻ là một ng
ời bán buôn (a jobber). Ng
ời bán buôn (a jobber). Ng
ời bán buôn
ời bán buôn


mua từ ng
mua từ ng
ời bán sỉ bán lại cho những ng
ời bán sỉ bán lại cho những ng

ời bán lẻ nhỏ hơn, vì th
ời bán lẻ nhỏ hơn, vì th
ờng
ờng


ng
ng
ời bán sỉ không giao dịch với những ng
ời bán sỉ không giao dịch với những ng
ời bán lẻ quá nhỏ.
ời bán lẻ quá nhỏ.
Cũng có những đ
Cũng có những đ
ờng dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng
ờng dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng


lắm.
lắm.
Sơ đồ 1:
Sơ đồ 1:


Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau
Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau
Kênh zero cấp:
Kênh zero cấp:
3
T

T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr

c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Kênh một cấp:
Kênh một cấp:
Kênh hai cấp:
Kênh hai cấp:
Kênh ba cấp:
Kênh ba cấp:
1.4. Những kiểu l
1.4. Những kiểu l
u chuyển trong kênh
u chuyển trong kênh
Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều
Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều


kiểu l
kiểu l
u chuyển. Quan trọng nhất là những kiểu l
u chuyển. Quan trọng nhất là những kiểu l
u chuyển phẩm vật, l
u chuyển phẩm vật, l
u

u


chuyển sở hữu, l
chuyển sở hữu, l
u chuyển tri chả, l
u chuyển tri chả, l
u chuyển thông tin và l
u chuyển thông tin và l
u chuyển quảng
u chuyển quảng


bá.
bá.
L
L
u chuyển phẩm vật
u chuyển phẩm vật
(physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm
(physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm


vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho
vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho


khách. Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đ
khách. Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đ
ợc l

ợc l
u chuyển từ nhà
u chuyển từ nhà


cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất. Sau
cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất. Sau


đó những sản phẩm hoàn chỉnh đ
đó những sản phẩm hoàn chỉnh đ
ợc nhập kho và chuyển tới các đại lý hay
ợc nhập kho và chuyển tới các đại lý hay


chuyển theo yêu cầu của khách hàng.
chuyển theo yêu cầu của khách hàng.
L
L
u chuyển sở hữu
u chuyển sở hữu
(titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận
(titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận


này sang bộ phận khác trong đ
này sang bộ phận khác trong đ
ờng dây. Nguyên vật liệu đầu vào đ
ờng dây. Nguyên vật liệu đầu vào đ
ợc

ợc


chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó
chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó


quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đ
quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đ
ợc chuyển từ nhà sản xuất đến các
ợc chuyển từ nhà sản xuất đến các


lái buôn rồi đến tay ng
lái buôn rồi đến tay ng
ời tiêu dùng. Nh
ời tiêu dùng. Nh
ng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản
ng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản


phẩm d
phẩm d
ới dạng ký gửi thì nh
ới dạng ký gửi thì nh
thế là họ không có mặt trong l
thế là họ không có mặt trong l
u chuyển sở
u chuyển sở

hữu.
hữu.
4
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li

u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />L
L
u chuyển chi trả
u chuyển chi trả
(payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua
(payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua


ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả
ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả


cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra còn
cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra còn

có việc chi trả cho ng
có việc chi trả cho ng
ời vận tải hoặc thuê l
ời vận tải hoặc thuê l
u kho.
u kho.
L
L
u chuyển thông tin
u chuyển thông tin
(Information flow) cho thấy các bộ phận trong đ
(Information flow) cho thấy các bộ phận trong đ
ờng
ờng


dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận
dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận


hoặc không kế cận nhau.
hoặc không kế cận nhau.
L
L
u chuyển cổ động
u chuyển cổ động
(Promotion flow) mô tả những dòng ảnh h
(Promotion flow) mô tả những dòng ảnh h
ởng có định
ởng có định

h
h
ớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận
ớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận


này đến bộ phận khác trong đ
này đến bộ phận khác trong đ
ờng dây. Các nhà cung ứng quảng cáo tên
ờng dây. Các nhà cung ứng quảng cáo tên


tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh
tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh
với ng
với ng
ời tiêu dùng với
ời tiêu dùng với


hy vọng sẽ tạo ảnh h
hy vọng sẽ tạo ảnh h
ởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng
ởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng


cung ứng của mình. Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách
cung ứng của mình. Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách

hàng.
hàng.
2. Tổ chức và hoạt động của kênh
2.1. Hoạt động của kênh
Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.
Mỗi thành viên trong đờng dây đều dựa vào những thành viên khác. Mỗi thành
viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Một cách lý tởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc
vào thành công của cả đờng dây, nên mọi cơ sở trong đờng dây đều phải hiểu và
chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với
mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục
tiêu của cả đờng dây.
Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động
của cả đờng dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của
nhau và phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình.
Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trờng chủ đích tốt
hơn.
5
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t

Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n

/> />Nhng cá nhân các thành viên thờng không có cái nhìn toàn cục nh thế. Họ
thờng quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao
dịch đến những cơ sở kế cận trong đờng dây. Trong khi việc hợp tác để đạt những
mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều
này là không thể có đợc. Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng họ vẫn
thờng hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thờng
không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận
đợc lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thế dẫn đến xung đột
trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh.
Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng
cáo cũng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã đợc phân sẽ gây ra những xung đột giữa
chính các cơ sở cùng cấp của một kênh.
Xung đột chiều dọc thờng thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong
cùng đờng dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cỡng chế
các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột cũng có thể do
công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn.
Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành
viên, và các xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai
trò và điều giải xung đột trong đờng dây chỉ thực hiện đợc với một cấp lãnh đạo
vững mạnh. Đờng dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy
điều hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý trong đờng dây, có quyền phân
nhiệm vụ và điều giải xung đột.
2.2. Tổ chức kênh
2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc
Một trong những bớc tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện
những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống. Dới đây ta
sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:
Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi

6
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr

u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng đợc. Không
một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với
thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm
vụ và giải quyết sung đột.
Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà
sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất. Hoặc một
thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu,
hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. VMS có thể do
một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị. Theo Mc Cammon
VMS đợc thể hiện nh là: một mạng lới có trơng trình trọng tâm và điều hành một
cách chuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận
đợc thị trờng nhiều nhất. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và
điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình. Nó đạt
đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ đợc những công việc
trùng lặp. VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trờng hàng tiêu
dùng.
Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS đợc thể hiện trong bảng dới đây: mỗi
loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo
trong đờng dây.

Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt đ-
ợc nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các
nhiệm vụ và guồng máy điều hành đợc thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận
giữa các thành viên với nhau. Trong một VMS đợc hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong
tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh.
VMS CÔNG TY. Một VMS công ty kết hợp các bớc sản xuất và phân phối
về cùng một chủ sở hữu. Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác
và điều giải xung đột đợc thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thờng.
VMS hợp đồng. Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ
sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chơng
trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt đợc sự tiết kiệm và hiệu quả
7
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />doanh số cao hơn khi hoạt động một mình. Những VMS hợp đồng đã bành trớng
mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bớc tiến ý nghĩa nhất trong nền
kinh tế. Các VMS hợp đồng có 3 kiểu:
Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thờng và các hệ thống tiếp thị dọc
Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ. Những nhà bán sỉ tổ chức các
chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với
những tổ chức chuỗi lớn. Ngời bán sỉ đề ra một chơng trình trong đó các
nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt đợc tiết kiệm

trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức
chuỗi lớn.
8
Kênh tiếp
thị thông
thường
VMS có
VMS có
hợp đồng
hợp đồng
VMS Hợp
VMS Hợp
nhất
nhất
Hệ thống
Hệ thống
tiếp thị dọc
tiếp thị dọc
VMS có
VMS có
điều hành
điều hành
Chuỗi tự
Chuỗi tự
nguyện do
nguyện do
nhà bán sỉ
nhà bán sỉ
bảo trợ
bảo trợ

Hợp tác xã
Hợp tác xã
bán lẻ
bán lẻ
Các tổ chức
Các tổ chức
độc quyền
độc quyền
kinh tiêu
kinh tiêu
Hệ bán sỉ
Hệ bán sỉ
độc quyền
độc quyền
kinh tiêu do
kinh tiêu do
nhà sx bảo
nhà sx bảo
trợ
trợ
Hệ bán lẻ
Hệ bán lẻ
độc quyền
độc quyền
kinh tiêu do
kinh tiêu do
nhà sx bảo
nhà sx bảo
trợ
trợ

