Chiến lược công ty TNHH MTV cao su Chư Mom Ray

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG





HUỲNH NGỌC HƢNG



CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƢ MOM RAY



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014



Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: TS. Đặng Văn Mỹ

Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Phúc Khanh


Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản Trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng
vào ngày 21 tháng 7 năm 2014




Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom
Ray từ khi thành lập đến nay chủ yếu hoạt động theo những kế hoạch
ngắn hạn và phần lớn các quyết định của lãnh đạo mang tính cảm
tính nhiều hơn là có sự phân tích những tác động, những xu thế từ
môi trường kinh doanh. Nhận thấy những hạn chế của doanh nghiệp
mình đang làm việc như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài
“Chiến lược Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su
Chư Mom Ray” vừa là để làm đề tài tốt nghiệp cao học của mình và
vừa là với tham vọng giúp công ty vạch ra một chiến lược kinh
doanh trong thời gian tới (đến năm 2020).

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài có mục tiêu là thông qua việc phân tích chiến lược, kế
hoạch kinh doanh hiện tại của công ty Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên cao su Chư Mom Ray và áp dụng các lý luận về chiến
lược kinh doanh để xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm góp
phần thúc đẩy sự phát triển của công ty này trong thời gian tới (đến
năm 2020).
3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến kế hoạch, chiến lược kinh
doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư
Mom Ray từ năm 2008 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính:
Tiến hành phân tích thực trạng về kế hoạch, chiến lược kinh doanh
2
của công ty, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành, môi
trường bên trong.
5. Ý nghĩa khoa học và thƣc tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Luận văn góp phần cung cấp và hoàn thiện hơn
nữa các lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn có thể giúp những người làm công
tác quản lý tại công ty có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn bao gồm 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty;
- Chương II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại
công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray;
- Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH

một thành viên cao su Chư Mom Ray.
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lƣợc
Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính
sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành
động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận
những cơ hội và vượt qua nguy cư từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược
bao gồm các hành động liên tục: rà soát môi trường, xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp công ty
a. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ
Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty
tăng cường các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực.
b. Hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu
vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược chiều) hoặc
phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước hay xuôi
chiều).
c. Đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá
trị. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty
nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của
4

công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập,
giảm chi phí.
d. Soát xét lại danh mục của công ty
Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơn
vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào
danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên
thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.
Hamel và Prahalad đề nghị sử dụng ma trận tương tự hình 1.1 để
thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra
cơ hội kinh doanh mới. Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện
có với năng lực mới và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện
có. Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược
của mỗi góc này được mô tả như sau:










Hình 1.1: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Điền vào ô trống. Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện
danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của công ty.
Hàng đầu cộng 10. Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng
đầu cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng khác:
Năng lực cốt lõi
Hiện có

Mới
Hàng đầu cộng
10
Các cơ hội to lớn
Điền vào ô trống
Các không gian
trống
Hiện có
Mới
Thị trường
5
Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí
người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới?
Không gian trống: điền vào các không gian trống bằng việc bố trí
lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại.
Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện hay khả năng hiện
của Công ty.
e. Đầu tư mới từ bên trong
Thường được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty
sở hữu một loạt các năng lực đáng giá (các nguồn lực và khả năng)
trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay
tái hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.
f. Mua lại – Một chiến lƣợc thâm nhập
Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm
soát, hay 100% lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị
mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục
các đơn vị kinh doanh của nó.
g. Liên doanh – Một chiến lược thâm nhập
Công ty có thể gia nhập vào một liên doanh với công ty khác và
sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập vào một lĩnh

