Tiểu luận lãnh đạo và sự thay đổi trong quản lý chất lượng

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
I. LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THAY ĐỔI:
1. Định Nghĩa Về Lãnh Đạo:
“Lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng cho con người để thực hiện một mục đích
tổng thể, với sự sẵn sàng, và tự nguyện cam kết hoàn thành hay vượt qua các mục tiêu
của tổ chức”.
Nhà lãnh đạo làm gì?
Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác cam kết điều gì đó lớn hơn bản
thân họ cho tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Họ thường sử dụng những kỹ
thuật lãnh đạo sau:
 Sắp xếp nhân sự với tầm nhìn.
 Cung cấp một phương hướng.
 Truyền thông tin hiệu quả và thường xuyên.
 Trao quyền.
 Đào tạo và tư vấn.
Người lãnh đạo giỏi là gì?
Một nhà lãnh đạo giỏi thể hiện qua: hình dạng, kích thước, giới tính, lứa tuổi, chủng
tộc, phái chính trị, và nguồn gốc quốc gia. Những đặc tính trên của mỗi nhà lãnh đạo giỏi
là không giống nhau, nhưng lại nói chuyện như nhau, hoặc thậm chí làm việc như nhau.
Tuy nhiên bất kể nguồn gốc của họ thế nào, người lãnh đạo giỏi biểu hiện những đặc
điểm thể hiện:
 Cam kết cân bằng
 Đóng vai trò là hình mẫu tích cực
 Kỹ năng giao tiếp tốt
 Ảnh hưởng tích cực
 Sức thuyết phục.
 Phải là người thực hiện đầu tiên rồi sau đó mới dẫn dắt.
 Có một câu nói trong quân đội: “ Bạn phải học cách nghe lệnh trước khi bạn ra
lệnh”
 Những người chưa bao giờ làm theo sự chỉ đạo của người khác thì thường là
những nhà lãnh đạo kém. Có 2 lý do lý giải:

1
Chưa bao giờ làm theo sự chỉ dẫn của người khác thì không có sự cảm
thông đối với những người mình đang lãnh đạo, và sự đồng cảm là một đặc
điểm quan trọng của nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo những người chưa bao giờ nghe theo lời chỉ dẫn của người
khác. Không có sự tin cậy từ những người theo họ. Đây là một điểm yếu vì
sự tín nhiệm là một điều kiện cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Mọi người
thường có tâm lý là không thích làm theo những người chưa bao giờ làm
những vấn đề họ đang nói….
 Những nhà lãnh đạo giỏi họ cam kết cân bằng cả về công việc được thực hiện lẫn con
người thực hiện công việc đó. Nhà lãnh đạo giỏi thể hiện ở mọi lúc, mọi nơi. Họ luôn
là những tấm gương tốt cho mọi người học tập.
 Những ai muốn trở thành lãnh đạo của tổ chức là: Hãy là một nhân viên tốt trước khi
là một lãnh đạo tốt. Đừng bỏ qua bước này vì nó là một nền tảng để xây dựng cần
thiết cho các nhà lãnh đạo vừa mới chớm nở.
Người lãnh đạo so với người không phải là lãnh đạo:
 Trong cuốn sách “Quản trị cho tương lai”: năm 1990 và Beyond, Peter Drucker đã
đưa ra luận điểm rằng: Lãnh đạo không phải là một chức năng của sức thu hút.
Quá nhiều nhà quản lý cho rằng diện mạo bên ngoài và phát triển sự lôi cuốn là
chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Mặc dù diện mạo cá nhân và uy tín
chắc chắn là một điều cần có ở một nhà lãnh đạo, nhưng không nên nhầm lẫn giữa
hình ảnh và bản chất.
 Một số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trên thế giới đã có ít hoặc rất ít sức thu hút:
Dwight Eisenhower, George Marshall, và Harry Truman hay Lincoln của lllinois
là những nhà lãnh đạo giỏi nhưng lại không có một chút sức thu hút nào.
 Những người đặt hình ảnh trên nội dung và cố gắng dẫn dắt mọi người bằng uy tín
của mình là những người không có tính lãnh đạo, không phải là người lãnh đạo.
Một số tiêu chí mà Drucker sử dụng để phân biệt các nhà lãnh đạo và những nhà
không có tính lãnh đạo, gồm:
 Các nhà lãnh đạo xác định và trình bày rõ được sứ mệnh của tổ chức.

 Các nhà lãnh đạo thiết lập mục tiêu, ưu tiên, và chuẩn hóa chúng.
 Các nhà lãnh đạo nhìn lãnh đạo là một trách nhiệm chứ không phải là một đặc
quyền vị trí, cấp bậc.
2
 Lãnh đạo là người am hiểu biết, mạnh mẽ để có thể làm cho mọi người cùng
đóng góp cho thành công của tổ chức.
 Nhà lãnh đạo có được lòng tin, sự tôn trọng và toàn vẹn.
Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm.
 Nhà lãnh đạo sinh ra không phải đã làm lãnh đạo.
 Những người lãnh đạo có sức lôi cuốn:
 Khả năng lãnh đạo chỉ tồn tại ở đầu
 Những người lãnh đạo kiểm soát, chỉ dẫn, khích động, và điều khiển
 Người lãnh đạo luôn luôn phải học tập suốt đời. Và một trong những điều không
thể thiếu để trở thành người lãnh đạo giỏi đó là sự ham học hỏi.
2. Quản Trị Chất Lượng:
2.1 Khái niệm:
Quản trị chất lượng là quản trị từ quan điểm của quản trị toàn diện. Đó là việc áp dụng
các nguyên tắc lãnh đạo được đạt ra ở phần trước chẳng hạn như cách để cải tiến một
cách liên tục hoạt động của con người, các quá trình và sản phẩm. Quản trị chất lượng
dựa trên triết lý cải tiến liên tục con người, quá trình và sản phẩm sẽ lần lượt cải thiện
theo những bước sau:
 Chất lượng
 Giá trị
 Năng suất
 Dịch vụ
 Thị Phần
 Tuổi thọ
 Mở rộng kinh doanh(Nhiều nghề nghiệp và cơ hội cho việc thăng tiến)
 Lợi nhuận đầu tư
2.2 Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng:

Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng bao gồm những vấn đề sau:
 Khách hàng mục tiêu
 Nỗi ám ảnh về chất lượng
 Thừa nhận cơ cầu tổ chức công việc
 Tự do dù bị kiểm soát
 Thống nhất mục đích, mục tiêu
 Tìm kiếm lỗi thiếu sót trong hệ thống
 Làm việc theo nhóm
 Tiếp tục phát triển giáo dục và đào tạo
 Nhấn mạnh việc hoạt động tốt và hiệu suất cao
3
2.3 Bộ ba quy tắc Juran:
Joseph đưa ra bộ ba về quản trị chất lượng như sau: Kế hoạch, kiểm soát, cà cải tiến
liên tục. Bộ ba quy tắc Juran bao gồm các yếu tố sau:
 Kế hoạch quản trị chất lượng
 Kiểm soát chất lượng
 Cải tiến chất lượng
 Kế hoạch, kiểm soát, và cải tiến chất lượng không tự động diễn ra trong bất kỳ doanh
nghiệp nào. Chúng diễn ra như là kết quả của việc quản trị. Người lãnh đạo, trong
thiết lập quản trị toàn diện phải chắc chắn rằng những nguyên tắc này phải được áp
dụng hàng ngày tại tất cả các cấp độ của tổ chức họ.
II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO: DUY TRUYỀN HAY HỌC HỎI:
 Một số trường hợp có khả năng lãnh đạo bẩm sinh.
 Tuy nhiên, để trở thành good leader có thể thông qua giáo dục, đào tạo, thực hành,
quyết tâm và nỗ lực.
III. LÃNH ĐẠO, TẠO ĐỘNG LỰC VÀ TRUYỀN CẢM HