Quản trị thành tích nhân viên tại cục Hải quan Tỉnh Quảng Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




LÊ THỊ TÂM



QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05




TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Đà Nẵng - Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN



Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu

Phản biện 2: PGS.TS. Đào Hữu Hòa




Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 04
tháng 10 năm 2014.







Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc
liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên trong nền kinh tế thị trường, đã và đang tạo ra sức ép lớn đòi
hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, phương pháp mới, nắm
vững những kỹ năng mới trong quản trị con người. Đặc biệt, trong bối
cảnh của nền kinh tế hiện nay, khi mà chất lượng nguồn nhân lực là một
trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì công tác quản trị
nguồn nhân lực đã trở thành công tác trọng yếu trong các doanh nghiệp,
tổ chức.
Và trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay,công tác
quản trị quản trị thành tích nhân viên đang được các nhà quản lý quan
tâm.Quản trị thành tích nhân viên công nhận khả năng và thành tích của
nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó giúp cho tổ chức trong
quá trình hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.Ngoài ra còn là căn cứ cơ bản giúp tổ chức khen thưởng động viên,
khích lệ, tưởng thưởng hoặc kỷ luật nhân viên.
Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị thành tích
nhân viên, Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam đã thực hiện công tác này.
Tuy nhiên, thực chất công tác này tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
còn mang tính hình thức và vẫn còn tồn tại nhiều bất cập.Từ việc quản
trị thành tích nhân viên chưa được chú trọng thực hiện nhiều phần nào
cũng ảnh hưởng đến các công tác quản trị nguồn nhân lực như: khen
thưởng, đào tạo, tưởng thưởng, phát triển nhân viên,… Trong xu thế hội
nhập kinh tế thế giới như hiện nay, để phát huy được chất lượng nguồn
nhân lực thì việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích khoa học,
phù hợp với điều kiện thực tế,và là một vấn đề vô cùng cấp thiết và ý
nghĩa Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.Với những lý do trên, tôi đã chọn
đề tài: “Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Quảng
Nam” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung giải đáp các vấn đề sau:

2
- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân
lực; khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;
- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích
tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy
hết tiềm năng, làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính
bản thân họ và cho cả tổ chức.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
3.1.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Về nội dung
Nghiên cứu công tác quản trị thành tích, một phần của quản trị
nguồn nhân lực
3.2.2. Về thời gian
Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích của Cục
Hải quan tỉnh Quảng Nam hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng
cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Vận dụng phương pháp luận quan sát,phỏng vấn,nghiên cứu điều
tra dữ liệu. Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia
trong việc tham khảo các ý kiến của các trưởng phòng ban tại Cục Hải
quan tỉnh Quảng Nam.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và
danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục Hải
quan tỉnh Quảng Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục
Hải quan tỉnh Quảng Nam



3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Theo tài liệu tham khảo “ The performance appraisal question and
answer book: a survival guide managers” của Dick Grote .
- Theo tập bài giảng tham khảo của TS Nguyễn Quốc Tuấn và Th.s
Nguyễn Thị Loan
- Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Trường đại học
kinh tế quốc dân. Do Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân đồng chủ biên xuất bản năm 2010
- Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương
Đông. Do TS. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê
Quan Khôi viết, xuất bản năm 2010.
-Theo website : “dership-and-
management.com/performanceappraisalsystems.html”
- Theo nguồn tài liệu: “Workforce Development „TIPS‟ của Theory
Into Practice Strategies,Edited by Natalie Skinner;Ann M. Roche;John
O‟Connor;Yvette Pollard;Chelsea Todd ”
- Tài liệu tham khảo “ Quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà
Nẵng” do Th.S Trần Văn Anh thực hiện năm 2012.
- Bộ Luật lao động số 10/2012/QH13 của Quốc hội Bộ luật này đã
được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII,
kỳ họp thứ 3 thông qua ngày 18 tháng 6 năm 2012.

- Luật thi đua khen thưởng số 15/2003/QH11 của Quốc hội thông
qua ngày 26 tháng 11 năm 2003 và Luật thi đua khen thưởng số
39/2013/QH13 ngày 16/11/2013 sửa đổi, bổ sung một số điều của luật
Thi đua, khen thưởng .
- Luật Hải quan số 29/2001/QH10 ngày 29 tháng 06 năm 2001vfa
luật hải quan sửa đổi, bổ sung 2005.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm quản trị thành tích
Khái niệm Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một
tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát
triển thành tích của các cá nhân và các nhóm.
*Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:
- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức;
- Đưa ra các kỳ vọng được xác định về các điều khoản đối với trách
nhiệm của các vị trí,trách nhiệm giải trình;những kỹ năng và những
hành vi.
- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và
phát triển những kỹ năng và năng lực của họ
1.1.2.Mục tiêu của quản trị thành tích
Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của
con người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm
lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là
- Chiến lược