Hệ độ
Hệ độ
quyền kinh
quyền kinh
tiêu do một
tiêu do một
công ty dv
công ty dv
bảo trợ
bảo trợ
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> /> Hợp tác xã ngời bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể khởi xớng và tổ chức một
doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu đợc thì
sản xuất luôn. Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác
xã ngời bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung. Lợi nhuận đợc
chia cho các thành viên tơng xứng với những sự mua của họ. Những nhà
bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhng không đợc
chia lời.
Các tổ chức độc quyền kinh tiêu. Một thành viên trong kênh đợc gọi là ng-
ời độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản
xuất - phân phối. Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bớc phát triển nhanh

nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua. Mặc dù dựa
trên một số quan niệm cũ, nhng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu
thì hoàn toàn mới mẻ. Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu:
Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán lẻ do nhà sản
xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi. Thí dụ nh hãng Ford,
cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là
những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc
bán và cung ứng dịch vụ cho khách.
Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán sỉ do nhà sản
xuất bảo trợ.
Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngời bán lẻ do một công ty bảo trợ.
ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đa
dịch vụ của họ đến với khách hàng.
2.2.2. Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang
Một phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai
hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới
xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lợng và các tài lực tiếp
thị để phiêu lu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới
khi hợp tác với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất
9
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t

Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n

/> />thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng. Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị
cộng sinh.
3. Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh
3. Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh
3.1. Các tình huống và các bớc của quá trình lựa chọn kênh
Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung
Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung


gian đ
gian đ
ợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các tr
ợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các tr
ờng hợp sau:
ờng hợp sau:
- Khi nhà sản xuất đa ra thị trờng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
- Khi nhu cầu hay tập tính của ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống đợc cải
thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi...).
- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối
thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới.
- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa
chọn hệ thống phân phối.
- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc và muốn bán sản phẩm của mình ở
những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng.
Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối đợc tiến hành chia làm 4 giai
đoạn:
a) Bớc đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối
b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số l-
ợng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này
phải đợc thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối

sản phẩm đến ngời tiêu dùng nhng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp
giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất.
c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò
nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
d) Xác định phơng thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm.
3.2. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:
10
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T

i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Để có đợc một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải
tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau đó đối
với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bớc sau:
a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác
b) Xác định số lợng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực
c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:
- Khả năng cạnh tranh
- Doanh số bán hàng
- Mức lợi nhuận
- Uy tín của nhà phân phối
- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận
- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng
- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách th-

ơng mại của nhà sản xuất.
Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:
Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn
Hình ảnh
Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích
cực đến hình ảnh của sản phẩm?
Mục tiêu
Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán
của khách hàng
Thời hạn
Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối
liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?
Khả năng sinh lãi
Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép
doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra?
Khả năng kiểm soát
Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát đợc sự
hoạt động của kênh phân phối?
Tính năng động
Kênh phân phối có đợc tính năng động cần thiết?
Tính tơng thích
Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến
hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp?
Sự khác biệt
Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với
các ý tởng đang đợc các đổi thủ cạnh tranh tìm
kiếm?
11
T
T

i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr

c Tuy
c Tuy


n
n


/> />3.3. Kích thích các thành viên của kênh
Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất.
Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhng
cũng cần bổ xung bằng việc thờng xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất.
Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho
các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng
nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu đợc nhu cầu và ớc muốn của các trung gian.
Những đề nghị đợc liệt kê dới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian:
Giới trung gian không phải là một khâu đ
Giới trung gian không phải là một khâu đ
ợc thuê m
ợc thuê m
ớn nằm
ớn nằm


trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị tr
trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị tr
-
-
ờng độc lập... Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một

ờng độc lập... Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một


kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là
kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là


tất yếu theo chiều h
tất yếu theo chiều h
ớng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra
ớng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra


những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy đ
những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy đ
ợc tự
ợc tự


do làm điều đó...
do làm điều đó...
Giới trung gian thờng hành động nh một nhân viên mua bán cho
khách hàng và chỉ sau đó mới nh một đại lý bán cho các nhà cung ứng
của họ... Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách
muốn mua...
Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm,
một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán
hàng của họ trớc hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng
riêng lẻ...
Trừ khi có khuyến khích, còn không thờng thì trung gian không ghi

chép việc bán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong
phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ
12
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li

u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung
gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới...
3.4. Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ng
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ng
ời trung gian
ời trung gian


theo những tiêu chuẩn nh
theo những tiêu chuẩn nh
định mức doanh số đạt đ
định mức doanh số đạt đ
ợc, mức độ l
ợc, mức độ l
u kho trung
u kho trung

bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc h
bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc h


hỏng, mức hợp tác trong các tr
hỏng, mức hợp tác trong các tr
ơng trình quảng cáo và huấn luyện của công
ơng trình quảng cáo và huấn luyện của công


ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
Nhà sản xuất thờng đặt định mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ,
nhà sản xuất có thể cho lu hành một danh sách mức doanh số đạt đợc của từng nhà
trung gian. Danh sách này có thể kích thích ngời trung gian ở hạng thấp hơn cố
gắng vơn lên, còn ngời trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn
nữa. Mức doanh số đạt đợc của các trung gian có thể đợc so sánh với mức họ đã
đạt trong kỳ trớc đó. Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể đợc dùng nh một tiêu
chuẩn.
4. Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất
4. Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất
Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các
công ty lu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách
hàng vào đúng chỗ và đúng lúc. Việc thu hút và thoả mãn đợc khách hàng đã chịu
ảnh hởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của ngời bán. ở đây, chúng ta
sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc
phân phối hàng hoá.
4.1. Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ)
bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát
các dòng lu chuyển nguyên liệu cũng nh thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử
dụng nhằm đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng với một mức lãi nào đó.
Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất đợc trình bầy nh
hình dới đây:
13
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T

i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Sơ đồ 3: Chi phí
cho từng yếu tố
của việc phân phối
hàng tính theo
phần trăm trên
tổng chi phí hàng.
Chi phí lớn
trong phân phối
hàng là vận tải,
kèm theo kho bãi,
thực hiện lu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt hàng.
Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm
tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty

bán lại. Các chuyên gia tin rằng có thể tìm đợc những khoản tiết kiệm lớn trong
lãnh vực phân phối hàng, vốn đợc coi nh "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi
phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm". Những quyết định về phân phối hàng
một khi không ăn nhịp, sẽ đa tới chi phí cao. Có tình trạng cha khai thác hết tiềm
lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lu kho, các cách vận tải, địa
điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng.
Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu
hiệu tạo sức cầu. Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đa ra đợc
những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều
công ty bị mất khách vì không cung cấp đợc hàng đúng lúc, đúng thời điểm.
4.2. Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất
Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào
đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên quan niệm này chẳng hớng
dẫn thực tế là bao. Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng
lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối. Phục
vụ khách hàng tối đa nghĩa là lu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi...
tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí. Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ
tiền, tồn kho ít, ít kho bãi.
14
Vận tải xa 46%
Kho bãi 26%
Giao và nhận 6%
Điều hành 4%
Xử lý đơn đặt
hàng 3%
Lưu kho 10%
Đóng gói 5%
T
T

i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy

c Tuy


n
n


/> />Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị
viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ. Các chi phí phân
phối tơng tác lẫn nhau, và thờng theo kiểu nghịch chiều:
Một quản trị viên vận tải a dùng đờng xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có
thể đợc. Việc này giảm đợc chi phí vận chuyển. Tuy nhiên vì xe lửa chạy
chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách
hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng
cạnh tranh phục vụ nhanh hơn.
Bộ phận giao hàng thờng dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí. Nh-
ng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng h hỏng qua vận tải và làm khách
hàng mất lòng.
Quản trị viên lu kho thơng lu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhng lại dễ
bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lợng
đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu.
4.3. Vận tải
Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc
lựa chọn phơng tiện vận tải sẽ ảnh hởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm
giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả
những điều đó sẽ ảnh hởng tới sự thoả mãn của khách hàng.
Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công
Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công

ty có thể chọn trong 5 ph
ty có thể chọn trong 5 ph
ơng tiện vận chuyển: Đ
ơng tiện vận chuyển: Đ
ờng sắt, đ
ờng sắt, đ
ờng thủy, đ
ờng thủy, đ
ờng
ờng


bộ, đ
bộ, đ
ờng ống, đ
ờng ống, đ
ờng không.Đặc điểm của mỗi ph
ờng không.Đặc điểm của mỗi ph
ơng tiện vận tải đ
ơng tiện vận tải đ
ợc tóm l
ợc tóm l
-
-
ợc trong bảng d
ợc trong bảng d
ới đây:
ới đây:
Đ
Đ

ờng sắt
ờng sắt
. Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đ
. Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đ
-
-
ờng sắt vẫn còn là ph
ờng sắt vẫn còn là ph
ơng tiện vận tải lớn nhất n
ơng tiện vận tải lớn nhất n
ớc, chiếm tới 30% tổng
ớc, chiếm tới 30% tổng


hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đ
hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đ
ờng sắt là một trong những ph
ờng sắt là một trong những ph
ơng tiện đỡ
ơng tiện đỡ


tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh
tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh
than, cát, khoáng mỏ,
than, cát, khoáng mỏ,


nông lâm sản qua những đoạn đ
nông lâm sản qua những đoạn đ

ờng xa.
ờng xa.
Đ
Đ
ờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã thiết
ờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã thiết


kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, nh
kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, nh
15
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đ
có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đ
ờng
ờng


đi.
đi.
Đ

Đ
ờng thuỷ.
ờng thuỷ.


