Đánh giá hoạt động áp dụng quản trị chất lượng theo ISO 90002000 tại ngân hàng Agribank.doc

MỤC LỤC.
Mục

trang

Lời mở đầu………………………………………………………………………………..2
I. Những vấn đề chung về chất lượng và quản trị chất lượng…………………………….2
1. Những vấn đề cơ bản về chất lượng và quản trị chất lượng…………………………....2
2. Khái quát chung về ISO 9000 năm 2000……………………………………………….3
a) Tiêu chuẩn ISO 9000…………………………………………………………………3
b) Tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000 ………………………………………………….… 4
c) Các lợi ích chính của ISO 9000:2000…………………………………………….…. 5
II. Nguyên tắc quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000……………………………... .….5
1. Các nguyên tắc quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000 …………………………..… 5
2. Nguyên tắc định hướng khách hàng………………………………………………...…..8
III. Thực trạng áp dụng quản trị chất lượng tại ở các doanh nghiệp tại Việt Nam…. ……11
1. Thành tựu ………………………………………………………………………..…… 11
2. Hạn chế………………………………………………………………..………………..11
3. Giải pháp…………………………………………………………… .…………………12
IV. Quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000 trong hệ thống Agribank. ……. …………..12
1. Thực trạng quản trị chất lượng theo ISO 9000: 2000 tại Agriban……..……………….12
a) Một số nét khái quát về ngân hàng Agribank…………………..… …………………12
b) Thực trạng áp dụng ISO 9000:2000 tại ngân hàng Agribank………... ….…………..13
2. Đánh giá hoạt động áp dụng quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000 tại ngân hàng
Agribank…………………………………………………………………………………………14
a) Thành tựu…………………………………………………………….………………..14
b) Hạn chế………………………………………………………………………………..14
c) Giải pháp khắc phục hạn chế ………………………………………………………...14
KẾT LUẬN ………………………………………..………………………………………15

1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, có rất nhiều các doanh nghiệp Việt nam quan tâm và đã xây dựng
hệ thống quản lý chất lượng. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp gặp phải tình trạng hệ thống
quản lý chất lượng hoặc được thiết kế không phù hợp, hoặc khơng được duy trì, khơng phát huy
được hiệu quả. Từ đó dẫn đến nhận thức sai về tầm quan trọng và ý nghĩa của hệ thống quản lý
chất lượng, và cuối cùng dẫn đến việc hệ thống quản lý chất lượng bị xem nhẹ, trở thành một hệ
thống chết, gây cản trở cho quá trình quản lý.
Trong điều kiện cạnh tranh hiện tại và tương lai gần, các doanh nghiệp Việt nam muốn tồn
tại và phát triển thì buộc phải thay đổi quan điểm. Từ việc tư duy hành động theo chiến thuật sang
tư duy chiến lược, phải xác định được mục tiêu dài hạn, con đường đi đến mục tiêu và phải nâng
cao năng lực cạnh tranh để có thể đạt mục tiêu. Đã đến lúc phải nhìn nhận lại việc xây dựng, duy
trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Một hệ thống phải được xây dựng trên cơ sở định
hướng chiến lược, được áp dụng linh hoạt như một công cụ hữu hiệu nhằm thực thi chiến lược và
được cải tiến liên tục nhằm tối đa hóa lợi ích sử dụng.
Việc phân tích đề tài: “Các nguyên tắc quản trị chất lượng theo ISO 9000 năm 2000. Phân
tích nguyên tắc định hướng khách hang, từ đó lien hệ với vài Doanh nghiệp ở Việt Nam” sẽ giúp
chúng ta hiểu hơn về việc thực hiện quản trị chất lượng trong tổ chức, rút ra những bài học đã,
đang và chưa làm được của các Doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình quản trị chất lượng trong
bối cảnh tồn cầu hóa.
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
1.