- Quản trị Truyền thông
- Phát triển Tài liệu
- Duy trì tổ chức
- Tài liệu.
1.1.3. Đặc điểm của quản trị thành tích
Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định, trong đó
có năm yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích
cực và đối thoại. Quản trị thành tích liên quan đến quan tâm đến các đầu
vào, các giá trị và đo lường kết quả đầu ra theo hình thức so sánh công
việc được giao với kỳ vọng được diễn giải trong các mục tiêu (quản lý
bằng mục tiêu).Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt,
nó liên quan đến các nhà quản trị và những người này quản lý hoạt động
như là những đối tác trong một khuôn khổ mà nó thiết lập cách thức họ

5
có thể làm việc với nhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần
thiết.Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự
cam kết và sự đồng thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh, dựa vào sự
nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và ép buộc.Quản trị thành tích
tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tương lai và phát triển cá
nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá khứ.
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Nội dung quản trị thành tích với 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích
(performance planning); Triển khai thực hiện thành tích (performance
execution);Thực hiện đánh giá thành tích (performance assessment);
Xem xét thành tích (performance rewiew).
1.2.1. Hoạch định thành tích
Hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích gồm
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích
* Xác định yêu cầu vai trò

Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, được xác
định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ vọng.
* Các mục tiêu
Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những
gì người đảm nhận vai trò phải đạt được, là phần quan trọng của tiến
trình quản trị thành tích trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và
hình thành những điểm tham khảo cho những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu
+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục
+ Mục đích
+ Nhiệm vụ/dự án
+ Hành vi
* Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu
Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho
các mục tiêu
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu
* Xác định trọng số cho các kết quả

6
c. Hoạch định phát triển cá nhân
1.2.2. Triển khai thực hiện công tác thành tích
a. Khái niệm về triển khai công tác thành tích
Triển khai thực hiện là giai đoạn thứ hai của một tiến trình quản trị
thành tích có hiệu quả. Đối với cá nhân, trách nhiệm then chốt trong
giai đoạn này là sẽ đưa công việc vào thực hiện – đạt được mục tiêu.
Đối với người đánh giá, có hai trách nhiệm chính: tạo điều kiện để thúc
đẩy, và đương đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đề vào về thành tích.
Trong một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả, triển khai thực hiện

cũng bao gồm mộtđánh giá giữa kỳ để đảm bảo rằng qúa trình tích luôn
được duy trì.

b. Nội dung triển khai thực hiện công tác thành tích
* Trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn triển khai thực hiện:
Về cơ bản, nhà quản trị có hai trách nhiệm chính trong giai đoạn
triển khai thực hiện. Đầu tiên là để tạo điều kiện thúc đẩy mọi người
thực hiện ở một mức độ tuyệt vời. Điều thứ hai là loại bỏ những vấn đề
của thành tích khi chúng phát sinh.
- Duy trì hồ sơ thành tích:
Mọi nhà quản lý đều có theo dõi những người trong bộ phận làm tốt
như thế nào. Thông thường, các nhà quản lý chờ cho đến gần thời gian
đánh giá thành tích để khám phá rằng họ chỉ có thể nhớ những gì đã làm
trong sáu tuần cuối cùng hoặc lâu hơn một chút. Đó là lý do tại sao việc
duy trì tốt hồ sơ thành tích cá nhân trong suốt một năm là quan trọng.
- Cập nhật mục tiêu khi các điều kiện thay đổi:
Trong suốt quá trình một năm, các công việc và mục tiêu của cá
nhân sẽ có sự thay đổi so với kế hoạch đầu năm, điều quan trọng đối với
nhà quản trị là thường xuyên kiểm tra để điều chỉnh cho phù hợp.
- Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho thành công
Cung cấp thường xuyên và thông tin phản hồi liên tục là một trong
những đặc điểm của một nhà quản trị có hiệu quả.
- Cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển

7
Nhà quản trị có thể đẩy nhanh sự phát triển nhân viên bằng cách
làm cho chắc chắn rằng họ đang thể hiện có chủ đích với những tình
huống mà nó sẽ buộc họ phải học hỏi và phát triển
- Tăng cường hành vi hiệu quả:
Các nhà nghiên cứu nhận thấy, những gì làm đã củng cố thế mạnh