vực kinh doanh mới. Sự sắp đặt như vậy cho phép công ty chia sẻ
đáng kể rủi ro và chi phí của một dự án.
h. Tái cấu trúc
Là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn
vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó.
i. Chiến lược cải tổ
Nhiều công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm
các hoạt động đã đa dạng hoá của họ, bởi vì họ muốn tập trung hơn
vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó.
6
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh
a. Phân tích môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
 Môi trường công nghệ
 Môi trường văn hoá xã hội
 Môi trường nhân khẩu học
 Môi trường chính trị - pháp luật
 Môi trường toàn cầu
b. Phân tích ngành và cạnh tranh
 Phân tích tính hấp dẫn của ngành
 Sử dụng kỹ thuật phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của Michael E. Porter
Lực đe đoạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực đe doạ từ các đối thủ hiện có trong ngành
Lực đe doạ từ năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua
Lực đe doạ từ năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp
Lực đe đoạ từ các sản phẩm thay thế
1.2.3. Phân tích bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm khám phá cho được các
yếu tố cơ bản nhằm tạo ra năng lực lõi, định hướng cho việc đầu tư
và phát triển nguồn lực nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững.
a. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững
 Phân tích nguồn lực
Phân tích nên xem xét đến:
- Các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vơn, năng lực vay nợ);
7
- Các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng – cả
về số lượng lẫn chất lượng);
- Nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và
nhà quản lý);
- Các tài sản vô hình (Danh tiếng nhãn hiệu, danh tiếng tài
chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hóa công ty);
- Các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sang
chế);
- Các hợp đồng dài hạn.
 Phân tích chuỗi giá trị
 Phân tích tính bền vững và các tài sản chiến lược
Lợi thế cạnh tranh bền vững là kết quả của các nguồn lực và khả
năng độc đáo sử dụng vào các hoạt động sáng tạo giá trị theo những
cách thức mà đối thủ không thể bắt chước hay không bị tước đoạt bởi
những đối tác khác.
Các tài sản chiến lược là những nguồn lực và khả năng không chỉ
tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn độc đáo, bền vững và có thể sử dụng
bất cứ đâu trong tổ chức, trong thị trường khác, hay quốc gia khác.
Do đó nó là nguồn cơ bản cho tăng trưởng.
b. Phân tích chiến lược hiện tại
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến
mức nào cần bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước

hết cần nắm được cách tiếp cận chiến lược của công ty. Đồng thời
phải tính đến quan niệm chiến lược của công ty trên cơ sở phạm vi
cạnh tranh và tìm hiểu các chiến lược chức năng như sản xuất, tài
chính, marketing, cải tiến sản phẩm,… để nhận thức tốt hơn chiến
lược hiện tại.

8
Các sức mạnh và điểm yếu
- Điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính
giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay
một điều kiện đặt nó vào tình thế bât lợi.
c. Phân tích hiệu suất tài chính
Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của một doanh nghiệp
là tính toán và phân tích năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính:
Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, lợi nhuận – doanh thu và tăng
trưởng.
1.2.4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty
Trên cơ sở cân nhắc từ viễn cảnh, sứ mệnh công ty và các mục
tiêu chủ yếu của công ty, kết quả phân tích môi trường bên ngoài để
nhìn thấy các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường kinh doanh, kết
quả phân tích bên trong để thấy được các điểm mạnh và điểm yếu
của công ty, xem xét các nguồn lực, khả năng của công ty, thành tựu
từ chiến lược hiện tại cũng như những hạn chế của nó. Từ đó, công
ty có thể lựa chọn chiến lược cho công ty trong giai đoạn tiếp theo
như: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ, đa dạng hoá,
hội nhập dọc, soát xét lại danh mục công ty, các liên minh chiến
lược, mua lại, tái cấu trúc, chiến lược cải tổ.
1.2.5. Thực thi chiến lƣợc
a. Thiết kế cấu trúc tổ chức

Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và
hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình
một cách hữu hiệu – tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ
cấu tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng
dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định.
9
b. Hệ thống kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược là một quá trình trong đó những người
quản trị giám sát việc thực hiện của công ty và các thành viên của
công ty để đánh giá các hoạt động xem chúng có thực hiện một cách
hiệu lực và hiệu quả không, nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa và
cải thiện. Kiểm soát tập trung vào bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế
cạnh tranh của công ty: Kiểm soát hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp
ứng khách hàng.