Những vấn đề cơ bản về chất lượng và quản trị chất lượng

Những quan điểm về chất lượng
Trong kinh tế học có nhiều vấn đề rất trừu tượng, mỗi vấn đề lại được nhìn nhận từ góc độ
khác nhau. Chính vì vậy những quan điểm đưa ra tuy khơng đồng nhất nhưng nó bao gồm một mặt
nào đó của một vấn đề. Các quan điểm về chất lượng cũng được nhìn nhận từ nhiều cách khác

nhau. Có quan điểm đưa ra lúc đầu thích hợp lí, nhưng sau lại có nhiều điểm tỏ ra khơng phù hợp.
− Quan niệm siêu việt cho rằng chất lượng là sự tuyệt vời và hoàn hảo nhất của sản phẩm.
Quan niệm này mang tính triết học trừu tượng, chất lượng khơng xác định được một cách chính
xác nên nó chỉ mang ý nghĩa đơn thuần trong nghiên cứu.
− Quan niệm xuất phát từ sản phẩm cho rằng chất lượng được phản ánh bởi các thuộc tính
đặc trưng của sản phẩm đó.Quan niệm này đồng nghĩa chất lượng sản phẩm với số lượng các

2


thuộc tính hữu ích của sản phẩm, tuy nhiên có nhiều thuộc tính hữu ích của sản phẩm nhưng lại
khơng được người tiêu dung đánh giá cao.
− Quan niệm xuất phát từ nhà sản xuất thì cho rằng chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp
của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước. Quan
niệm này chỉ phản ánh mối quan tâm của người sản xuất đến việc đạt được những chỉ tiêu chất
lượng đã đặt ra.
Những khái niệm chất lượng này xuất phát và gắn bõ chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị
trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả,…Nó được coi chung là quan niệm “chất lượng hướng theo
thị trường”.
Với nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chất lượng như thế, để giúp cho hoạt động quản lí
chất lượng trong các doanh nghiệp được thống nhất, dễ dàng, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
(ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã đưa ra định nghĩa chất lượng “Chất lượng là mức độ của
tập hợp các đặc tính của của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng”. Định nghĩa này thể hiện sự thống nhất giữa các thuộc tính nội tại khách quan của sản
phẩm với đáp ứng nhu cầu chủ quan của khách hàng.
2.

Khái quát chung về ISO 9000 năm 2000

a)

Tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được ban hành vào năm 1987, sau một thời gian áp dụng, Ban kỹ
thuật TC - 176 đã nghiên cứu các nhận xét và góp ý của các nước trong q trình áp dụng,tiến
hành xem xét, bổ sung và ban hành lần 2 năm 1994. Trong những năm cuối của thế kỷ 20, các tiêu
chuẩn ISO 9000 lại được xem xét, sửa đổi, bổ sung theo các yêu cầu mới và tháng 12 năm 2000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 liệt kê dưới đây được xây dựng nhằm trợ giúp các tổ chức, thuộc
mọi loại hình và qui mơ, áp dụng và vận hành các hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực.
-

ISO 9000 mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lượng và qui định các thuật ngữ

cho hệ thống quản lý chất lượng.
-

ISO 9001 qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ

chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng và các yêu cầu chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
-

ISO 9004 cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống

quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và
thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm.

3

-

ISO 19001 cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi

trường.
Tất cả các tiêu chuẩn này tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng tạo
điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc gia và quốc tế.
b)

Tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn:
- ISO 9000: Cơ sở và từ vựng.
- ISO 9001: Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp
ứng, làm cơ sở đánh giá Chứng nhận.
- ISO 9004: Hướng dẫn cải tiến nâng cao hiệu lực, hiệu quả của hệ thống.
- ISO 19011: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý.
Trong đó tiêu chuẩn chính ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu, nêu ra các
yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Nội dung chính
của tiêu chuẩn ISO 9001:2000:
Chương 4: Các yêu cầu chung về hệ thống chất lượng.
Chương 5: Các yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo.
Chương 6: Các yêu cầu về quản lý nguồn lực.
Chương 7: Các yêu cầu liên quan đến q trình chính để tạo sản phẩm.
Chương 8: Các yêu cầu về Đo lường, phân tích và cải tiến.
Mô hình này thừa nhận khách hàng đóng vai trò đáng kể trong việc xác định các yêu cầu
như các yếu tố đầu vào. Cần thiết phải giám sát sự thoả mãn của khách hàng để đánh giá và xác
nhận xem các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng hay không. Tổ chức chỉ có thể không áp dụng
(loại trừ) một số yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng nếu như việc không áp dụng này không
làm ảnh hưởng đến năng lực cung cấp sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng hoặc các yêu cầu

luật định. Việc loại trừ này được giới hạn cho những yêu cầu trong Điều 7 và mức độ loại trừ tuỳ
thuộc vào:a. Bản chất sản phẩm của tổ chức;b. Các yêu cầu của khách hàng;c. Các yêu cầu luật
định.
c)

Các lợi ích chính của ISO 9000:2000:

Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng:
“Một hệ thống quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt”
−

Định hướng các hoạt động theo quá trình.