của cá nhân và khuyến khích anh ta để làm cho việc sử dụng nhiều hơn
những kỹ năng đã được phát triển đặc biệt tốt
- Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ
Trong khi việc triển khai đang diễn ra, thông tin phản hồi chính
thức là điều cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, xem xét giữa kỳ
chính thức hơn là một kỹ thuật mạnh mẽ để đảm bảo rằng thành tích của
mọi người vẫn được theo dõi.
* Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực hiện
- Thu hút những thông tin phản hồi về thành tích và huấn luyện:
Trong khi nhà quản trị chịu trách nhiệm cung cấp thông tin phản hồi
về thành tích, nhân viên cũng là chịu trách nhiệm về yêu cầu đó. Giao
tiếp cởi mở với nhà quản trị về tiến độ và các vấn đề trong việc đạt
được mục tiêu.
- Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi
Nhà quản trị biết được mục tiêu đó cần phải được sửa đổi để đảm
bảo với thuộc cấp rằng họ sẽ không được đánh giá lại một mục tiêu mà
nó không quan trọng hoặc đã bị hủy bỏ vài tháng trước khi thẩm định.
- Hoàn thành kế hoạch phát triển:
Nó mang lại bất kỳ thay đổi mục tiêu đến sự chú ý của nhà quản trị,
các cá nhân cũng chịu trách nhiệm để cho nhà quản trị biết về bất kỳ
thay đổi đáng kể trong kế hoạch phát triển
- Theo dõi các thành tích
Cá nhân có trách nhiệm tương tự như duy trì hồ sơ riêng của họ về
kết quả đạt được và chưa được
- Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ:
Nếu nhà quản quản tiến hành đánh giá giữa kỳ, cá nhân có thể nhận
được lợi ích đáng kể bằng cách có thể để tìm ra chính xác thành tích của
họ được nhận biết như thế nào trước khi nó trở thành một vấn đề của hồ

8

sơ chính thức (một yếu tố của các hồ sơ nhân viên lâu dài) tại thời điểm
đánh giá cuối năm.
1.2.3. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình quản trị
thành tích hiệu quả.Đây là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công
việc của họ hiệu quả như thế nào khi so sánh với tiêu chuẩn và truyền
đạt thông tin cho các nhân viên.
Đánh giá thành tích phi chính thức và hệ thống:
a. Phương pháp đánh giá thành tích
- Phương pháp mức thang điểm

Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan
đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân.
Ưu điểm:

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương
pháp này có kết cấu rõ ràng.Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu
và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh
giá và người được đánh giá
Nhược điểm: các lỗi như tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi
thiên kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái
quá.
- Phương pháp so sánh
Phương pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo từng cặp,
phân phối bắt buộc, và cho điểm.
+ Phương pháp xếp hạng :
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các
cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu
và sử dụng, đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật khác, gồm có
Xếp hạng thẳng, Xếp hạng luân phiên.

+ Phương pháp so sánh cặp :
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải
xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng
của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao
trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao

9
nhất. Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin
cậy hơn.
+ Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên
trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Việc
xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn,
vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ
loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình
hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.

+ Phương pháp cho điểm
Phương pháp này cho thấy khác nhau tương đối giữa các nhân viên
nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
- Phương pháp sự kiện điển hình
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và
thực sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho
đánh giá cuối cùng.

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công
tác của nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở hơn là sự hoàn
thành công việc.Đánh giá theo loại này phụ thuộc vào khả năng viết của
người đánh giá. Phương pháp này có nhược điểm là thiếu khách quan và

thiếu chính xác.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Đối chiếu so sánh thành tích của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra,
các tiêu chuẩn này được xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử
động hoặc lấy mẫu công việc. Các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân
viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào.

- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Các mức độ thành tích khác nhau được biểu diễn theo mức thang
điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó. Nhược
điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt
động hơn kết quả.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

10
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết
quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được
xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu
công việc đã được xác định từ trước.

b. Lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích
Các lỗi cần khắc phục khi đánh giá thành tích bao gồm:
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:
- Lỗi thiên vị:
- Lỗi xu hướng trung bình:
- Lỗi thái cực:
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa
- Lỗi thành kiến
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất:
c. Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích

- Xem xét danh sách gốc về năng lực, mục tiêu, trách nhiệm chính
của vị trí
- Chuẩn bị một đánh giá sơ bộ về thành tích của nhân viên qua cả
năm
- Xem xét danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh
giá của họ:
- Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của mình đối với thành tích của nhân
viên đó và viết đánh giá thành tích chính thức theo mẫu
- Xem xét đánh giá với người quản lý cấp trên để đạt được sự đồng tình:
- Xác định bất kỳ sự điều chỉnh nào cần cho trách nhiệm vị trí, mục
tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên và phát triển các kế hoạch cho giai
đoạn đánh giá tiếp theo
- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích
d. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành
tích
- Xem xét thành tích của mình trong năm qua
- Đánh giá thành tích và công việc của mình so với kế hoạch phát
triển:
- Chuẩn bị một danh sách các công việc hoàn thành và thành tựu
của mình và gửi cho người đánh giá:

11
- Viết bản tự đánh giá theo mẫu:
- Cân nhắc các điều chỉnh cần thiết cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu,
năng lực chính yếu của mình và kế hoạch phát triển cho chu trình xem
xét thành tích tiếp theo:
- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích
1.2.4. Xem xét thành tích
a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích
Các tiêu chí xem xét thành tích nên được cân bằng giữa:

- Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu;
- Mức độ kiến thức và kỹ năng được sở hữu và áp dụng;
- Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích;
- Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức;
- Hiệu quả hằng ngày.
b. Các hướng dẫn một cuộc họp xem xét thành tích
Có 12 nguyên tắc vàng cho việc thực hiện cuộc hợp xem xét thành tích,
- Nên chuẩn bị:
- Làm việc với một cấu trúc rõ ràng:
- Tạo ra bầu không khí tốt:
- Đưa ra phản hồi tốt:
- Sử dụng thời gian một các hiệu quả:
- Sử dụng lời khen ngợi:
- Để cho các cá nhân làm được phần lớn điều họ nói:
- Khuyến khích việc tự đánh giá
- Thảo luận thành tích nhân viên không phải tính cách
- Khuyến khích phân tích thành tích
c. Các loại thang xếp hạng thành tích
- Đồng thuận các mục tiêu đo lường được và một kế hoạch hành
động
- Đừng đưa ra những chỉ trích không được mong đợi:
d. Trách nhiệm của nhà quản trị trong giai đoạn xem xét thành
tích : Nhà quản trị có 7 trách nhiệm chính:
- Xem xét chương trình và khung thời gian cho cuộc họp
- Xem xét và thảo luận bản đánh giá thành tích bạn đã viết và danh
sách các thành tựu cá nhân:

12
- Thảo luận đánh giá của bạn về thành tích cá nhân đối với mục tiêu
trên tổng thể cả quá trình:

- Lắng nghe và phản hồi thích hợp với nhận thức và phản hồi của cá
nhân:
- Đảm bảo sự thấu hiểu đầy đủ về thông điệp cốt lõi
- Tổng kết thảo luận xem xét đánh giá bằng việc sắp xếp cuộc họp
hoạch định thành tích để lập kế hoạch thành tích của năm đến:
- Xử lý các yêu cầu quản trị
e. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn xem xét thành tích
- Thảo luận danh sách thành tựu mà bạn (nhân viên) viết:
- Thảo luận những gì nhân viên đã đạt được đối với kế hoạch phát
triển của mình
- So sánh đánh giá của bạn về thành tích của mình với đánh giá của
người đánh giá:
Làm rõ những đánh giá và những ví dụ không rõ ràng:
- Xem xét cách phản hồi của người giá như thế nào sẽ ảnh hưởng kế
hoạch thành tích ở giai đoạn đánh giá sắp đến:
- Lắng nghe và phản ứng thích hợp với những quan điểm và phản
hồi của người đánh giá:

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Quản trị thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc và được
nhận thức như một cách tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự
thực hiện.Tiến trình quản trị thành tích nhân viên trong phạm vi đề tài
được nghiên cứu gồm 4 giai đoạn: hoạch định thành tích, triển khai thực
hiện công tác thành tích, đánh giá thành tích và xem xét thành tích. Các
giai đoạn của tiến trình quản trị thành tích có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Khi kết thúc một chu kỳ của tiến trình quản trị thành tích ở giai
đoạn xem xét thành tích, đồng thời nó cũng bắt đầu cho một chu kỳ mới
được hoàn thiện hơn, phù hợp với thực tế hơn. Tiến trình quản trị thành
tích là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên
hơn, tiến trình này có năm yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường,

phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại.


13
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG
NAM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam được thành lập theo Quyết định số
87/2002/QĐ-TTg ngày 04/7/2002 của Thủ tướng Chính phủ. Đơn vị
nhận bàn giao từ Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng và chính thức thực
hiện chức năng quản lý Nhà nước về Hải quan trên địa bàn tỉnh Quảng
Nam từ ngày 20/8/2002.
2.1.2. Chức năng nhiệm của Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam là đơn vị trực thuộc Tổng cục Hải
quan, có chức năng tổ chức thực hiện pháp luật của nhà nước về hải
quan và các quy định khác của pháp luật có liên quan trên địa bàn hoạt
động, tạo điều kiện thuận lợi về hải quan đối với hoạt động xuất khẩu,
nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh lãnh thổ Việt Nam.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
b. Chức năng, nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức
A. Các đơn vị tham mƣu giúp việc Cục trƣởng:
1- Văn phòng Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
2- Phòng Nghiệp vụ
B. Các Chi cục Hải quan cửa khẩu và ngoài cửa khẩu:
1- Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Kỳ Hà

2- Chi cục Hải quan KCN Điện Nam - Điện Ngọc
3- Chi cục Kiểm tra sau thông quan
4. Chi cục Hải quan Cửa khẩu Nam Giang
C. Đội kiểm soát Hải quan:
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN
TỈNH QUẢNG NAM
2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

14
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM
2.3.1. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại
Công tác đánh giá thành tích cuối năm tại Cục Hải quan tỉnh Quảng
Nam được thực hiện thống nhất theo quy định của Tổng Cục hải quan,
và được thông qua 2 hình thức:
- Bình xét các hình danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng
- Phân loại cán bộ công chức:
2.3.2. Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích
a. Dự án phỏng vấn
* Mục đích: tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp để nhận diện
các việc làm được cũng như những tồn tại trong công tác quản trị thành
tích.
* Đối tượng
Là các trưởng đơn vị và tương đương, những người trực tiếp làm
công tác quản trị thành tích tại các đơn vị, hiểu rõ nhất và có kinh
nghiệm về tình hình thực tế tại đơn vị mình quản lý.
* Các câu hỏi được sử dụng:
- Những công việc về quản trị thành tích mà Cục Hải quan tỉnh
Quảng Nam đã làm là gì? Kết quả đạt được như thế nào, có đạt được kết

quả tốt như mong đợi hay không?
- Anh chị tham gia có tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn thành
tích cho chính mình hay không? Các yếu tố về thành tích có được định
nghĩa cụ thể, rõ ràng không? Các tiêu chuẩn về thành tích có thể định
lượng ở mức độ nào?
- Năng lực cá nhân của mỗi cán bộ công chức được công nhận và
xác định rõ ràng trong quá trình thực hiện công việc như thế nào? Cơ
quan có chú trọng xây dựng văn hóa quản trị thành tích gắn liền với văn
hóa của tổ chức hay không?
- Thủ trưởng các đơn vị có thực hiện đúng theo trình tự của tiến
trình xem xét, đánh giá thành tích mà cấp trên quy định không? Có trao
đổi phản hồi tích cực với cấp dưới không?
- Nhà quản lý có tạo điều kiện và cơ hội phát triển bản thân cho
nhân viên không? Lãnh đạo và nhân viên có thường xuyên thực hiện và

15
cập nhật hồ sơ thi đua khen thưởng hay không (cả hai bên cùng theo dõi
thành tích)?
- Lãnh đạo và nhân viên có cập nhật mục tiêu của tổ chức khi chúng
thay đổi và điều chỉnh vai trò, vị trí, trách nhiệm của nhân viên khi mục
tiêu thay đổi hay không?
- Mức độ hài lòng về cách đánh giá thành tích hiện tại của đơn vị?
- Phương pháp đánh giá sử dụng hiện tại đã phù hợp với công việc
mà anh chị đảm nhận chưa?Kết quả đánh giá gần nhất có phản ánh đúng
năng lực của nhân viên không?
- Kết quả đánh giá hiện tại thường theo xu hướng nào ?
- Sau khi đánh giá, người được đánh giá có nhận được phản hồi từ
người quản lý về những công việc đã thực hiện hay không (những đóng
góp, điểm mạnh, điểm yếu)?
- Những người có thành tích được tổ chức đánh giá tốt thì việc

thăng tiến không của họ được thể hiện ra sao?
- Động cơ làm việc của anh chị sau khi được đánh giá cuối năm ở
trạng thái nào? Công tác quản trị thành tích hiện tại có giúp cải thiện
chất lượng và hiệu quả công việc không, có tạo động lực để cán bộ công
chức phấn đấu không?
- Việc phân loại nhân viên chủ yếu là do căn cứ nào?
- Cuộc họp xem xét thành tích của đơn vị thường diễn ra trong bầu
không khí cởi mở, thân thiện và hữu ích nào? Sau buổi họp xem xét,
đánh giá thành tích, đơn vị có đưa ra kế hoạch rõ ràng, mục tiêu cụ thể
để hành động ở tương lai hay không?
- Công tác quản trị thành tích (hoặc là những công việc có liên
quan) hiện tại góp phần cải thiện thành tích của cơ quan ở mức độ nào?
- Người được đánh giá có hiểu rõ về các tiêu chuẩn đánh giá của
mình không? Cơ quan hướng dẫn các tiêu chí trong bảng đánh giá
thành tích khi thực hiện công tác này cụ thể bằng văn bản hay không?
- Có nên thay đổi cách thực hiện công tác đánh giá như vậy không?
Việc đánh giá nên thực hiện theo định kỳ hàng năm hay không?
- Thành tích đánh giá có ảnh hưởng đến công tác nâng lương
thường xuyên và công tác nâng lương trước hạn do hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ của anh chị ?

16
* Kết quả của dự án phỏng vấn:
- Tiêu chuẩn đánh giá chưa cụ thể và rõ ràng, định tính, không định
lượng; toàn thể cán bộ công chức tại Cục hải quan tỉnh Quảng Nam đều
phải tuân thủ thực hiện đúng theo mẫu do Tổng cục Hải quan quy định
nên không thể tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chuẩn thành
tích cho chính cá nhân;
- Tại đa số các phòng, ban thì công tác này được thực hiện nhưng
còn mang tính hình thức; chưa thực sự được các nhà quản lý chú trọng.

