Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
MỤC LỤC
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
DANH MUC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
DANH MỤC VIẾT TẮT
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp phát triển
với tốc độ mạnh mẽ. Trong đó các tổ chức nhà nước cũng luôn đổi mới, hoàn thiện
mình để cạnh tranh với các tổ chức tư nhân, đặc biệt là các tổ chức có vốn đầu tư nước
ngoài. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, vấn đề đặt ra là
doanh nghiệp cần làm gì để thực hiện được mục tiêu đó? Làm sao để sử dụng có hiệu
quả nguồn vốn kinh doanh? Làm sao để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và
hợp lý? Làm sao có thể giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có mẫu mã tốt, chất
lượng đẹp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong đó, biện pháp mà
các tổ chức, doanh nghiệp không thể bỏ qua đó là phải biết quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả. Con người là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu
được, là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế làm tăng của cải cho xã hội trong quá
trình lao động. Chỉ có con người mới tạo ra giá trị thặng dư cho doanh nghiệp. Vậy
làm sao để có được một chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tận
dụng được tối đa giá trị của nguồn lực dồi dào và tiềm năng này? Bên cạnh những cơ
hội, thuận lợi các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư
của nhà nước gặp phải những thách thức vô cùng to lớn. Luôn phải đối mặt với những
đối thủ cạnh tranh hùng hậu, phải chiều lòng các thị trường khó tính đến từ châu Âu,
châu Mỹ…, chưa kể khoảng cách lớn về khoa học công nghệ kỹ thuật với các nước
trên thế giới. Đặc biệt khó khăn hơn thế, đó là làm sao để giữ chân được người lao

động, đặc biệt là giữ chân đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Trong khi, hiện tượng chảy
máu chất xám qua các doanh nghiệp nước ngoài đang được coi là hiện tượng quá bình
thường. Trong những năm gần đây, mức sống của con người ngày càng cải thiện hơn,
mong muốn của con người không còn là “ăn no mặc ấm” nữa mà thay vào đó là “ăn
ngon mặc đẹp” và nhu cầu được tôn trọng bảo vệ và phát triển. Và đương nhiên người
lao động cũng vậy, lương thưởng không còn được đặt lên hàng đầu, không còn quá
ảnh hưởng quyết định đến sự gia ngập hay gắn bó với doanh nghiệp nữa mà thay vào
đó là các yếu tố khác như: điểu kiện, môi trường làm việc, các chính sách thăng tiến,
chính sách đãi ngộ, trợ cấp, phúc lợi, dịch vụ… Các yếu tố tạo động lực cho người lao
động đó ngày càng trở nên có ý nghĩa hơn đối với người lao động. Chính vì vậy, các
chính sách tạo động lực cho người lao động ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong
công tác quản trị nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp.
Nhận thức rõ được tình hình hiện nay, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
luôn xem nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất góp phần vào thành công của Tổng
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 4 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Công ty cũng như Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel. Nhận thực rõ hơn về ý nghĩa
của các chính sách tạo động lực cho người lao động, Ban Giám đốc của công ty luôn
quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt luôn quan tâm
đến các chính sách tạo động lực cho người lao động và hiệu quả mà nó đem lại.
Đề làm rõ hơn vấn đề ở trên, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”
là đề tài cho chuyên đề thực tập của mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công
ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Phạm vi nghiên cứu: toàn bộ người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel
3. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực tiễn công tác tạo động lực tại một tổ chức, doanh nghiệp cụ

thể là: “Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”
Tìm ra các nguyên nhân làm cho người lao động ít hứng thú với công việc, gây
hiện tượng giảm năng suất lao động, hiệu quả công việc hay hiện tượng nhân viên
không gắn bó lâu dài với công ty.
Qua đó, phát hiện các ưu, nhược điểm của các chương trình, chính sách tạo
động lực tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Đề xuất giải pháp để xây dựng và hoàn thiện công tác tạo động lực hiệu quả hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin nhằm thu thập các thông tin sẵn có tại các
Phòng ban của Công ty, các tài liệu tại thư viện và các báo cáo có liên quan
Phương pháp điều tra thông qua bẳng hỏi, phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp
người lao động tại các phòng ban và người lao động trực tiếp tại Công ty
Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để xử lý các số liệu thu thập được.
5. Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao
động trong các tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bưu chính Viettel
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 5 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Động cơ
Động cơ là tạo ra sự hoạt động. Động cơ được chia thành 2 loại: động cơ máy
móc và động cơ lao động. Ở đây, chúng ta quan tâm đến “động cơ lao động”. Động cơ
chính là những gì tiềm ẩn bên trong con người, khó có thể thấy được và không theo