4


−

Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hệ thống và có kế hoạch.

−

Giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại.

−

Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng và cải tiến lên tục chất lượng sản phẩm.

Tăng năng suất và giảm giá thành:
−

Cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu

để giảm thiểu khối lượng công việc làm lại.
−

Kiểm sốt chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng, giảm lãng phí về thời gian, nguyên vật

liệu, nhân lực và tiền bạc.
−

Giảm chi phí kiểm tra cho cả công ty và khách hàng.

Tăng năng lực cạnh tranh:
−

Tăng lợi thế canh tranh thông qua việc chứng tỏ với khách hàng rằng: Các sản phẩm

họ sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ đã cam kết.
−

Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, tích lũy những bí quyết làm việc - yếu tố cạnh

tranh đặc biệt của kinh tế thị trường.
Tăng uy tín của cơng ty về chất lượng:
−

Nâng cao hình ảnh về một hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn mà khách hàng và người

tiêu dùng mong đợi, tin tưởng.

−

Chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đáp ứng và vượt quá sự mong

đợi của khách hàng.
−

Xác định hiệu quả q trình, phân tích, đánh giá sản phẩm, ra quyết định quản lý, cải

tiến hiệu quả hoạt động, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng thông qua dữ liệu có ý nghĩa.
II. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 NĂM 2000.
1.

Nguyên tắc quản trị chất lượng theo ISO 9000 năm 2000

Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng và kiểm soát tổ chức một
cách hệ thống và rõ ràng. Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng được nhận biết để lãnh đạo cao
nhất có thể sử dụng nhằm dẫn dắt tổ chức đạt được kết quả hoạt động cao hơn.
a)

Hướng vào khách hàng

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiều các nhu cầu hiện tại
và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự
mong đợi của họ.
b)

Sự lãnh đạo

5

lượng

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần
tạo ra và duy trì mơi trường nội bộ để có thể hồn tồn lơi cuốn mọi người tham gia để đạt được
Trách nhiệm
của lãnh đạo

các mục tiêu của tổ chức.
c)

Sự tham gia của mọi người

Mọi
Khách hàng người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ
Khách hàng
Quản lý

Đo lường, phân

Thỏa
mãn
(và các bên

giúp cho việc sử dụngnguồn lực lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
được năng
tích và cải tiến

Yêu cầu

(và các bên
d)
quan tâm)

Cách tiếp cận theo quá trình

quan tâm)

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có
liên quan được quản lý như một Tạo trình.
q
e)

sản phẩm

Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
Đầu vào

Sản phẩm

Đầu ra

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem
lạiGhi chú và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
hiệu lực
f)

Cải tiến liên tục

Hoạt động gia tăng giá hiện

Cải tiến liên tục các kết quả thực trị phải là mục tiêu thường trực của tổ chức
Dịng thơng tin

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ

Chú thích:- Cơng bố trong dấu ngoặc không áp dụng cho TCVN ISO 9001

giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
g) Hình 1 -tiếp hìnhtheo một hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình
Cách Mơ cận của q trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có
liên quan được quản lý như một quá trình.
h)

Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem
lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
i)

Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức
j)

Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin.
k)

Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng
lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