Đôi khi còn thực hiện chưa đầy đủ và đúng theo trình tự của tiến trình
quản trị thành tích;
- Mặc dù cấp trên yêu cầu mỗi cán bộ công chức đều phải đăng ký
thi đua từ đầu năm, nhưng việc làm này còn mang tính hình thức. Bản
thân của các cán bộ công chức không lập kế hoạch; nếu có cũng chưa
thực sự được chú trọng, các kế hoạch còn sơ sài, chưa thực hiện đúng
theo kế hoạch đề ra về công tác thành tích; thậm chí có cá nhân đã đăng
ký không xác định mục tiêu đề ra từ đầu năm;
- Đại đa số cán bộ công chức chưa hài lòng về công tác đánh giá
thành tích hiện tại;
- Công tác đánh giá thành tích chưa tạo động lực để nhân viên phấn
đấu; thậm chí có lúc phản tác dụng do đánh giá thiếu công bằng, cách
làm hời hợt, đôi khi còn chạy theo thành tích;
- Vào cuối mỗi năm, không nên tiến hành 2 cuộc họp là bình xét thi
đua và phân loại cán bộ công chức mà chỉ nên gộp lại thành 1 cuộc họp
để công tác đánh giá và bình xét thi đua khen thưởng nhằm tiết kiệm
được thời gian;
- Từ năm 2012 trở về trước, công tác đánh giá định kỳ thường
xuyên là 1 năm; nhưng hiện nay đã thực hiện đánh giá định kỳ 2
lần/năm nhưng vẫn chưa tiến bộ, công tác này vẫn chưa được chú trọng
- Tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam đã thực hiện công tác quản trị
thành tích theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008,tuy nhiên thực hiện công tác
còn mang tính hình thức chưa tuân thủ đúng theo quy trình quản trị
thành tích nhưng luôn luôn duy trì hồ sơ thành tích đầy đủ theo tiến
trình của quản trị thành tích, các nhân viên cũng hầu như ít theo dõi
những thành tích, thành tựu mình đạt được;

17
- Trong các cuộc họp bình xét thi đua khen thưởng thì lãnh đạo các
đơn vị có tạo điều kiện để cấp dưới của mình phát biểu, đóng góp và

xây dựng ý kiến cho các cán bộ công chức khác trong đơn vị; tuy nhiên,
giữa nhân viên và nhà quản trị không tiến hành trao đổi rõ để có cách
nhìn nhận chung về thành tích cá nhân và phản hồi tích cực.
- Tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam chưa chú trọng xây dựng văn
hóa quản trị thành tích gắn với văn hóa tổ chức;
b. Khảo sát bằng bảng câu hỏi điều tra
* Mục đích: đi sâu nghiên cứu thực trạng của việc quản trị thành
tích tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
* Đối tượng: phát phiếu điều tra cho 90 người, 27 người làm việc
tại các phòng tham mưu giúp việc, 63 người tại các Chi cục .
* Phương pháp tiến hành: Đầu tiên tác giả điều tra thử nghiệm 30
phiếu nhằm để thăm dò . Sau đó chính thức phát hành 90 phiếu điều tra
chính thức.
* Kết quả điều tra
- Về công tác hoạch định thành tích:
- Về triển khai thực hiện công tác thành tích:
- Về công tác đánh giá thành tích:
- Về công tác xem xét thành tích:
- Về câu hỏi chung cho cả tiến trình:
c. Kết luận về thực trạng công tác quản trị thành tích tại Cục Hải
quan tỉnh Quảng Nam
Công tác quản trị thành tích qua mô tả thực tế thực hiện, qua phỏng
vấn trực tiếp đối tượng là các trưởng phòng và qua khảo sát bằng Bảng
câu hỏi điều tra cho thấy Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam hiện đã có thực
hiện một số nội dung và đạt được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên,
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam chưa có một tiến trình quản trị tích đáp
ứng việc cải thiện thành tích chung của tổ chức. Việc đánh giá thành
tích hiện tại bộc lộ nhiều điểm khiếm khuyết cần phải khắc phục, chưa
tương xứng với chức năng và vai trò mà nó đảm nhiệm.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam là đơn vị trực thuộc Tổng cục Hải
quan, có chức năng tổ chức thực hiện pháp luật nhà nước về hải quan

18
trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, cung cấp dịch vụ hành chính công cho
các hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, xuất nhập cảnh phương tiện
vận tải. Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam đã thực hiện đánh giá thành tích
cuối năm bằng hai hình thức: bình xét các danh hiệu thi đua, hình thức
khen thưởng và phân loại cán bộ công chức.
Để nhận diện được một số nội dung đã làm được cũng như tồn tại,
bản thân nghiên cứu định tính qua phỏng chuyên gia và nghiên cứu định
lượng qua khảo sát 90 nhân viên làm việc tại Cục Hải quan tỉnh Quảng
Nam bằng bảng câu hỏi điều tra. Từ kết quả điều tra, tác giả nhận thấy:
công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Quảng
Nam đã đạt được một số thành quả nhất định, chính vì vậy đơn vị đã cơ
bản hoàn thành nhiệm vụ được giao.

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM

3.1. CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM
3.1.1. Mục tiêu chung
Cục Hải quan quan tỉnh Quảng Nam thực hiện “ Tuyên ngôn phục
vụ khách hàng” thể hiện sự cam kết của ngành Hải quan trước cộng
đồng xã hội về việc đảm bảo tạo thuận lợi, đáp ứng yêu cầu quản lý Nhà
nước về Hải quan đối với các hoạt động thương mại, đầu tư và du lịch
quốc tế thông qua phương châm hành động: “Chuyên nghiệp – Minh
bạch – Hiệu quả”.