Một số l
Một số l
ợng hàng hoá đáng kể đ
ợng hàng hoá đáng kể đ
ợc vận chuyển bằng tầu bè
ợc vận chuyển bằng tầu bè


và sà lan theo những đ
và sà lan theo những đ
ờng thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí vận tải thuỷ
ờng thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí vận tải thuỷ


rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không h
rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không h
thối nh
thối nh
cát,
cát,


than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại. Mặt khác, đ
than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại. Mặt khác, đ
ờng thuỷ cũng là ph

ờng thuỷ cũng là ph
ơng
ơng


tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết.
tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết.
Đ
Đ
ờng bô.
ờng bô.
Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm
Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm


tới hơn 21% l
tới hơn 21% l
ợng hàng theo tấn/dặm. Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội
ợng hàng theo tấn/dặm. Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội


thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố
thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố


này tới thành phố khác). Vận tải đ
này tới thành phố khác). Vận tải đ
ờng bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ
ờng bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ

trình và thời biểu. Nó có thể đ
trình và thời biểu. Nó có thể đ
a hàng tới từng nhà, tiết kiệm đ
a hàng tới từng nhà, tiết kiệm đ
ợc vận
ợc vận


chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị
chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị


h
h
hỏng. Đ
hỏng. Đ
ờng bộ là ph
ờng bộ là ph
ơng tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món
ơng tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món


hàng khối l
hàng khối l
ợng ít, có giá trị cao. Trong nhiều tr
ợng ít, có giá trị cao. Trong nhiều tr
ờng hợp chi phí của nó
ờng hợp chi phí của nó

cũng rất cạnh tranh với đ
cũng rất cạnh tranh với đ
ờng sắt và th
ờng sắt và th
ờng nó phục vụ nhanh hơn.
ờng nó phục vụ nhanh hơn.
Đ
Đ
ờng ống.
ờng ống.


Đ
Đ
ờng ống là ph
ờng ống là ph
ơng tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và
ơng tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và


hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị tr
hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị tr
ờng.
ờng.
Đ
Đ
ờng không.
ờng không.

Vận tải đ
Vận tải đ
ờng không chiếm ch
ờng không chiếm ch
a tới 1% tổng hàng hoá
a tới 1% tổng hàng hoá


trong n
trong n
ớc nh
ớc nh
ng đã trở thành ph
ng đã trở thành ph
ơng tiện vận tải quan trọng. Mặc dù phí tổn
ơng tiện vận tải quan trọng. Mặc dù phí tổn


chuyên trở này khá cao hơn các ph
chuyên trở này khá cao hơn các ph
ơng tiện khác nh
ơng tiện khác nh
ng nó rất lý t
ng nó rất lý t
ởng khi
ởng khi


ng

ng
ời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải v
ời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải v
ơn tới các thị tr
ơn tới các thị tr
ờng ở xa. Đa
ờng ở xa. Đa


số những hàng hoá trở bằng đ
số những hàng hoá trở bằng đ
ờng không là loại dễ h
ờng không là loại dễ h
thối (cá t
thối (cá t
ơi, hoa mới
ơi, hoa mới


cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn).
cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn).


Các công ty thấy rằng đ
Các công ty thấy rằng đ
ờng không giúp họ giảm bớt mức l
ờng không giúp họ giảm bớt mức l
u kho cần thiết,
u kho cần thiết,

số l
số l
ợng kho bãi và chi phí đóng gói.
ợng kho bãi và chi phí đóng gói.
4.3. Lựa chọn ph
4.3. Lựa chọn ph
ơng tiện vận tải
ơng tiện vận tải
Trong việc lựa chọn ph
Trong việc lựa chọn ph
ơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, ng
ơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, ng
-
-
ời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn. Bảng 2 d
ời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn. Bảng 2 d
ới đây xếp hạng ph
ới đây xếp hạng ph
ơng tiện
ơng tiện


theo những tiêu chuẩn này. Nh
theo những tiêu chuẩn này. Nh
thế nếu ta cần tốc độ đ
thế nếu ta cần tốc độ đ
ờng không và đ
ờng không và đ
ờng

ờng


bộ xếp hàng đầu. Và qua bảng đánh giá này, đ
bộ xếp hàng đầu. Và qua bảng đánh giá này, đ
ờng bộ là có vể có nhiều
ờng bộ là có vể có nhiều