6


Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản
lý chất lượng trong bộ ISO 9000.
2. Nguyên tắc định hướng khách hàng
“ Bạn khơng là gì nếu thiếu khách hàng của bạn. Nghe có vẻ cũ sáo! Nhưng đó là sự thật.
Hiểu rằng tổ chức của bạn tồn tại không ngoài lý do nào khác là thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng
của khách hàng nên bạn bắt buộc phải chủ động để biết được cái gì khách hàng muốn và cái gì
khơng muốn. Nếu bạn nghĩ khác đi, hãy ngoảnh lại xem một hàng dài các đối thủ chỉ chờ cơ hội
chứng minh là bạn sai.”
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định. Các chỉ tiêu chất
lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thỏa mãn và
phải là trọng tâm của hệ thống quản trị chất lượng.
Chất lượng định hướng vào khách hàng là một yếu tố chiến lược. Mọi tổ chức điều phụ
thuộc vào khách hàng của mình và do đó cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách
hàng, đáp ứng các yêu cầu và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Khách hàng là sự sống của mọi tổ chức. Tất cả các tổ chức đều cung cấp một cái gì đó cho
khách hàng – Họ không tồn tại một cách tách rời . Khách hàng không chỉ là người mua mà là bất
cứ cá nhân hay tổ chức nào nhận sản phẩm hay dịch vụ. Do đó, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có
khách hàng. Tập trung vào khách hàng có nghĩa là tập trung năng lực để thỏa mãn khách hàng và
hiểu rằng tất cả các lợi nhuận hoặc mất mát đều đến từ sự thỏa mãn của khách hàng. Lợi nhuận
không phải là lý do để tổ chức tồn tại. Lợi nhuận là để tổ chức phát triển và để tổ chức có thể thỏa
mãn nhiều khách hàng hơn. Tập trung vào lợi nhuận là hướng vào trong, tập trung vào khách hàng
là hướng ra bên ngoài. Tập trung vào khách hàng nghĩa là tổ chức hoạt động như một quá trình để

biến các nhu cầu của khách hàng thành sự thỏa mãn của họ. Điều đó có nghĩa là tất cả các quá
trình đều phải tập trung vào khách hàng.
Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của tổ chức phải tập trung vào khách hàng –
không đơn giản chỉ là lãnh đạo cao nhất hay bộ phận bán hàng. Trước khi quyết định, người ta
phải tự hỏi chính mình là “khách hàng muốn gì?”. Tập trung vào khách hàng cũng có nghĩa là thỏa
mãn các nhu cầu hơn là các mong muốn. Một khách hàng muốn có chứng nhận ISO 9001, nhưng
thực tế nhu cầu của họ là cải thiện việc kinh doanh. Trong khi chứng nhận ISO có thể xuất hiện để
cung cấp sự thỏa mãn vào lúc ban đầu, nó có thể chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn khi khách

7


hàng dần nhận ra rằng việc lấy chứng nhận ISO 9001 không làm cho tổ chức của họ phát triển
mạnh lên như họ mong đợi.
Vậy, làm thế nào để trở thành một tổ chức hay một công ty định hướng khách hàng? Sau khi
nghiên cứu hàng trăm công ty tại 17 quốc gia trên tồn thế giới, ơng Joseph đã đúc kết được 6 yếu
tố cơ bản làm nên một tổ chức định hướng khách hàng. Đây là 6 yếu tố thường xuất hiện trong
những công ty thành công trong lĩnh vực này:
a) Tạo mối liên kết từ lãnh đạo tới khách hàng.

Joseph cho rằng, bộ phận nghiên cứu khách hàng có thể khảo sát khách hàng hằng ngày,
nhưng việc làm này không giúp thành công nếu kết quả khảo sát không được gửi lên cho lãnh đạo
công ty và họ khơng có sự can thiệp xử lý. Lãnh đạo phải thực sự mong muốn lắng nghe và quan
tâm đến ý kiến của khách hàng. Theo ơng Joseph, có một thực tế là khi lãnh đạo trực tiếp tham gia
giải quyết các vấn đề của khách hàng sẽ tạo ra sự hứng khởi cho nhân viên, còn bản thân khách
hàng họ sẽ thấy mình thực sự được quan tâm.
b)Phối hợp giải quyết vấn đề chéo chức năng, liên phòng ban.

Theo kinh nghiệm của ơng Joseph, rất ít vấn đề của khách hàng lại chỉ do một phòng ban giải
quyết. Khi có một khiếu nại hay một vấn đề khó khăn nào đó mà khách hàng gửi đến, thường thì

nó liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Chẳng hạn khi một khách hàng phàn
nàn về việc cước điện thoại bị tính sai, khiếu nại này có thể được gửi đến phịng chăm sóc khách
hàng, phịng tính cước hay trung tâm kỹ thuật. Như vậy, trong quá trình giải quyết khiếu nại, cơng
ty có thể thành lập một nhóm chuyên trách bao gồm một số bộ phận có liên quan. Sự phối hợp này
sẽ giúp cho việc xử lý các vấn đề nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, ơng Joseph cũng lưu ý, cấp lãnh
đạo sẽ là người giải quyết các vấn đề mấu chốt của khách hàng.
c) Giải quyết vấn đề của khách hàng theo quá trình chuẩn.

Các khiếu nại của khách hàng được thu thập đôi khi rất hỗn độn, do vậy, chúng cần phải
được tập hợp và lưu trữ theo trình tự thời gian liên tục. Sau đó, cơng ty phải dùng những dữ liệu
này để phân tích nguyên nhân gốc rễ các vấn đề hay khiếu nại mà khách hàng nêu ra. Theo ông
Joseph, sau khi xác định được nguyên nhân rồi, công ty cần đưa ra biện pháp sửa đổi, cải tiến và
phải thông báo lại cho khách hàng biết. Đây chính là chìa khố cho sự thành cơng trong q trình
tạo sự trung thành của khách hàng với các sản phẩm, dịch vụ của công ty. Việc làm này thể hiện
sự tôn trọng của công ty đối với khách hàng, và sẽ là động lực để họ mong muốn giới thiệu công

8


ty cho người khác. Điều quan trọng nữa là, trong một chừng mực nào đó, họ sẵn sàng bỏ qua một
vài lỗi mà phía cơng ty gây ra.
d)

Phân tích dữ liệu khách hàng.

Theo ông Joseph, nếu chỉ dựa vào những lời phàn nàn hay khiếu nại của khách hàng để tiến
hành cải tổ thì chưa đủ. Cơng ty cần biết kết hợp dữ liệu khách hàng và dữ liệu nội bộ để phân tích
và nhận biết các vấn đề trước khi khách hàng nhận ra. Đây là một việc làm rất quan trọng bởi nếu
doanh nghiệp không hiểu rõ vấn đề, đôi khi không thể giải quyết được thoả đáng những điều
khách hàng mong muốn. Và khả năng công ty mất khách hàng là rất cao. Chỉ khi ấy, công ty mới

hiểu hết được những chi phí thiệt hại khi khách hàng rời bỏ công ty.
e)

Lên kế hoạch giải quyết khiếu nại khách hàng.

Trong q trình phân tích dữ liệu khách hàng, công ty phải nắm được thời gian xảy ra, ai là
người liên quan trực tiếp và ai là người chịu trách nhiệm về vấn đề này. Đồng thời, để tiện cho
việc giải quyết, công ty cũng cần phân loại khiếu nại (chẳng hạn như khiếu nại về thái độ phục vụ
của nhân viên, hay về nghiệp vụ...). Sau đó, lại phải sắp xếp theo hai loại: có thể giải quyết được
ngay; cần phải có thời gian nghiên cứu, xem xét. Cuối cùng là việc giải quyết, có thể theo hai
hướng: trực tiếp tới người khiếu nại hoặc đưa ra cách xử lý chung trên các phương tiện thông tin
đại chúng. Ơng Joseph cũng khơng qn lưu ý, sự khác biệt giữa một vấn đề được giải quyết và
không được giải quyết ảnh hưởng đến 66% khả năng trung thành của khách hàng.
f) Điều tra, khảo sát về khách hàng.

Phương pháp điều tra là lấy mẫu ngẫu nhiên nhằm có được những câu trả lời khách quan
nhất. Theo Joseph, việc khảo sát khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng vì kết quả của nó sẽ giúp
cơng ty hiểu được những điều khách hàng thực sự suy nghĩ. Đó sẽ là những ý kiến quý báu, không
chỉ là phàn nàn mà cả những góp ý cho sự cải tiến. Kết quả của cuộc điều tra cũng giúp bạn xác
định được các vấn đề ưu tiên liên quan đến đại đa số khách hàng và hành vi mua hàng của họ
trong tương lai. Nó cũng giúp bạn nhận diện được xu hướng thoả mãn của khách hàng và kiểm tra
các bước cải thiện lịng trung thành của họ với cơng ty có hiệu quả hay khơng.
Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn sản phẩm/dịch vụ mà họ
muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và giá trị của sản
phẩm/dịch vụ. Các công ty cần nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự thỏa mãn khách
hàng. Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với

9

tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng thường chọn
những sản phẩm/dịch vụ nào thỏa mãn tốt nhất (phù hợp nhất) nhu cầu và mong muốn của họ.
III. Thực trạng áp dụng quản trị chất lượng ở các doanh nghiệp tại Việt Nam.
1. Thành tựu
−