3.1.2. Mục tiêu cụ thể:
- Thời hạn tiếp nhận, đăng ký tờ khai:
- Thời hạn giải quyết hồ sơ miễn thuế:
-Thời hạn trả lời, giải quyết vướng mắc:
-Thời hạn giải quyết khiếu nại, tố cáo:
3.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên
tiến trình quản trị thành tích liên tục và linh hoạt nhằm gắn kết các
mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, phát triển khả năng nhân

19
viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kỳ vọng, để phát huy toàn bộ
tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM
3.2.1.Xác định mục tiêu, hoàn thiện công tác quản trị thành tích
Thiết lập một tiến trình quản trị thành tích khoa học nhằm cải thiện
thành tích chung của Cục; gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục
tiêu tổ chức; phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho
chính họ và cho tổ chức.Thông qua tiến trình quản trị thành tích, xây
dựng văn hóa thành tích để góp phần củng cố văn hóa tổ chức, tạo ra
giá trị bền vững cho Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định thành tích
a. Phân tích công việc và phân loại các nhóm nhân viên
Tác giả tiến hành quan sát những hành vi liên quan đến công việc
của nhân viên ở từng đơn vị, phỏng vấn chuyên gia để phân tích công
việc nhằm sắp xếp công việc có hệ thống và theo nhóm công việc trên
cơ sở những đặc điểm của công việc cụ thể, sau đó phân loại nhân viên
dựa trên nhóm công việc đã phân tích. Kết quả phân tích công việc và
phân loại nhân viên như sau:
- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi

cục trưởng và tương đương trở lên:
- Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc:
- Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục
- Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm
soát phòng chống ma túy:
b. Xây dựng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực
Trên cơ sở thảo luận của đại diện các nhóm nhân viên để thấu hiểu
mục tiêu và thống nhất các yêu cầu, tác giả tiến hành xây dựng trách
nhiệm và yêu cầu năng lực cho mỗi nhóm nhân viên phù hợp với chức
năng nhiệm vụ được giao như sau:
- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi
cục trưởng và tương đương trở lên:
- Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc:
- Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục:

20
- Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm
soát phòng chống ma túy
c. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
xây dựng các tiêu chí mới cho từng đối tượng cụ thể. Các nguyên
tắc khi xây dựng tiêu chuẩn:
+ Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với công việc được phân công
và gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức và mục tiêu của quản trị
thành tích;
+ Tiêu chuẩn đánh giá gắn liền với công tác thực hiện;
+ Tiêu chuẩn phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất
cả những người thực hiện đánh giá;
+ Tiêu chuẩn đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị sai lệch do
những yếu tố khách quan;
+ Tiêu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp với thực tế.

+ Tiêu chuẩn phải gắn với mục đích cá nhân.
- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi
cục trưởng và tương đương trở lên
* Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc
* Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục
* Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm
soát phòng chống ma túy
d. Cách đánh giá và cho điểm
Sử dụng phương pháp đánh giá mức thang điểm theo cách cho điểm
sau: 1. Không tốt: 10 điểm; 2. Trung bình: 20 điểm; 3. Khá: 30 điểm; 4.
Tốt: 40 điểm; 5. Rất tốt: 50 điểm.
Tổng điểm tối đa của Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết quả
cần đạt được là 250 điểm, Nhóm tiêu chuẩn yêu cầu năng lực chuyên
môn là 250 điểm, Nhóm tiêu chuẩn hành vi và phẩm chất đạo đức là
250 điểm.
e. Xây dựng trọng số cho các tiêu chuẩn đánh giá
Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết quả cần đạt được có trọng
số 0,5; Nhóm tiêu chuẩn yêu cầu về năng lực chuyên môn có trọng số
0,3; Nhóm tiêu chuẩn về hành vi và phẩm chất đạo đức có trọng số 0,2.


21
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện
giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện, tác giả đề xuất
các nội dung sau:
a. Lập hồ sơ thành tích
Đây là yêu cầu cơ bản nhằm theo dõi những thành tựu đã đạt được
của nhân viên. Các đơn vị có trách nhiệm lập hồ sơ thành tích của các
cá nhân nhằm theo dõi thường xuyên thành tích của nhân viên có nêu rõ
các kết quả đạt được, các hành vi hướng đến mục tiêu và tạo ra kết quả

cần khuyến khích cũng như các tồn tại cần khắc phục mà nhà quản trị
cần phản hồi cho nhân viên biết để điều chỉnh kịp thời.
Lập hồ sơ thành tích cũng có ý nghĩa trong công tác quản lý cán bộ
trong điều kiện ngành Hải quan nói chung và Cục Hải quan tỉnh Quảng
Nam thường xuyên thực hiện luân chuyển cán bộ. Hồ sơ thành tích
được thiết lập sẽ được chuyển đến cho nhà quản trị tại đơn vị mới để
tiếp tục theo dõi nhằm đảm bảo quá trình quản trị thành tích liên tục.
b. Điều chỉnh, cập nhật cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực
khi có thay đổi
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam thực hiện luân chuyển cán bộ
theo định kỳ, nhân viên có thể sẽ được chuyển từ đơn vị này này đơn vị
khác hoặc được đề bạt, bổ giữ chức vụ lãnh đạo. Điều này sẽ làm thay
đổi tính chất công việc, trách nhiệm, kết quả đạt được, yêu cầu năng
lực. Do đó, nhà quản trị cần hướng dẫn nhân viên điều chỉnh, cập nhật,
bổ sung cam kết kết trách nhiệm, kết quả cần đạt được, yêu cầu năng
lực phù hợp với nhân viên mới , từ đó xác định tiêu chuẩn đánh giá
thành tích của mình.
c. Tạo cơ hội thúc đẩy, cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên
Lãnh đạo các cấp phải luôn xác định tạo động cơ thúc đẩy để nhân
viên làm việc tốt hơn. Khi có động cơ thúc đẩy, nhân viên sẽ làm việc
hơn tốt và kết quả đạt được chắc chắn sẽ tốt hơn.
d. Phản hồi trong quá trình triển khai thực hiện
Tác giả đề xuất các hình thức phản hồi như sau:
- Sử dụng lời khen và cách khen để thúc đẩy nhân viên làm việc:
- Tạo quan hệ cởi mở, thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên

22
(Đcn + Đtt + Đlđ)
Đtb = 3

- Lãnh đạo cần định hướng rõ việc khắc phục khuyết điểm trong
thực hiện công việc và nêu lên sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo
Cân nhắc lời lẽ, thái độ khi phê bình:
Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên
- Việc phản hồi giữa nhà quản trị và nhân viên được diễn ra ngay
trong quá trình thực hiện công việc và trong các cuộc họp giao ban của
đơn vị.
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
a. Huấn luyện công tác đánh giá
b. Hướng dẫn thủ tục đánh giá
c. Loại bỏ lỗi đánh giá
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác xem xét thành tích
a. Hướng dẫn tổ chức cuộc họp
Tác giả đề xuất những nội dung để tổ chức cuộc họp như sau:
- Hình thức tổ chức cuộc họp
- Phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước cuộc họp
Tạo bầu không khí cởi mở, tin tưởng
Các phản hồi tích cực
Nên sử dụng lời khen và hạn chế sự chỉ trích
b. Xác định chu kỳ xem xét thành tích
c. Phương pháp tính điểm và phân loại
- Phương pháp tính điểm: Sau khi buổi họp xem xét thành tích kết
thúc, số điểm trung bình của cá nhân được xác định theo các công thức
sau:

Trong đó:
Đcn =

3
1
*GiKi



23
+ Đtb : Điểm trung bình của điểm do cá nhân tự chấm, điểm
do tập thể chấm và điểm do lãnh đạo chấm;
+ Đcn : Tổng số điểm do cá nhân tự chấm (Đtt, Đlđ là số điểm
do tập thể, lãnh đạo chấm và được tính theo công thức như của các
nhân);
+ Ki : là tổng số điểm của Nhóm tiêu chuẩn i
+ Gi : là trọng số của Nhóm tiêu chuẩn i
- Phân loại sau khi chấm điểm:
Nếu số điểm trung bình đạt 90% tổng số điểm tối đa trở lên
(Đtb ≥ 90%), Đtb ≥ 225 điểm: Nhân viên được đánh giá xuất sắc;
Nếu số điểm trung bình đạt từ 80% đến dưới 90% tổng số điểm
tối đa (80% ≤ Đtb < 90%), 200 ≤ Đtb < 225 điểm: Nhân viên được đánh
giá giỏi;
Nếu số điểm trung bình đạt từ 65% đến dưới 80% tổng số điểm tối
đa (65% ≤ Đtb < 80%), 162 ≤ Đtb < 200 điểm: Nhân viên được đánh
giá khá;

Nếu số điểm trung bình đạt từ 50% đến dưới 65% tổng số điểm tối
đa (65% ≤ Đtb < 80%), 125 ≤ Đtb < 162 điểm: Nhân viên được đánh
giá trung bình;
Nếu số điểm trung bình đạt dưới 50% tổng số điểm tối đa (Đtb <
50%), Đtb < 125 điểm: Nhân viên được đánh giá yếu.
d. Gắn kết quả phân loại với lương, khen thưởng, thăng tiến hoặc
sa thải
- Tăng lương trước hạn:
- Thăng tiến:
- Đào tạo:
- Bố trí nhân viên:
- Thuyên chuyển
- Sa thải:
e. Xử lý các vấn đề về quản trị
Tác giả đề xuất đề xuất Hội đồng thi đua, khen thưởng của Cục Hải
quan tỉnh Quảng Nam là nơi xem xét chi tiết việc đánh giá, phân loại
của trường hợp có khiếu nại