quy trình nào cả, được thể hiện thông qua các hoạt động của con người nhằm thỏa mãn
nhu cầu của họ.
1.1.2. Động lực
“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của mỗi người lao động nhằm
tăng cường mọi nỗ lực của cá nhân nhằm hướng tới đạt mục tiêu của tổ chức.”
“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.”
1.1.3. Tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà
quản trị của doanh nghiệp, tổ chức áp dụng tác động tới người lao động nhằm tạo cho
họ sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc.
1.2. Các nhân tố tác động tới động lực lao động
1.2.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Đầu tiên là mục tiêu cá nhân của từng người lao động: trong quá trình lao động,
mỗi người sẽ có mục tiêu cho riêng mình. Với cùng một công việc, vị trí nhưng mỗi
người có một mục tiêu, mong muốn, giá trị thực hiện khác nhau. Từ đó, người quản lý
có thể phân nhóm người lao động để có những biện pháp đưa ra kích thích một cách
phù hợp nhất.
Thứ hai là sự khác biệt về hệ thống nhu cầu của con người: mỗi người lao động
có một hệ thống nhu cầu khác nhau. Ở mỗi thời điểm khác nhau, mỗi cá nhân sẽ có
nhu cầu khác nhau và nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu cá nhân sẽ thúc đẩy
cá nhân đó hành động hay không hành động.
Thứ ba là sự khác biệt về năng lực của từng cá nhân người lao động: mỗi người
có khả năng, trình độ làm việc khác nhau nên khả năng thích ứng công việc của từng
người cũng khác nhau, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Những
người có năng lực thường cần có động lực làm việc cao hơn.
Thứ tư là sự khác biệt về tuổi, giới tính và tôn giáo: nhưng người trẻ tuổi
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 6 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
thường có tinh thần, động lực làm việc cao hơn để đạt được mục tiêu của bản thân.

Nam giới thường có động lực cao hơn nữ giới. Mỗi dân tộc sẽ có mục tiêu theo đuổi
khác nhau trong công việc. Những người thuộc dân tộc thiểu số thường có động lực
cao hơn khi làm việc trong môi trường cạnh tranh để khẳng định bản thân.
Thứ năm là sự khác biệt về tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân: tình trạng kinh
tế khác nhau khiến nhu cầu của mỗi cá nhân khác nhau. Chính vì vậy mà đội ngũ quản
lý cần xác định để đưa ra những biện pháp kích thích một cách phù hợp.
1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường công việc
1.2.2.1. Môi trường bên trong
Thứ nhất là đặc điểm của công việc giao cho người lao động đảm nhận: dù công
việc là đơn giản hay phức tạp thì các nhà quản lý đều cần tạo động lực cho người lao
động. Những công việc phức tạp gây nhiều áp lực cho người lao động, họ cần bỏ nhiều
thời gian và công sức để hoàn thành công việc đó, cần tạo động lực cho họ để giảm bớt
căng thẳng. Đối với những công việc đơn giản, bởi việc lặp đi lặp lại rất nhiều lần của
các bước công việc nên rất dễ gây nhàm chán, ức chế thần kinh và căng thẳng nên
người quản lý cũng cần có những chính sách phù hợp với những đối tượng lao động
này.
Thứ hai là sự tự chủ trong công việc của người lao động: khi người lao động có
thể thực hiên công việc theo cách họ thích họ sẽ cảm thấy hứng thú làm việc, hiệu quả
công việc cao hơn. Từ đó phát huy được tính sáng tạo của người lao động, giúp họ
hoàn thành công việc tốt hơn.
Thứ ba là tính tương đối của công việc: nhiều người mong muốn có được công
việc ổn định, không phải chịu áp lực khi thay đổi công việc hay phải đi đào tạo cho vị
trí công việc mới, làm quen với môi trường mới, đồng nghiệp mới… Khi công việc
không ổn định, chỉ mang tính thời vụ thì người lao động không có động lực làm việc,
động lực gắn bó với công việc.
Thứ tư là phong cách lãnh đạo của cấp quản trị: quan hệ cấp trên, cấp dưới, sự
phản hồi kịp thời giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người bị đánh giá và người bị đánh
giá. Nhờ đó mà người lao động hiểu được mình làm được gì và còn gì sai sót. Việc
phản hồi khen thưởng kịp thời các hành vi xuất sắc sẽ tạo hưng phấn làm việc cho
người lao động. Còn sự phản hồi nhắc nhở hành vi không tốt giúp người lao động