16
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />thuận lợi nhất, điều này giải thích đ
thuận lợi nhất, điều này giải thích đ
ợc tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong
ợc tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong


ngành.
ngành.
Bảng 2: Xếp hạng các ph
Bảng 2: Xếp hạng các ph

ơng tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải
ơng tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải




chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị)
chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị)
Tốc độ
Tốc độ


(
(
thời gian
thời gian


giao
giao


hàng
hàng
)
)
Tần số
Tần số

(Số lần chở
(Số lần chở


hàng trong
hàng trong


ngày)
ngày)
Mức tin
Mức tin


cậy
cậy
(đúng giờ
(đúng giờ


hẹn)
hẹn)
Khả năng
Khả năng
(xử lý đủ loại
(xử lý đủ loại


hàng)
hàng)

Mức khả
Mức khả


cung
cung
(Phục vụ
(Phục vụ


khắp nơi)
khắp nơi)
Chi phí
Chi phí
(tính theo tấn-
(tính theo tấn-
dặm)
dặm)
Sắt
Sắt
3
3
4
4
3
3
2
2
2
2

3
3
Thuỷ
Thuỷ
4
4
5
5
4
4
1
1
4
4
1
1
Bộ
Bộ
2
2
2
2
2
2
3
3
1
1
4
4

ố
ố
ng
ng
5
5
1
1
1
1
5
5
5
5
2
2
Không
Không
1
1
3
3
5
5
4
4
3
3
5
5

17
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li

u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />5. Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ
5. Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ
5.1. Bán lẻ
5.1. Bán lẻ
Bán lẻ (retailing)
Bán lẻ (retailing)
là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc
là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc


bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ng
bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ng
ời tiêu thụ cuối cùng để họ sử
ời tiêu thụ cuối cùng để họ sử


dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.

dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.


Việc bán lẻ đ
Việc bán lẻ đ
ợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà
ợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà


bán sỉ, nhà sản xuất. Nh
bán sỉ, nhà sản xuất. Nh
ng doanh số chủ yếu thu đ
ng doanh số chủ yếu thu đ
ợc từ việc bán lẻ vẫn do
ợc từ việc bán lẻ vẫn do


các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đ
các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đ
ờng
ờng


b
b
u điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà ng
u điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà ng
ời tiêu thụ.
ời tiêu thụ.
18

T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr

c Tuy
c Tuy


n
n


/> />ch
ch
ơng 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh
ơng 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh


doanh tại công ty bánh kẹo hải hà
doanh tại công ty bánh kẹo hải hà
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà


Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà n
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà n
ớc thuộc bộ công
ớc thuộc bộ công


nghiệp đ
nghiệp đ

ợc thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh
ợc thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh


các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân
các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân


dân, do nhà n
dân, do nhà n
ớc đầu t
ớc đầu t
và quản lý với t
và quản lý với t
cách là chủ sở hữu.
cách là chủ sở hữu.


Trụ sở chính của công ty đặt tại:
Trụ sở chính của công ty đặt tại:
Số 25 Tr
Số 25 Tr
ơng Định Quận Hai Bà Tr
ơng Định Quận Hai Bà Tr
ng Hà Nội.
ng Hà Nội.
Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANY
Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANY
Viết tắt : HAIHACO.
Viết tắt : HAIHACO.

Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất n
Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất n
ớc và đ
ớc và đ
-
-
ợc rất nhiều ng
ợc rất nhiều ng
ời
ời
u chuộng. Để có đ
u chuộng. Để có đ
ợc kết quả nh
ợc kết quả nh
vậy công ty đã phải cố
vậy công ty đã phải cố


gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và tr
gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và tr
ởng thành.
ởng thành.


Quá trình này đ
Quá trình này đ
ợc tóm tắt nh
ợc tóm tắt nh
sau:
sau:

Giai đoạn từ năm 1959 1965:
Giai đoạn từ năm 1959 1965:
Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là x
Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là x
ởng miến Hoàng
ởng miến Hoàng


Mai. Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh.
Mai. Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh.


Từ năm 1961 x
Từ năm 1961 x
ởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu,
ởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu,


giải quyết thành công tình trạng n
giải quyết thành công tình trạng n
ớc chấm trên thị tr
ớc chấm trên thị tr
ờng và chế biến tinh
ờng và chế biến tinh


bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất.
bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất.