Số lượng doanh nghiệp áp dụng ISO 9000:2000 ngày càng tăng kể từ sau năm 1995,

thời điểm bắt đầu áp dụng tiêu chuẩn quản trị chất lượng iso 9000 vào hoạt động tổ chức. Nếu tính
từ tháng 9 năm 1997 cả nước có mới có 6 doanh nghiệp được chứng nhận ISO 9002, trong đó có 5
đơn vị là doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh, chỉ có 1 của VN là Trung tâm dịch vụ phân
tích hoá lý (thuộc sở KH-CN-MT) là đơn vị trong nước, (riêng ở TP.HCM có 5 đơn vị), đến nay
trên tồn quốc đã có khoảng 3.000 đơn vị, áp dụng thành công và được các tổ chức quốc tế cấp
chứng nhận phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. Từ chỗ chỉ có các doanh nghiệp hoạt động trong
các lĩnh vực sản xuất kinh doanh áp dụng các tiêu chuẩn quản lý quốc tế, hiện nay ngày càng có
nhiều tổ chức, doanh nghiệp, các trường học, khách sạn…cũng áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế
trong công tác quản lý, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình.
−

Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn quản lý

khác, đã làm cho tình hình chất lượng hàng hố của chúng ta đã có những thay đổi đáng kể. thể
hiện rõ ở chỗ số lượng các mặt hàng xuất khẩu ngày càng tăng. Trên thị trường nội địa, nhiều sản
phẩm VN đã thay thế hàng nhập ngoại, nhiều sản phẩm được bình bầu là hàng cơng nghệ chất
lượng cao nhiều năm liền, tạo lòng tin ở khách hàng.
2. Hạn chế.
−

Trong thực tế, cũng cịn có nhiều doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn này khơng hiệu

quả. Có nhiều doanh nghiệp cịn nhận thức việc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO chẳng qua là phải
chạy theo phong trào, chạy theo “mốt” … mà thôi. Nhiều doanh nghiệp coi việc phấn đấu đạt
được các tiêu chuẩn trên chỉ để quảng cáo, đánh bóng thương hiệu, chứ khơng duy trì, cải tiến và
sử dụng nó như là những cơng cụ quản lý hữu hiệu. Vì vậy, có những đơn vị sau khi được chứng
nhận đã không phát huy được hiệu quả, bị thua lỗ, sai phạm trong quản lý, mất thị trường, khách
hàng…
−

Việc áp dụng các tiêu chuẩn này không nghiêm túc, hiệu quả cịn ảnh hưởng khơng tốt

đến khơng khí và tinh thần vàm việc trong đơn vị. Các nhân viên mất lòng tin ơ lãnh đạo, vì họ
thấy rằng những chính sách, mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra (theo yêu cầu của các tiêu chuẩn) chỉ
là hình thức thơi, khơng ai thực hiện cả.

10


−

Hệ thống ISO 9000 q tổng qt, chính vì sự tổng quát này cũng là thuận lợi (đơn

giản, gọn nhẹ, áp dụng mọi loại hình tổ chức, mọi ngành nghề,..) nhưng lại gây ra sự khó khăn khi
áp dụng, địi hỏi phải có tư vấn kinh nghiệm. Đầu tư nhiều thời gian và công sức để cải tiến việc
thực thi áp dụng các thủ tục quy định .
3. Giải pháp.
−

Trước thực trạng trên, nhằm nâng cao hiệu quả của việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc

tế, tránh lãnh phí và tránh tình trạng tạo niềm tin “ảo” đối với người tiêu dùng, chúng ta cần nhận

thức đúng đắn và nghiêm túc về vấn đề này. Cần phải nhận thức rằng việc áp dụng các tiêu chuẩn
này là một cách đầu tư chiều sâu cho đơn vị, là một trong những công cụ quản lý hữu hiệu.
−

Các giám đốc doanh nghiệp cần phải quan tâm và thường xuyên xem xét lại hệ thống

quản lý của doanh nghiệp mình. Cần có những chương trình đào tạo để cập nhật và nâng cao kiến
thức cho nhân viên, thực hiện tốt việc định kỳ đánh giá nội bộ, nhằm đo lường tính hiệu lực và
tính hiệu quả của hệ thống quản lý đã được xây dựng.
−

Các tổ chức chứng nhận, các đơn vị tư vấn cũng cần phải có trách nhiệm hơn trong

việc tư vấn và đánh giá, đảm bảo nguyên tắc độc lập khách quan và trung thực trong việc tư vấn và
cấp giấy chứng nhận.
IV. Quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000 trong hệ thống Agribank
1)

Thực trạng quản trị chất lượng theo ISO 9000: 2000 tại Agribank

a)

Một số nét khái quát về ngân hàng Agribank.