nhận ra lỗi của mình và sửa chữa ngay.
Thứ năm là văn hóa doanh nghiệp: khi tổ chức, doanh nghiệp có được văn hóa
doanh nghiệp tốt, được người lao động tin tưởng sẽ tạo cho họ có hứng thú làm việc,
có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp và luôn tìm cách hoàn thành công
việc tốt nhất và đem lại những điều tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 7 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
1.2.2.2. Môi trường bên ngoài
Đầu tiên là hệ thống luật pháp của chính phủ: đối với đất nước có hệ thống luật
pháp chặt chẽ, nghiêm minh sẽ giúp cho người lao động yêm tâm làm việc, không phải
lo lắng về chiến tranh, bạo động…
Thứ hai là hệ thống phúc lợi của xã hội: khi chính sách phúc lợi đem lại nhiều
động lực cho người lao động thì họ sẽ luôn biết được mình sẽ được nhận những gì với
những công việc, vị trí mình làm. Từ đó, người lao động có động lực để hoàn thành
một cách tốt nhất công việc của mình.
Thứ ba là văn hóa dân tộc: các dân tộc khác nhau sẽ có những cách nhìn khác
nhau về việc coi trọng các chính sách tạo động lực cho người lao động. Vì thế những
tổ chức, doanh nghiệp có vốn từ các dân tộc có văn hóa dân tộc hướng tới lợi ích của
người lao động luôn luôn thu hút người lao động hơn.
Thứ tư là thị trường lao động: khi cung > cầu trên thị trường lao động, tổ chức,
doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được lực lượng lao động thay thế, từ đó sẽ dễ dàng
cho người sử dụng lao động đưa ra các mức tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ,
tiết kiệm được chi phí. Ngược lại khi cung< cầu thì công tác tạo động lực đóng vai trò
vô cùng quan trọng, nó quyết định sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Công tác
tạo động lực tốt không những thu hút được lực lượng lao động có tay nghề, trình độ
cao mà còn giúp người lao động hăng say làm việc, đạt hiệu quả cao.
Thứ năm là sự phát triển của kinh tế xã hội: khi nền kinh tế phát triển đồng
nghĩa với việc nhu cầu về vật chất và tinh thần của con người sẽ tăng cao chính vì vậy
mà người sử dụng lao động cần có biện pháp phù hợp để đáp ứng các nhu cầu cao đó.
2. Một số học thuyết tạo động lực lao động

2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nội dung
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn và các nhu cầu được chia thành năm loại sắp xếp theo thứ bậc như sau:
các nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhu
cầu tự hoàn thiện.
Học tuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn về cơ bản
thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 8 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Ý nghĩa:
• Xác định được nhu cầu của người lao động là gì?
• Giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định được cách đáp ứng các nhu cầu của từng nhóm
người lao động.
2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Nội dung
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít
hiệu quả hơn so với thưởng.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành
tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem
lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Ý nghĩa
• Tổ chức, doanh nghiệp cần xác định các chuẩn mực, hành vi tích cực và tiêu cưc.
• Tổ chức tiến hành các mức thưởng, phạt tương ứng với các hành vi.
• Công khai hóa và giải thích cho người lao động hiểu các quy định.
• Thực hiện công bằng với tất cả người lao động theo như quy định đã được nêu ra.
2.3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Nội dung
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết gợi ý cho các nhà quản
lý rằng cần phải làm sao cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ
lực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn
của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
Ý nghĩa
• Làm cho người lao động luôn huôn có kỳ vọng tốt về tổ chức.
• Làm cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa nỗ lực thực hiện công việc với kết quả
đạt được trong tổ chức, doanh nghiệp (qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc);
giữa kết quả thực hiện công việc và phẩn thưởng nhận được từ phía tổ chức.
2.4. Học thuyết công bằng của J.Starcy Adam
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 9 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Nội dung
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều được đối xử công bằng; các
cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ
nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ
cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình
ngang với tỷ lệ đó ở người khác. Do đó để tạo động lực, người quản lý phải tạo ra và
duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó
được hưởng.

Chú ý
• Để tạo động lực cho người lao động phải duy trì sự đối xử công bằng trong tổ chức,
doanh nghiệp.
• Đối xử với người lao động dựa vào đóng góp của họ trong tổ chức (thông qua đánh giá
thực hiện công việc) chứ không dựa vào những yếu tố mà bản thân họ không kiểm soát
được như: nguồn gốc, giới tính, chủng tộc, tôn giáo…
2.5. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Nội dung
Học thuyết chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
• Nhóm 1: các yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự
thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao
động; sự thăng tiến.
• Nhóm 2: các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản
trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; và các điểu
kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Để tạo động lực cho người lao động cần
• Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
• Phân tích công việc cụ thể, rõ ràng để làm công việc của người lao động mang tính
chất thích thú, phân định rõ trách nhiệm để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của các bên
liên quan.
2.6. Học thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức
sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 10 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó để tạo động lực lao động, cần

pahri có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao
động vào việc đặt mục tiêu.
3. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động
3.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người
lao động
Tổ chức, doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu của tổ chức trong từng thời
kỳ. Qua đó:
• Khuyến khích người lao động đóng góp ý kiến cho từng loại mục tiêu.
• Nói rõ về mục tiêu cho người lao động hiểu rõ.
Phân tích công việc để xác định rõ các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho từng vị trí việc làm
Đánh giá thực hiện công việc theo định kỳ dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện
công việc đã được xác định nhằm làm cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một các
công bằng.
3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Đảm bảo các điều kiện vật chất để công việc của người lao động tiến hành một
cách liên tục và thuận lợi như: máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu,
môi trường làm việc được an toàn và đảm bảo sức khỏe, ánh sáng, tiếng ồn, màu sắc…
Tuyển dụng, bố trí người lao động một cách phù hợp.
Đào tạo để người lao động có thể tiếp cận sự thay đổi của môi trường.
Quan tâm đến thiết kế và thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy
hứng thú với công việc mà họ đạt được, giảm sự nhàm chán trong công việc.
3.3. Kích thích người lao động
3.3.1. Kích thích vật chất
Tiền công/ Tiền lương: đây được coi là nhân tố có tác dụng chính trong vấn đề
tạo động lực. Các yếu tố tiền công/ tiền lương luôn phải chú ý đến các điểm sau đây:
• Tuân thủ pháp luật: tiền lương tối thiểu, thời gian làm việc, làm thêm giờ, trích bảo
hiểm…
• Xây dựng dựa trên sự thỏa thuận bình đẳng giữa các bên có liên quan.
• Xây dựng dựa trên cơ sở của sự đóng góp vào việc đánh giá thực hiện công việc.