10
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ
MOM RAY
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
CAO SU CHƢ MOM RAY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray được thành
lập theo Quyết định số 02/QĐ-CSCP ngày 11 tháng 05 năm 2007 của
HĐQT Công ty cổ phần Cao su Hoàng Anh – Mang của HĐQT
Công ty cổ phần Cao su Hoàng Anh – Mang Yang ( Nay là Công ty
cổ phần Cao su Mang Yang – Ratanakiri, trong đó vốn góp Tập đoàn
Công nghiệp Cao su Việt Nam 47,5%, Công ty TNHH MTV Cao su
Mang Yang 45% và Công ty TNHH MTV Cao su K’rông Buk 7,5%

), Công ty có trụ sở tại 136 Hà Huy Tập, thành phố Kon Tum, tỉnh
Kon Tum.
Vốn điều lệ: 450.000.000.000 VNĐ (Bốn trăm năm mươi tỷ
đồng chẵn).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY THỜI
GIAN QUA
2.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray luôn gắn
liền mục tiêu phát triển kinh tế với mục tiêu phát triển con người và
xã hội, góp phần giải quyết công ăn việc làm, giảm tình trạng thất
nghiệp.
Mục tiêu phát triển của công ty là duy trì và không ngừng phát
huy các thế mạnh thuộc về năng lực cốt lõi của công ty như: Quy mô
11
vườn cây, chất lượng sản phẩm, từng bước vươn lên vị thế hàng đầu
trong ngành cao su tại Tây Nguyên.
Xuất phát từ những định hướng đó, sứ mệnh của công ty TNHH
một thành viên cao su Chư Mom Ray là:
Huy động tối đa nguồn lực con người và vật chất của công ty
để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng hàng đầu,
với mức giá hợp lý, thoả mãn thích đáng mọi nhu cầu khách hàng
với trách nhiệm cao nhất.
b. Mục tiêu phát triển giai đoạn 2015 – 2020
Từng bước phấn đấu vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành cao su
tại Tây Nguyên;
Giữ vững và nâng cao uy tín của công ty trong mọi lĩnh vực hoạt
động;
Phát triển công ty gắn liền với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến,
tổ chức lại vườn cây sao cho hiệu quả hơn;

Tăng cường đầu tư mọi mặt vào hoạt động chế biến mủ cao su;
Hành động có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội và môi trường.
2.2.2 Sơ lƣợc kế hoạch đầu tƣ dự án phát triển cao su tại
công ty
a. Nhu cầu vốn đầu tư, tiến độ đầu tư
+ Quy mô đầu tư dự án: 3.650 ha vườn cây cao su trồng từ năm
2008-2013. Xác định tổng mức đầu tư dự án trên cở sở vốn chủ sở
hữu và vốn vay của vườn cây hiện hữu , các khoản vay cho phần
tiếp tục đầu tư với tổng cơ cấu vốn chủ sở hữu là 70% và vốn vay là
30%
b. Phân kỳ đầu tư
Tổng vốn đầu tư thêm : 406.087.102.000 đVN
Đầu tư trong 7 năm (2013-2019) , bình quân đầu tư : 58 tỷ
đVN/năm
Đầu tư lớn nhất : 115.237.838.000 đVN (năm 2013)
12
Đầu tư nhỏ nhất: 6.722.162.000 đVN (năm 2019)
2.2.2. Nội dung và tình hình tổ chức thực hiện chiến lược hiện tại
a. Nội dung của chiến lược công ty hiện tại
Trong thời gian qua, công tác hoạch định chiến lược tại công ty
chưa được chú trọng hay nói cách khác là chưa được nghiên cứu và
áp dụng một cách chủ động. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của
các đơn vị trong công ty nói riêng và của toàn công ty nói chung đều
được thực hiện dựa vào các kế hoạch ngắn hạn hàng năm.
Các kế hoạch được lập bao gồm như: Kế hoạch sản xuất, kế
hoạch mua các nguyên vật liệu, nhiên liệu, vật tư phục vụ sản xuất,
kế hoạch tài chính, kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực,
kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.
Nhìn chung từ khi thành lập đến nay công ty chủ yếu tập trung
vào việc khai hoang, trồng mới, chăm sóc và trong một vài năm trở