Giai đoạn 1966 1975 :
Giai đoạn 1966 1975 :
Thời kỳ này cả n
Thời kỳ này cả n
ớc đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền
ớc đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền


Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam. Vào năm 1966
Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam. Vào năm 1966


x
x
ởng miến Hoàng Mai đổi tên thành Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm
ởng miến Hoàng Mai đổi tên thành Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm


Hải Hà.
Hải Hà.


Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân x
Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân x
ởng của Hải Châu
ởng của Hải Châu

bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất
bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất


kẹo nha và đ
kẹo nha và đ
ợc đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà.
ợc đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà.


Giai đoạn từ 1976 1985:
Giai đoạn từ 1976 1985:
19
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi

Vi


n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ l
Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ l
ơng thực và thực phẩm. Tháng
ơng thực và thực phẩm. Tháng


12/1976 nhà máy phê chuẩn ph

12/1976 nhà máy phê chuẩn ph
ơng án thiết kế mở rộng nhà máy với công
ơng án thiết kế mở rộng nhà máy với công


suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t
suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t
máy móc theo h
máy móc theo h
ớng cơ giới
ớng cơ giới


hoá thay thế dần thủ công.
hoá thay thế dần thủ công.


Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹo
Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹo


chuối xuất khẩu.
chuối xuất khẩu.


Giai đoạn từ 1986 đến nay:
Giai đoạn từ 1986 đến nay:
Năm 1987 nhà máy Thực phẩm Hải Hà một lần nữa đổi tên thành Nhà
Năm 1987 nhà máy Thực phẩm Hải Hà một lần nữa đổi tên thành Nhà

máy kẹo xuất khẩu Hải Hà trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực
máy kẹo xuất khẩu Hải Hà trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực


phẩm. Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành Công ty bánh kẹo
phẩm. Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành Công ty bánh kẹo


Hải Hà và tên này đ
Hải Hà và tên này đ
ợc giữ cho đến ngày nay.
ợc giữ cho đến ngày nay.


Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất
Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất


kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh t
kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh t
ơi, kẹo cao su ...
ơi, kẹo cao su ...


Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do hoạt
Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do hoạt


động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng

động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng


11/1998.
11/1998.
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức
Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức


năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của
năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của


Hải Hà đ
Hải Hà đ
ợc đặt ra là:
ợc đặt ra là:
+ Tăng c
+ Tăng c
ờng đầu t
ờng đầu t
chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao
chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao


chất l
chất l
ợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm

ợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm


nhằm mở rộng thị tr
nhằm mở rộng thị tr
ờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị tr
ờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị tr
ờng từ thành
ờng từ thành


thị đến nông thôn, từ thị tr
thị đến nông thôn, từ thị tr
ờng trong n
ờng trong n
ớc ra thị tr
ớc ra thị tr
ờng n
ờng n
ớc ngoài.
ớc ngoài.
+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị tr
+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị tr
ờng mới, nhất là thị tr
ờng mới, nhất là thị tr
ờng phía
ờng phía


nam và thị tr

nam và thị tr
ờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị tr
ờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị tr
ờng
ờng


cũ.
cũ.
Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:
Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:
-
-
Bảo toàn và phát triển vốn đ
Bảo toàn và phát triển vốn đ
ợc nhà n
ợc nhà n
ớc giao
ớc giao
-
-
Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà n
Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà n
ớc
ớc
-
-
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ng
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ng
ời lao động

ời lao động
20
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li

u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:
Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:


Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho
Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho


nhu cầu hàng ngày. Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị tr
nhu cầu hàng ngày. Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị tr
ờng, thị tr
ờng, thị tr
ờng
ờng


bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau,
bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau,

ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số
ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số


nhà máy đ
nhà máy đ
ờng nhà máy sữa .. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ
ờng nhà máy sữa .. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ


chế thị tr
chế thị tr
ờng, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm
ờng, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm


mọi cách đổi mới t
mọi cách đổi mới t
duy, tìm h
duy, tìm h
ớng đi đúng. Với sự nỗ lực của mình trong
ớng đi đúng. Với sự nỗ lực của mình trong


nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm
nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm

của công ry đã có mặt trên cả 3 miền
của công ry đã có mặt trên cả 3 miền
Bắc Trung Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả
Bắc Trung Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả


năng cạnh tranh với các đối thủ n
năng cạnh tranh với các đối thủ n
ớc ngoài cũng đang có những tiến triển rõ
ớc ngoài cũng đang có những tiến triển rõ


rệt.
rệt.




Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh
Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh




doanh:
doanh:
Các mặt hàng của công ty đ
Các mặt hàng của công ty đ
ợc xếp vào loại phong phú đa dạng, công
ợc xếp vào loại phong phú đa dạng, công

ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đ
ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đ
a ra thị tr
a ra thị tr
ờng nhiều
ờng nhiều


loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản
loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản


phẩm khá hấp dẫn nh
phẩm khá hấp dẫn nh
chúng ta sẽ đ
chúng ta sẽ đ
ợc thấy d
ợc thấy d
ới đây:
ới đây:
Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn
Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn


30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đ
30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đ
ợc
ợc

tầm vóc của Hải Hà.
tầm vóc của Hải Hà.
21
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li

i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà
Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà
STT
Tên sản phẩm XN bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm
1 Bánh Cẩm chớng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla


K.hộp Caramen oval
K.hộp Caramen oval
2 Bánh Hải đờng Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn
3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm
4 Bánh quy dầu dừa


Kẹo cứng gối nhân cốm

Kẹo cứng gối nhân cốm
K.Cafê toffe 200g
5 Bánh quy bông cúc


Kẹo cứng gối nhân gừng
Kẹo cứng gối nhân gừng
K.Sôcôla tròn 300g
6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval
7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g
8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g
9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g
10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa
11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm
12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả
13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa
14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà
15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài
16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g
17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu
18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối
19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối
20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn
21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối
22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn
23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn
24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối
25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối
26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối
27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối

28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối
29 Bánh hộp thiếc sunflower
30 Bánh hộp thiếc S.theart
(
(
Nguồn lấy tại phòng kính doanh
Nguồn lấy tại phòng kính doanh
)
)
2.3. Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu
2.3. Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu
22
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi

n T
n T


i Li
i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp
Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp
Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE
Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE
Quy trình sản xuất bánh quy đ
Quy trình sản xuất bánh quy đ
ợc thực hiện nh
ợc thực hiện nh

sau:
sau:
Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn
Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn


đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn n
đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn n
ớng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau
ớng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau


đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công
đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công


đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, tr
đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, tr
ớc khi đóng túi đ
ớc khi đóng túi đ
ợc đem làm
ợc đem làm


nguội.
nguội.
23
Bao
Bao
gói

gói
thủ
thủ
công
công
Tạo vỏ
bánh
Máy
Máy
cắt
cắt
thanh
thanh
Phết
Phết
kem
kem
Nướng vỏ
bánh
Tạo kem
Nguyên
Liệu
Đánh trộn
Đánh trộn
Tạo hình Nướng
bánh
Làm
nguội
Đóng túi
Phun

Sôcôla
Đóng túi
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li
i Li

u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> />Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:
Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:
Quá trình sản xuất kẹo mềm đợc tiến hành nh sau:
24
Nghuyên liệu(Đường, mật,
Nghuyên liệu(Đường, mật,
tinh bột, nước...)
tinh bột, nước...)
Hoà tan, lọc
Nồi nấu chân
không
Làm nguội
Nồi nấu chân
không
Thành hình
Bao gói
Đóng túi
Nghuyên liệu

phụ
Cho thêm phụ
liệu
Đánh trộn
Các phụ liệu
T
T


i Li
i Li


u download t
u download t


Th
Th


Vi
Vi


n T
n T


i Li

i Li


u Tr
u Tr


c Tuy
c Tuy


n
n


/> /> Khi cho nghuyên liệu gồm đờng kính, mật, tinh bột... theo một tỷ lệ
nhất định và một khối lợng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đó
trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nớc, sau
khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã. Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song là
quá trình làm nguội. Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hơng liệu và
nghuyên liệu phụ. Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không đợc
cho nghuyên liệu phụ và hơng liệu vào ngay từ đầu và nấu vì nh vậy sẽ làm giảm
phẩm chất của hơng liệu nh: mất mầu, mất mùi, mất hơng cị của phụ gia vì vậy
các phụ liệu phải đợc cho vào lúc đã đợc làm nguội là tốt nhất. Tiếp quá trình làm
nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, và cuối
cùng là qua KCS và nhập kho.
Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân
25
Nguyên liệu (Đường
Nguyên liệu (Đường

kính, tinh bột, nư
kính, tinh bột, nư
ớc...)
ớc...)
Kẹo đầu đuôi,
Kẹo đầu đuôi,
mật, nước, tinh
mật, nước, tinh
bột
bột
Hoà tan, lọc
Nấu
Làm nguội
Thành
hình
Bao gói
Đóng hộp
Nấu
nhân
Tạo
hình
Dịch
nhân
Bơm nhân
Hương
liệu
Nghuyên liệu
phụ