• Trả đúng thời điểm đã cam kết với người lao động.
Khuyến khích tài chính: tổ chức, doanh nghiệp cần xác định rõ các vấn đề sau:
• Lựa chọn một số hình thứ khuyến khích tài chính phù hợp với mục tiêu của tổ chức,
mong đợi của người lao động.
• Xác định rõ quy chế về mặt khuyến khích và công khai với người lao động.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 11 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
• Khuyến khích dựa vào nỗ lực và đóng góp của người lao động.
• Thực hiện khuyến khích càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng đem lại hiệu quả
tốt.
• Công bằng và công khai với tất cả mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp.
Cung cấp phúc lợi cho người lao động
• Phúc lợi bắt buộc: những chương trình phúc lợi tối thiểu dành cho người lao động
• Phúc lợi tự nguyện: tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn các hình thức phúc lợi tự nguyện
dựa vào khả năng tài chính và mục tiêu của từng thời kỳ của tổ chức, doanh nghiệp
mình.
3.3.2. Kích thích tinh thần
Các tổ chức, doanh nghiệp cần thực hiện các điều sau giúp kích thích tinh thần
cho người lao động, giúp họ có tinh thần thoải mái làm việc và đạt được hiệu quả cao:
Đảm bảo cung cấp việc làm có giá trị cho nguời lao động.
Cung cấp những cơ hội đào tạo và phát triển tốt nhất.
Tạo điều kiện cho người lao động có thể được thăng tiến nếu họ có nhiều đóng
góp, nỗ lực.
Thúc đẩy phong trào thi đua phát huy sáng kiến cho người lao động. Đồng thời
tổ chức tặng danh hiệu cho người có đóng góp xuất sắc.
Tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệp
lành mạnh.
4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực
4.1. Đối với cá nhân
Giúp cho người lao động có hứng thú làm việc hơn, có được sự thoải mái trong

công việc, thích được cống hiến. Người lao động không bị căng thẳng và có được tình
trạng tinh thần tốt nhất để làm việc đồng thời giảm tình trạng công việc căng thẳng ảnh
hưởng đến sức khỏe.
Ngoài những khuyến khích bằng tinh thần, người lao động cũng có thể sử dụng
những phần thưởng khuyến khích về vật chất để nghỉ ngơi hay mua sắm những thứ họ
cần. Như một khoản để tái tạo lại sức lao động, các khuyến khích sẽ giúp người lao
động có tinh thần tốt hơn, và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó làm họ
càng cố gắng.
Nhờ đó mà hiệu quả công việc của người lao động ngày càng được nâng cao.
Mọi người lao động luôn nỗ lực phấn đấu hết mình, cùng nhau tạo nên môi trường làm
việc năng động, hiệu quả.
4.2. Đối với tổ chức, doanh nghiệp
Nếu như tổ chức, doanh nghiệp có được phương pháp tạo động lực đúng đắn,
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 12 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
khoa học, kịp thời cho đội ngũ người lao động của mình thì sẽ có được những kết quả
tốt như sau:
Khi người lao động cảm thấy vui vẻ, có hứng thú với công việc mình làm, họ sẽ
có động lực để thực hiện công việc tốt hơn từ đó giúp tăng năng suất lao động, tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cùng với đó là việc tổ chức, doanh nghiệp tăng được
doang thu, lợi nhuận cho mình.
Khi đội ngũ lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và có các phương pháp
tạo động lực cho nhân viên kịp thời, nhân viên sẽ quý trọng lãnh đạo, giups cho mối
quan hệ trong tổ chức được cải thiện, môi trường làm việc sôi nổi, thân thiện, mọi
người cùng cảm thấy thoải mái.
Từ đó giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao
động, giảm bớt các tranh chấp, đình công không đáng có, giảm bớt mất trật tự xã hội
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 13 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
CHƯƠNG II: THỰC TRANG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
1. Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính VIettel
1.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (VTP)
Tên giao dịch:
VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION
Trụ sở chính:
Số 01 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Số điện thoại: (04)62660306
Website:
Vốn điều lệ: 60.000.000 VNĐ
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (ViettelPost) là một đơn vị thành viên
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), là doanh nghiệp 100% vốn do Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội đầu tư, có con dấu riêng, được mở tài khoản ở ngân
hàng và kho bạc nhà nước, phải lập báo cáo theo quy định của Tổng công ty. Từ khi
mới thành lập, Viettel Post đã chính thức triển khai dịch vụ bưu chính đáp ứng nhu cầu
của xã hội đồng thời đánh dấu một bước đổi mới trên thị trường kinh doanh dịch vụ
bưu chính còn đang bỏ trống và phá vỡ sự độc quyền trong lĩnh vực này.
Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được
khẳng định chỗ đứng trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốt
lõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy.
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1.1. Giai đoạn từ năm 1997 đến tháng 5 năm 2005
Ngày 1/71997, bộ phận phát hành báo thuộc Công ty Điện tử viễn thông, tiền
thân của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ngày nay ra đời với nhiệm vụ phát
triển kinh tế và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Đồng thời đánh dấu
một bước đổi mới trên thị trường kinh doanh này tại Việt Nam.
Trung tâm Bưu chính nhanh chóng khẳng định vị trí của mình trên thị trường và
vượn lên vị trí thứ hai chỉ sau VNPT về việc cũng cấp các dịch vụ Bưu chính tại Việt
Nam.