lại đây công ty bắt đầu chú trọng vào việc khai thác mủ cao su và sơ
chế, tiêu thụ mủ. Trong những năm gần đây, công ty còn chú trọng
vào việc sản xuất cây giống cao su để phục vụ trồng mới để mở rộng
diện tích rừng cao su của công ty, tổ chức các dịch vụ khoa học kỹ
thuật cao su.
b. Tổ chức thực hiện chiến lược
Do Công ty chưa đi vào thời kỳ kinh doanh nên công tác hoạch
định chiến lược cấp công ty tại công ty TNHH một thành viên Chư
Mom Ray chưa được chú trọng hay xây dựng một cách chủ động,
chưa dựa trên một cơ sở khoa học mà chủ yếu trên hình thức các kế
hoạch ngắn hạn.
Một số hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược đáng kể tại công
ty có thể đề cập như sau:
- Xây dựng kế hoạch đầu tư trồng mới mở rộng diện tích cao su
thiên nhiên
13
- Không ngừng nghiên cứu về dây chuyền sản xuất, chế biến để
cải tiến cho phù hợp, sản xuất sản phẩm cho chất lượng cao.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm thông qua việc
hoạch định các kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch này tương đối đơn
giản nên dễ phối hợp và thống nhất với giữa các đơn vị với các nông
trường.
- Toàn bộ cán bộ công nhân viên chức của công ty luôn ý thức
được chất lượng sản phẩm là nhân tố thành công hay thất bại của
công ty nên luôn tự ý thức và chủ động trong mọi hoạt động sản xuất
của công ty trong việc kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Công ty xây dựng cơ chế phù hợp để kích thích khả năng sáng
tạo và tự chủ trong kinh doanh. Tạo điều kiện tốt để công ty có thể
phát triển nhanh và đúng hướng, sản phẩm của công ty có khả năng
cạnh tranh thắng lợi với các sản phẩm của các nhà sản xuất khác trên

thị trường.
2.2.3 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc Công ty
a. Đánh giá lợi thế cạnh tranh
Từ việc phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của công
ty thì có thể đưa ra bảng đánh giá lợi thế cạnh tranh cho công ty như
sau:
Lợi thế cạnh
tranh
Đáng
giá
Hiếm
Khó
bắt
chƣớc
Không
thể
thay
thế
Kết luận
Tài chính
Có
Không
có
Không
Bình đẳng
Nguồn lực vật
chất
Có
có
có

Có
Lợi thế cạnh
tranh bền
vững
Giá trị thương
hiệu
Có
Có
Có
Có
Lợi thế cạnh
tranh bền
vững
14
Khả năng
quản trị
Có
Không
không
Có
Lợi thế cạnh
tranh tạm
thời
Nhân lực
có
không
có
không
Bình đẳng
Như vậy, năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty

TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray chính là chất lượng
vườn cây và nguồn nhân lực là đội ngũ kỹ thuật từ Công ty đến Nông
trường sẽ quyết định đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.
15
CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN CAO SU CHƢ MOM RAY ĐẾN NĂM 2020
3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
3.1.1. Mục tiêu của công ty
- Trong ngắn hạn ( đến năm 2015) : Tổ chức thành lập thêm một
Nông trường trồng mới 1.000 ha cao su với cơ cấu bộ giống tiêu
chuẩn, Đầu tư Nhà máy chế biến mủ Tờ xông khói 6.000 tấn/năm
và bắt đầu xâm nhập thị trường Mủ cao su nguyên liệu.
- Trong dài hạn ( đến năm 2020): Duy trì các thị trường và khách
hàng hiện có. Tiếp cận sâu rộng và mở rộng tại các thị trường khó
tính như Châu âu, Mỹ, Nhật Bản; Không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm mủ cao su nguyên liệu đạt tiêu chuẩn để đáp ứng thị trường
và phấn đấu đưa năng suất vườn cây đạt 2 tấn/năm.
3.1.2 Tình hình sản xuất và dự báo nhu cầu cao su thế giới
Theo số liệu của IRSG, năm 2013 sản lượng cao su thiên nhiên
toàn cầu ước đạt 11,82 triệu tấn, tăng khoảng 4,4% so với năm 2012.
Nhìn chung, sau khi sụt giảm vào năm 2009, từ năm 2010, sản lượng
cao su toàn cầu trong xu hướng tăng đều qua các năm, nhưng tốc độ
tăng trưởng không cao. Xét về tỷ trọng, sản lượng cao su thiên nhiên
đạt trên 40% tổng lượng tiêu thụ cao su của toàn cầu, tỷ trọng này
được duy trì ổn định trong 10 năm trở lại đây.
16
Dự báo nhu cầu Tiêu thụ cao su thế giới
Bảng: dự báo tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su từ năm 2013-
2025 như sau

ĐVT: 1.000 tấn
Năm
2014
2015
2015
2018
2020
2025
Sản
xuất
12,2
12,8
12,8
14,9
15,4
17,3
Tiêu
thụ
12,9
13,8
13,8
15,5
16,4
18,4
Nguồn: Theo IRSG
Tiến sĩ V.Stephen Evans – Tổng thư ký IRSG, cho biết lượng
tiêu thụ cao su thiên nhiên toàn cầu đến năm 2020 sẽ chạm mức 16.4
triệu tấn, so với mức 11,1 triệu tấn trong năm 2011. Trong khi đó,
lượng tiêu thụ cao su tổng hợp cũng sẽ tăng lên 16.9 triệu tấn từ mức
14 triệu tấn hiện nay. Dự đoán đến năm 2020, lượng cao su thiên

nhiên vẫn chiếm 41% trên thị trường.
3.1.3. Định hƣớng phát triển cao su Việt Nam
Theo định hướng của Chính phủ về phát triển sản xuất ngành
nông nghiệp đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Theo đó, đối
với cây cao su, giữ nguyên mục tiêu ổn định diện tích 800.000 ha
Về chế biến cao su, năm 2015 tổng công suất chế biến khoảng
1,2 triệu tấn mủ khô/năm và đạt khoảng 1,3 triệu tấn mủ khô/năm
đến năm 2020. Cải tiến công nghệ, tạo cơ cấu sản phẩm hợp lý, bao
gồm: Mủ cốm SVR 3L, SVR 5L chiếm khoảng 40%, mủ kem 20%,
mủ cao su kỹ thuật RSS, SR và SVR 10, SVR 20 chiếm khoảng 40%
để nâng cao giá trị xuất khẩu.
Từ nay đến năm 2020, phải đầu tư tăng thêm công suất chế biến
là 500.000 tấn mủ khô/năm.
17
3.1.4 Phân tích những thay đổi môi trƣờng bên ngoài
c. Môi trường kinh tế
b. Môi trường chính trị - pháp luật
d. Yếu tố văn hóa xã hội
e. Yếu tố công nghệ
3.1.4. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Qua phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành cao
su, ta có thể đưa ra nhận định về lực đe doạ từ 5 lực lượng trong mô
hình này đối với các công ty trong ngành cao su như sau:

Lực đe doạ
Kết luận
Lực đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Thấp
Lực đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cao

Lực đe doạ từ năng lực thương lượng của người mua
Cao
Lực đe doạ từ năng lực thương lượng của nhà cung
cấp
Thấp
Lực đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Thấp
* Đánh giá các cơ hội và đe doạ đối với ngành
 Các cơ hội
- Sự hội nhập kinh tế làm cho nền kinh tế ngày càng mở cửa, cơ
chế ngày càng thông thoáng trong việc kinh doanh xuyên quốc gia đã
mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp.
- Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đã được Hà Lan cấp
chứng nhận quản lý rừng bền vững FSC-FM/CoC vào tháng 7/2012.
Đây là một cơ hội lớn để Việt Nam đưa sản phẩm cao su của mình
tiến vào các thị trường khó tính như Châu Âu, Mỹ, Nhật, hứa hẹn sẽ
tạo nên sự đa dạng hóa về thị trường trong tương lai.
18
- Những nỗ lực của Công ty Cao su Quốc tế ba bên (IRCo) và
Hội đồng Cao su Quốc tế ba bên (ITRC) đẩy giá cao su thế giới tăng
trở lại trong năm 2014. ITRC đang đẩy nhanh tiến trình thực hiện Đề
án quản lý nguồn cung cùng với sự xuống giá của đồng Ringgit cũng
góp phần giúp đẩy giá cao su đi lên.
 Các nguy cơ đe doạ
- Các đối tác nước ngoài khi mua sản phẩm cao su của các
doanh nghiệp Việt Nam thì họ đòi hỏi rất khắc khe về chất lượng sản
phẩm
- Những quy định từ phía Chính phủ ngày càng nghiêm ngặt
hơn về môi trường đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành cao su phải
có những phương án mới để thích nghi bằng cách hoặc là đầu tư vào