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay,
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là Ngân hàng thương mại
hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho
nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
Agribank là Ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên,
mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến tháng 9/2011, vị thế dẫn đầu của Agribank

vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện:
- Tổng tài sản: 524.000 tỷ đồng.
- Tổng nguồn vốn: 478.000 tỷ đồng.
- Vốn tự có: 22.176 tỷ đồng.
- Tổng dư nợ: 414.464 tỷ đồng.

11


- Mạng lưới hoạt động: hơn 2.300 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc, Chi nhánh
Campuchia.
- Nhân sự: 37.500 cán bộ.
b)

Thực trạng áp dụng ISO 9000:2000 tại ngân hàng Agribank.

Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, việc tiêu chuẩn hoá Hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng (ISO 9000:2000) là giải pháp hữu
hiệu để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và là một yêu cầu ngày càng trở nên cấp
thiết. Tuy nhiên, việc áp dụng ISO 9000 trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay
còn rất khiêm tốn (BIDV và VietinBank triển khai năm 2004, một số Quản lý chất lượng theo ISO
9001: 2000 là điều cần thiết, nhưng do nhiều lý do chủ quan và khách quan, trong đó có việc nhận
thức về ý nghĩa thực tiễn của việc áp dụng ISO 9001: 2000 trong hệ thống còn nhiều vấn đề chưa
nhất quán, nên hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng này chưa được triển khai chính thức và đồng
bộ trong hệ thống Agribank. Tuy nhiên, trong thực tế những năm gần đây, việc quản lý chất lượng
nhiều hoạt động nghiệp vụ theo ISO 9000:2000 đã được Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam (Agribank) thực hiện:
Về quản trị điều hành: Công tác quản trị điều hành luôn hướng hoạt động kinh doanh phù
hợp với qui định của pháp luật; đồng thời, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững như:
−

Chất lượng sản phẩm dịch vụ do chất lượng hệ thống quyết định; làm đúng ngay từ

đầu, có chất lượng, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất;
−

Đề cao quản trị theo q trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu

−

Chiến thuật hành động: lấy phịng ngừa là chính

−

Ln tn thủ các nguyên tắc kinh doanh cơ bản như luôn hướng vào khách hàng

−

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của ngân hàng trong

từng thời kỳ cụ thể, giữa các thời kỳ cũng như trong cả q trình dài hạn
−

Các cấp lãnh đạo ln ý thức tạo ra và duy trì mơi trường làm việc tốt để có thể lơi

cuốn mọi người tham gia nhằm được các mục tiêu của ngân hàng trong ngắn hạn cũng như dài hạn
−
2.

Thực hiện các qui trình cũng như các cơ chế chính sách theo q trình...

Đánh giá hoạt động áp dụng quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000 tại ngân

hàng Agribank.
a)

Thành Tựu.

12


− Nhờ áp dụng ISO 9000:2000, Agribank đã ứng dụng thành công nguyên tắc định hướng

khách hàng vào hoạt động kinh doanh của mình. Tuy là doanh nghiệp chịu sự quản lý trực tiếp từ
ngân hàng nhà nước, nhưng Agribank đã có những bước đột phá ngoại ngục. Đặc biệt là năm
1994, Ngân hàng Nông nghiệp tiếp tục đề xuất kiến nghị lập Ngân hàng phục vụ người nghèo và
được mọi tầng lớp nhân dân ủng hộ và quý trọng, từ đó xây dựng hình ảnh tốt đẹp về Agribank
trong tâm trí khách hàng.
− Cho đến nay, Agribank đã là ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, và tiếp tục nỗ
lực cải tiến không ngừng chất lượng và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình.
b)

Hạn chế.

− Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp;
− Quy trình cịn dài dịng, khó nhớ, chưa phù hợp;
− Hoạt động đào tạo chưa được triển khai;
− Hoạt động theo dõi quá trình chất lượng được chú trọng;
− Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả...
c)

Giải pháp nhằm khắc phục hạn chế.

− Thứ nhất, nhận thức đầy, đủ sâu sắc về áp dụng quản lý Hệ thống chất lượng ISO 9000

trong hệ thống Agribank: Công việc này cần được tiến hành đồng bộ từ các cấp lãnh đạo Hội đồng
quản trị, Ban điều hành đến các cấp lãnh đạo chi nhánh và toàn thể cán bộ, nhân viên trong hệ
thống. Cụ thể như về tầm quan trọng của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 các nội
dung cần áp dụng, như từ các qui trình, vận hành qui trình cho mỗi loại nghiệp vụ sao cho hiệu quả
thiết thực. Nhận thức đầy đủ và hiểu sâu sắc bốn triết lý quản trị cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO
9000:2000 để vận dụng vào quản lý chất lượng các nghiệp vụ áp dụng. Coi qui trình là cơ sở
khơng thể thiếu trong q trình tác nghiệp, là cơ sở phục vụ cho việc nghiên cứu, áp dụng và nâng
cao mức độ chuyên nghiệp và là công cụ điều hành quản lý nghiệp vụ của các cấp lãnh đạo...
− Thứ hai, thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc quản lý chất lượng: Việc định hướng và

kiểm sốt về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng,
hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
− Thứ ba, xác định nội dung đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2000: Đánh

giá quá trình quản lý chất lượng hệ thống ISO 9000:2000 là điều kiện để vận hành đầy đủ, phù
hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Để làm được điều này đòi hỏi phải xác định được
các chuẩn mực rõ ràng để làm căn cứ đánh giá, như: Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000: 2000;
13


các yêu cầu của khách hàng đưa ra khi đề nghị ngân hàng cung cấp sản phẩm hay dịch vụ; các yêu
cầu của chính ngân hàng, như mục tiêu chất lượng, chuẩn mực của mỗi quá trình; các yêu cầu của
pháp luật liên quan đến sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp...
− Thứ tư, quá trình đánh giá tồn diện: Q trình này cần thực hiện theo những nội dung
chủ yếu sau:
Một là, đánh giá nội bộ: Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000:2000, ngân hàng khi áp dụng

phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định xem hệ thống quản lý chất lượng
có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của hệ thống chất lượng
được ngân hàng thiết lập; có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì.
Hai là, theo dõi q trình: Thơng qua việc xây dựng các chuẩn mực cho mỗi quá trình, ban
lãnh đạo Agribank có thể đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
Ba là, xem xét của lãnh đạo: Vai trò của lãnh đạo cấp cao trong quá trình này là xem xét
đánh giá định kỳ hệ thống quản lý chất lượng về sự thích hợp, phù hợp, hiệu lực và hiệu quả của
hệ thống quản lý chất lượng theo chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng.
Với những giải pháp hợp lý trên cơ sở huy động tối đa các nguồn lực hiện có, cùng với sự
quyết tâm của mình, tin tưởng Agribank sẽ triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO
9000:2000 đạt hiệu quả, tạo nền tảng cho việc cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ
thống quản lý chất lượng của ngân hàng, góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
KẾT LUẬN
Để duy trì sự tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải khơng ngừng cải tiến hồn thiện
chất lượng và phải nhận thức được đây là mục tiêu quan trọng trong các mục tiêu hoạt động của
mình. Thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 hữu hiệu chính là một trong
những phương pháp tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh bằng việc
thực hiện và duy trì các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng một cách tốt nhất. Nguyên tắc
đầu tiên và quan trọng nhất của quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000 là định hướng khách hàng,
bởi việc đánh giá một sản phẩm, dịch vụ có chất lượng hay khơng hồn tồn là do khách hàng
quyết định. Và một sản phẩm được coi là có chất lượng cao, nếu như ó thỏa mãn được tối đa nhu
cầu của khách hàng. Việc nghiên cứu nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu cũng được coi là việc
hết sức quan trọng. Doanh nghiệp sẽ thành công nếu như nắm bắt được đầy đủ nhu cầu của khách
hàng và thỏa mãn tất cả nhu cầu này ở mọi tình huống.

14