Cùng với quan điểm hướng về thị trường, coi lợi ích của khách hàng là mục tiêu
hàng đầu với phương châm “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”, toàn thể
cán bộ công nhân viên Công ty Bưu chính Viettel luôn phấn đấu góp sức đưa mình trở
thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
Ngày 1/7/1997, Trung tâm chính thức triển khai dịch vụ PHBC, dấu mốc đáng
ghi nhớ của Trung tâm. Trung tâm cung cấp dịch vụ phát hành báo tại các cơ quan trực
thuộc Bộ quốc phòng và các đơn vị đóng quân trên địa bàn Hà Nội.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 14 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Ngày 24/1/1998, Tổng cục Bưu điện cấp phép cho phép thiết lập mạng bưu
chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để Trung tâm cung cấp dịch
vụ bưu chính, bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.
Tháng 7/2000, Giám đốc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội ký quyết định
chính thức đầu tư dự án “Cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”.
Trung tâm phát hàng báo đổi tên thành Trung tâm Bưu chính Quân đội và được cấp
phép mở rộng mạng lưới ra Quốc tế. Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý
thường Kiệt – Thành phố Hồ Chí Minh
Qua 8 năm phấn đấu, lực lượng cán bộ, công nhân viên Trung tâm đã phát triển
nhanh chóng, trưởng thành trên mọi mặt và xây dựng Trung tâm từ một bộ phận nhỏ
kiêm nhiệm phát hành báo chí trở thành một Trung tâm mạnh về chính trị, nghiêm về
kỷ luật, trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ vững vàng. Cơ cấu Trung tâm tùng bước được
hoàn thành và hợp lý hơn, đáp ứng các yêu cầu về sản xuất, kinh doanh của Trung
tâm.
1.1.1.2. Giai đoạn từ tháng 5/2005 đến tháng 6/2007
Tháng 5 năm 2005 Trung tâm phát triển thành Công ty Bưu chính và ngay
trong năm 2005, công ty đã đạt được nhiều thành quả quan trọng. Doanh thu vượt
103,79% so với kế hoạch, tăng 44,89% so với năm trước đó. Công ty phát triển mạng
lưới bưu cục và tuyến phát đến 63 tỉnh trên toàn quốc, tạo nên nền tảng vững chắc cho
sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo.
Ngày 12/01/2006, Công ty chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thành

viên Bưu chính Viettel, được hạch toán độc lập với 40.000.000.000 vốn điều lệ, hoạt
động chủ yếu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, phát hành báo chí và kinh doanh dịch
vụ Viễn thông.
Uy tín và hình ảnh của Bưu chính Viettel ngày càng được biết đến và dần được
khẳng định, được khách hàng tin tưởng, đánh giá cao. Số lượt khách gọi điện gửi bưu
phẩm, bưu kiện, lượt khách hàng cá nhân ngày càng tăng.
1.1.1.3. Giai đoạn từ tháng 7/2007 đến nay
Ngày 6/7/2007, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng kí quyết định cổ phần hóa Công ty
TNHH MTV Bưu chính Viettel.
Ngày 14/1/2009, Bộ Quốc phòng ra quyết định chuyển mô hình Công ty thành
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
Ngày 27/3/2009, Bưu chính Viettel chính thức bán cổ phiếu ra công chúng với
1.526.600 cổ phần với giá trị 10.171 đồng/ cổ phần.
Ngày 18/6/2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel họp
Đại hội cổ đông để thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 15 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Ngày 1/7/2009, Công ty cổ phần Bưu chính Viettel chính thức thành lập và
cũng thành lập chi nhánh tại Campuchia và chính thức khai trương dịch vụ chuyển
phát nhanh tại 5 tỉnh của Campuchia vào tháng 9/2009.
Dịch vụ của Công ty ngày càng được mở rộng và phong phú. Mạng lưới của
Công ty mở rộng ra khắp 135 huyện trên toàn quốc, đưa mật độ bao phủ lên tới 50%
tổng số huyện toàn quốc. Công ty tự thu phát tại 40% tổng số quận huyện. Hệ thống
mạng lưới đường trục mở rộng, nhiều tuyến đến tận huyện, xã, vùng sau, vùng xa.
1.1.2. Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm tổ chức hoạt động
1.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ
1.1.2.1.1. Chức năng
- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa
- Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo
- Trực tiếp tổ chức triển khai, phát triển kinh donah dịch vụ bưu chính và các dịch vụ