dây chuyền xử lý chất thải hiện đại hơn hoặc là sử dụng những
nguyên liệu ít gây hại cho môi trường,
- Áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường thế giới trong bối
cảnh thị trường cao su toàn cầu có nguy cơ dư thừa trong năm 2014
và các năm kế tiếp.
- Thị trường xuất khẩu của cao su Việt Nam phụ thuộc quá
nhiều vào Trung quốc với hơn 60% lượng xuất khẩu, do đó giá xuất
khẩu luôn phải chịu tác động từ những thay đổi về chính trị và tình
hình kinh tế của nước này.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
3.2.1. Xác định sứ mệnh
Phấn đấu trở thành công ty hàng đầu tại Tây Nguyên trong lĩnh
vực cung cấp cao su nguyên liệu cho thị trường trong và ngoài nước.
Đẩy mạnh công tác thâm canh vườn cây, áp dụng các tiến bộ
khoa học vào sản xuât để tăng năng suất cây trồng, cải thiện chất
lượng sản phẩm mủ nguyên liệu.
19
Phát huy tốt vai trò của người lao động bằng cách đảm bảo các
quyền lợi hợp pháp chính đáng, tạo việc làm và ổn định thu nhập,
nâng cao đời sống cho người lao động.
3.2.2. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho công ty
- Hội nhập dọc ngược chiều: Nâng cao năng suất vườn cây đi
đôi với đổi mới cơ cấu giống cây và đầu tư thâm giúp cây sinh
trưởng tốt, mật độ đồng.
Đầu tư nhà máy sản xuất phân hữu cơ vi sinh để tự cung cấp
phân bón phục vụ cho vườn cây vì số lượng phân bón hàng năm cho
vườn cây là rất lớn.
Tìm kiếm các đối tác chiến lược dài hạn để cung cấp các loại vật
tư khác như phân vô cơ, kiềng, chén, máng trang bị cho vườn cây
cao su với chi phí thấp.

- Hội nhập dọc thuận chiều: Đầu tư mạnh vào nhà máy chế biến
mủ tờ xong khói ( mủ RSS ) và dần dần đầu tư vào việc chế biến ra
những sản phẩm cao su nhằm khai thác tối đa nguồn nguyên liệu cao
su thiên nhiên có sẵn của đơn vị hơn là chỉ dừng lại ở việc bán các
nguyên liệu thô bằng nhiều phương án khác nhau.
3.2.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc
a. Giải pháp về ổn định và mở rộng vùng nguyên liệu
Với các diện tích cao su 3.610 ha hiện có Công ty cần tập trung
đầu tư thâm canh chiều sâu vào vườn cây như là tăng cường phân
bón ưu tiên xu hướng bền vững như là phân hữu cơ vi sinh, chú trọng
bón phân theo yêu cầu của vườn cây đó là bón theo chuẩn nghiệm
dinh dưỡng qua lá và qua đất. Bên cạnh đó cần ưu tiên trồng các loại
thảm phủ như là cuczu, mucuna bractiata để cải tạo độ phì của đất.
20
b. Giải pháp về thị trường
Thời gian tới cần tiếp cận và mở rộng thị trường, ưu tiên tìm
kiếm các khách hàng trong nước và tập trung thâm nhập thị trường ở
nước ngoài, chú trọng liên kết, hợp tác trong việc trao đổi thông tin
nghiên cứu và dự báo thị trường giữa các doanh nghiệp chế biến,
xuât khẩu cao su và các viện nghiên cứu của Nhà nước để tìm hiểu
thông tin về thị trường, những quy định về chất lượng hàng hóa sản
phẩm của các thị trường đó.
c. Giải pháp marketing
Cần phần có bộ phận Marketing trong Công ty và marketing
phải thích hợp với chu kỳ sống của sản phẩm trên cơ sở các hoạt
động điều tra thị trường nhằm thu thập những thông tin cần thiết về
nhu cầu sản phẩm , phản ứng của khách hàng đối với chất lượng sản
phẩm , bao bì, giá cả… Tăng cường xúc tiến thương mại dưới nhiều
hình thức.
d. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

- Cơ cấu sắp xếp lại lao động:
Có phương án đào tạo kỹ thuật cạo mủ cao su cho Công nhân từ
vườn cây kiến thiết cơ bản để điều chuyển sang vườn cây kinh
doanh, số lao động thiếu khi đó sẽ tuyển dụng mới để đào tạo.
Tuyển dụng thêm cán bộ quản lý và kỹ thuật phù hợp với các
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới kết hợp với đào tạo và đào tạo lại
cho lực lượng cán bộ hiện có, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng
giảm những bộ phận dư thừa, hoạt động không hiệu quả.
e. Giải pháp về đầu tư
Phân bổ nguồn vốn đầu tư hợp lý, cần có sự cân nhắc về thứ ưu
tiên cho từng dự án dầu tư. Bảo đảm các trình tự, thủ tục trong đầu tư
theo các quy định của Nhà nước.
21
f. Giải pháp về tài chính
Đối với nguồn vốn lưu động để phục vụ các công tác marketing,
thu mua sản phẩm , tạm ứng vật tư cho nông dân và vốn lưu động
cho các dự án lớn: ngoài những chi phí có thể đưa vào giá thành sản
xuất sản phẩm hàng năm, số vốn lưu động yêu cầu có thể giải quyết
dễ dàng với tình hình tiêu thụ sản phẩm đang rất thuận lợi như hiện
nay; nếu thiếu có thể vay ngắn hạn ở các ngân hàng.
Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản : Nguồn vốn đầu tư yêu cầu
rất lớn. Do đó cần có các biện pháp để huy động vốn đầu tư từ các
khoản vay ngân hàng để thực hiện.
3.3 KIẾN NGHỊ
3.3.1. Về phía Nhà nƣớc
Nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh và kết cấu hạ tầng, tài
chính, ngân hàng ổn định. Đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát
triển thị trường ở cả tầm vĩ mô và vi mô nhằm giúp các doanh nghiệp
xây dựng tốt chiến lược thị trường. Có các chính sách nhằm phát
triển hạ tầng vùng nông thôn ở khu vực các công ty cao su trú đóng

vì hiện tại các công ty nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su
Chư Mom Ray nói riêng đều phải đầu tư khá tốn kém cho các công
trình như đường giao thông, đường điện, trường học, nhà trẻ.
Cần tiếp tục xem cao su là ngành được ưu tiên phát triển vì
những hiệu quả kinh tế xã hội to lớn mà cao su mang lại. Từ đó tiếp
tục có các chính sách hỗ trợ như về ưu đãi đầu tư, chính sách
thuế,…
3.3.2. Về phía Công ty mẹ (Công ty Mang Yang – Ratanakiri)
và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam
Cần hỗ trợ công ty về vốn đầu tư bằng cách cân đối, điều phối
vốn trong ngành.
22
Có các chiến lược marketing, tiêu thụ sản phẩm mang tính định
hướng chung cho toàn ngành.
Để bảo đảm tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động
sản xuất kinh doanh , Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam cần
phân cấp mạnh mẽ hơn nữa cho các đơn vị.
23
KẾT LUẬN
Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray cũng như các công
ty cao su khác và cũng như bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều
có những điểm mạnh, điểm yếu và cũng từng ngày, từng giờ đối
diện với những cơ hội nhưng cũng lắm nhân tố đe dọa, thách thức.
Từ việc phân tích một cách có hệ thống tất cả những điểm này, ta
cũng đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản mà Công ty cần
phải thực hiện để có thể vượt qua những trở ngại , thách thức và
ngày càng phát triển mạnh mẽ. Có các chiến lược tăng trưởng tập
trung như chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển
sản phẩm , chiến lược hội nhập về phía sau với nhiều giải pháp phù
hợp thông qua mở rộng sản xuất, tăng cường các biện pháp

marketing, thu hút cao su tiểu điền. Các chiến lược nhằm bảo toàn,
giữ vững tốc độ tăng trưởng như chiến lược đa dạng hóa đồng tâm,
chiến lược tái cơ cấu vườn cây. Với những chiến lược này, tôi
mong muốn góp phần đưa Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom
Ray cũng như toàn ngành cao su ngày càng phát triển bền vững,
xứng đáng là một trong những mũi nhọn của nông nghiệp Việt Nam
. Vì thời gian có hạn và những kiến thức chưa thật đầy đủ của
mình, những thông tin thu thập chưa thật đầy đủ nên không tránh
khỏi những sai sót, tôi rất mong được sự góp ý của quý Thầy, Cô
để luận văn được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tôi xin được chân
thành cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh , Khoa Sau
Đại học và các Khoa khác của Trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng
đã trang bị cho tôi nhưng kiến thức và phương pháp nghiên cứu để
tôi có thể vận dụng và hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin đặc