gia tăng trên mạng bưu chính trên toàn quốc
1.1.2.1.2. Nhiệm vụ
- Chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện trong thời gian ngắn nhất và chi phí hợp lý.
- Khai thác các nguồn báo chí trong nước và ngoài nước từ khâu nhận đặt mua, tổng hợp
nhu cầu, phân phối, cung cấp cho các bưu cục, phát báo đến tay người đọc nhanh
chóng, chính xác.
1.1.2.2. Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh
1.1.2.2.1. Hệ thống sản xuất
Hệ thống chi nhánh, bưu cục trải khắp 63 tỉnh thành trong cả nước và 1 chi
nhánh Cambodia. Các bưu cục, bộ phận. Công ty có 134 bưu cục, bộ phận trong đó có
2 bộ phận phát hành báo (PHB), 2 đội xe, 4 trung tâm khai thác, 2 bưu cục ngoại dịch,
81 bưu cục cấp 1, 11 bưu cục cấp 2 và 32 tuyến phát.
Bộ phận PHB là đơn vị quản lý trực tiếp về dịch vụ phát hành báo chí đến
khách hàng theo các bưu cục hoặc chuyển phát.
Trung tâm khai thác là các đầu mối chung chuyển hàng hóa giữa các bưu cục
trên 63 tỉnh thành. Bưu phẩm, bưu kiện tại các bưu cục đều được tập trung tại các
trung tâm này để khai thác và vận chuyển.
Bưu cục ngoại dịch là đại lý cho các hãng kinh doanh bưu chính quốc tế như
DHL, Fedex, TNT chuyên khai thác các bưu phẩm, bưu kiện đi quốc tế và làm đại lý
cho VNPT trong lĩnh vực chuyển phát thư.
Bưu cục là các đơn vị chuyên cung cấp các dịch vụ bưu chính trên địa bàn hoạt
động nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng trên tuyến đồng thời để đảm
bảo tính thống nhất trong quá trình khai thác
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 16 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
1.1.2.2.2. Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm mà công ty cung cấp là các dịch vụ bưu chính:
Dịch vụ chuyển phát nhanh ViettelPost
Là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển, phát các loại thư, tài liệu, vật phẩm hàng hóa
theo chỉ tiêu thời gian được Tổng Công ty Viễn thông Quân đội công bố trước

- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước
- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế
Sản phẩm của dịch vụ VTP:
- Chuyển phát nhanh thư tín
- Chuyển phát nhanh tài liệu, công văn
- Chuyển phát nhanh ấn phẩm
- Chuyển phát nhanh hàng hóa
Dịch vụ phát hành báo chí:
Là loại dịch vụ phát hành, nhập khẩu báo chí và gửi tới người đọc theo chỉ tiêu
thời gian được Tổng Công ty Viễn thông Quân đội công bố trước
- VTP – phát hành báo chí trong nước
- VTP – phát hành báo chi quốc tế
Các dịch vụ khác
- Đại lý hải quan và các dịch vụ
- Dịch vụ đặt vé máy bay trong nước và quốc tế; phát trả hộ chiếu tại địa chỉ.
- Dịch vụ phát hàng thu tiền (COD)
- Đại lý bảo hiểm Quân đội MIC
- Dịch vụ bán hàng
- Quảng cáo trên phong bì chuyển phát
- Đại lý thu gom
- Dịch vụ vận tải hành khách
1.2. Các đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
1.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức
1.2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức
1.2.1.1.1. Chức năng
Là đơn vị hạch toán độc lập trong Tập đoàn, có đăng ký hoạt động theo quy
định của pháp luật, có con dấu. Tổng Công ty Viettel Post xây dựng hệ thống chuyển
phát và logistic chuyên nghiệp, hiện đại và có mạng lưới phủ khắp toàn lãnh thổ Việt
Nam, quảng bá thương hiệu Viettel trong nước và quốc tế.
1.2.1.1.2. Nhiệm vụ

SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 17 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
- Đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được hiệu quả về lợi
nhuận, ổn định và phát triển vốn góp và cổ tức của các cổ đông.
- Xây dựng, quảng bá thương hiệu Viettel trên lĩnh vực logistic và chuyển phát.
- Đảm bảo đời sống cho hơn 2.500 CBCNV ổn định và ngày càng phát triển.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng và phương tiện và sử dụng có hiệu quả nguồn cơ sở vật chất
này nhằm đem tới một chất lượng phục vụ tốt nhất.
- Xây dựng lại các tiêu chí về tuyển dụng nhằm nâng cao trình độ CBCNV của Bưu
chính, đảm bảo trong tương lai sẽ có một đội ngũ cán bộ có trình độ để tiếp nhận các
công nghệ mới trong lĩnh vực Bưu chính – Chuyển phát.
- Phấn đấu đến năm 2020, sẽ trở thành doanh nghiệp hàng đầu về logistic và chuyển
phát, doanh thu sẽ đạt được 10.000 tỷ đồng
1.2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel hoạt động trên khắp 61 chi nhánh
khắp các tỉnh thành cùng các Công ty con và 1 Chi nhánh tại Cambodia (Phụ lục 1).
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty được bố trí theo sơ đồ hôn hợp dưới đây
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 18 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 19 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel được chia thành 4 công ty con và 61 chi
nhánh cùng với các Bưu cục trên toàn quốc và cả Cambodia. Mỗi công ty con cùng
các chi nhánh và Bưu cục được chia thành các phòng ban đẻ chuyên môn hóa công
việc và nâng cao chất lượng làm việc. Trong các Phòng ban thì Phòng Tổ chức lao
động luôn đóng một vai trò quan trọng
Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốc
trong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động, biên chế, chính sách Nghiên cứu, xây
dựng mô hình tổ chức, biên chế lao động toàn Tổng Công ty.

- Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số lượng và chất
lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
- Quy hoạch và xây dựng hệ thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc của Tổng
Công ty. Quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn
Tổng Công ty
1.2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của các Bộ phận
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 20 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Tổng Giám đốc:
Quản lý và điều hành toàn diện mọi hoạt động của Tổng Công ty và chịu trách
nhiệm trước các cổ đông, Hội Đồng Quản trị, Tập đoàn và trước pháp luật đối với việc
thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật, điều lệ của
Tổng công ty; Là chủ tài khoản của Tổng Công ty.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về chất lượng:
Chỉ đạo và phụ trách công tác khai thác, kết nối và phát triển mạng lưới trong,
ngoài nước. Là phó Tài khoản của Tổng Công ty.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về dịch vụ logistic và chuyển phát:
Chỉ đạo và phụ trách công tác kinh doanh các dịch vụ trong nước; nghiên cứu
triển khai chiến lược phát triển kinh doanh trong nước của Tổng Công ty;
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về đầu tư quốc tế:
Chỉ đạo và phụ trách công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn
Tổng công ty; nghiên cứu triển khai chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công
ty tại nước ngoài; trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về công tác đầu tư trong,
ngoài nước, hợp tác quốc tế; quản lý và đánh
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về công nghệ thông tin:
Chỉ đạo và phụ trách công tác công nghệ thông tin, nghiệp vụ toàn hệ thống.
Phòng Tài chính:
Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốc
trong việc thực hiện công tác Tài chính theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng các quy đinh, quy chế theo quy định của Pháp luật và Tập đoàn.

- Chỉ đạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện các quy chế, quy định của Tổng
Công ty
Phòng Tổ chức Lao động.
Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốc
trong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động, biên chế, chính sách theo đúng quy
chế, quy định.
- Nghiên cứu, xây dựng mô hình tổ chức, biên chế lao động toàn Tổng Công ty.
- Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số lượng và chất
lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 21 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
- Quy hoạch và xây dựng hệ thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc của Tổng
Công ty. Quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn
Tổng Công ty.
Phòng Kế hoạch – Đầu tư
Là cơ quan tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám
đốc trong thực hiện công tác Kế hoạch, Quản lý tài sản theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng kế hoạch hoạt động của Tổng Công ty, thực hiện giao khoán kinh doanh,
đôn đốc, đánh giá kiểm tra thực hiện các kế hoạch của các cơ quan đơn vị.
- Đề xuất các chính sách, cơ chế vận hành, quy trình, quy chế, định mức quản lý đầu tư;
quản lý dự án, quản lý các công ty, đơn vị thành viên.
- Lập dự án đầu tư kinh doanh lĩnh vực mới; Tham gia thẩm định các dự án đầu tư; Tập
hợp lưu trữ hồ sơ dự án, hồ sơ hợp đồng.
- Xây dựng quy trình, quy chế về quản lý và sử dụng vật tư, thiết bị, hàng hóa.
- Quản lý, đánh giá và quy hoạch hệ thống kho tàng của công ty trên phạm vi toàn quốc
từ cấp Tổng Công ty tới các công ty thành viên, chi nhánh Bưu chính tỉnh.
Phòng Kinh doanh:
- Xây dựng các quy định, quy chế về công tác kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty: sản phẩm, khách hàng, thị trường,
bán hàng, xúc tiến, cạnh tranh, quảng cáo và giá cả.

- Đánh giá, phân tích thị trường dịch vụ bưu chính, các dịch vụ gia tăng…
Phòng Chính trị:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác Đảng – chính trị, cán bộ, quần chúng theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng kế hoạch và trực tiếp tiến hành các nội dung công tác Đảng, công tác chính
trị và chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng và thực hiện kế hoạch công tác
Đảng, công tác chính trị của Cơ quan, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty.
- Nghiên cứu đề xuất mô hình tổ chức Đảng, tổ chưc quần chúng phù hợp với điều kiện
sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty…
Phòng Công nghệ thông tin:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác công nghệ thông tin theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng chiến lược CNTT trong toàn Tổng Công ty.
- Xây dựng, quy hoạch và tổ chức bộ máy của Phòng và ngành dọc về CNTT.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 22 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
- Ứng dụng Phần mềm: đề xuất, kiểm tra, giám sát, đôn đốc và triển khai các ứng dụng
PM quản lý kỹ thuật, PM phục vụ công tác điều hành và SXKD
Phòng Nghiệp vụ hệ thống:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác xây dựng, giám sát việc thực hiện các quy trình theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng và quản trị các hệ thống quy trình nghiệp vụ kinh doanh, bán hàng.
- Hỗ trợ các đơn vị xử lý lỗi hệ thống do thực hiện sai quy trình, thao tác…
Phòng Chăm sóc Khách hàng:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác Chăm sóc khách hàng, điều hành chất lượng theo đúng quy chế, quy định.
Công tác chăm sóc khách hàng:
- Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng theo tuần, tháng, quý năm.
- Xác định quỹ chi phí đảm bảo cho công tác chăm sóc khách hàng
Công tác điều hành chất lượng:

- Lập kế hoạch Quản lý chất lượng dịch vụ toàn mạng lưới.
- Tổ chức hệ thống hướng dẫn, kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ cho các Công ty
thành viên, Chi nhánh, Bưu cục…
Ban truyền thông:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác truyền thông, quảng cáo ra bên ngoài theo đúng quy chế, quy định.
- Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch truyền thông cho Tổng Công ty.
- Giám sát thông tin trên báo chí, trang web và báo cáo, tư vấn cho Ban Giám đốc
Văn phòng:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác Văn phòng theo đúng quy chế, quy định.
- Nghiên cứu, đề xuất với cấp trên về chế độ chính sách có liên quan đến người lao động
trong Tổng Công ty.
- Thực hiện các nghiệp vụ về công tác đối ngoại, đảm bảo thủ tục cho CBCNV đi công
tác, học tập, đào tạo, tham quan ở nước ngoài…
Ban Kinh doanh Quốc tế:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác kinh doanh các dịch vụ quốc tế, tìm kiếm các thị trường để Tổng Công ty đầu tư
theo đúng quy chế, quy định.
Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch kinh doanh các dịch vụ quốc tế cho Tổng Công ty.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 23 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Tìm kiếm các thị trường tại các quốc gia khác để thực hiện đầu tư…
1.2.2. Đặc điểm đội ngũ lao động
Tình hình phân bố lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Bảng 1.1: Tình hình phân bố lao động năm 2014
ST
T
Bộ phận
Tổng

quân
sô
Trong danh sách
Hợp đồng thời vụ
(thuê ngoài)
Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ
1 Khối cơ quan Công ty BC 186 161 72 89 25 17 8
2 Công ty BC Viettel Hà Nội 449 226 170 90 183 119 64
3 Công ty BC Viettel HCM 320 246 173 73 74 64 10
4 Công ty Cambodia 6 6 5 1 - - -
5 Công ty BC Liên tỉnh 330 318 261 57 12 10 2
6 Vùng 1 46 42 31 11 4 1 3
7 Vùng 2 73 60 43 17 13 6 7
8 Vùng 3 120 105 76 29 15 8 7
9 Vùng 4 51 47 31 16 4 3 1
10 Vùng 5 82 76 50 26 6 6 -
11 Vùng 6 70 59 44 15 11 10 1
12 Vùng 7 175 139 107 32 36 23 13
13 Vùng 8 110 97 72 25 13 9 4
TỔNG QUÂN SỐ 2,018 1,582 1,135 487 396 276 120
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 24 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Bảng số liệu trên, ta thấy do đặc trưng của ngành nghề Bưu chính mà lao động
tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel chiếm phần lớn là nam và có trình độ từ
Cao đẳng, Đại học trở lên (Tham khảo phụ lục 2). Qua các năm, lực lượng lao động tại
Công ty cũng có sự thay đổi để phù hợp với sự phát triển của Công ty, biến động của
thị trường và tình hình kinh tế xã hội.
Bảng 1.2: Biến động quân số tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Chỉ tiêu

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
lượng
(người
)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người
)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người
)
Tỷ
trọng
(%)
Tổng số lao động 1484 1684 2018

Độ tuổi bình quân 33.67 33.04 31.75

Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Từ 20-30 tuổi 878
59.16
% 958

56.89
% 1127
55.85
%
Từ 30-50 tuổi 587
39.56
% 694
41.21
% 865
42.86
%
Từ 50 tuổi trở lên 19 1.28% 32 1.90% 26 1.29%
Cơ cấu lao động theo giới tính
Nam 973
65.57
% 1153
68.47
% 1411
69.92
%
Nữ 511
34.43
% 531
31.53
% 607
30.08
%
Cơ cấu lao động theo ngành nghề
Kỹ thuật 311
20.96

% 364
21.64
% 440
21.80
%
Kinh tế 545
36.72
% 621
36.88
% 766
37.96
%
Khác 628
42.32
% 699
41.48
% 812
40.24
%
Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh
Cán bộ quản lý 241
16.24
% 258
15.32
% 253
12.54
%
Nhân viên 989 66.64 1213 72.03 1372 67.99
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 25 Lớp: Quản trị nhân lực 53A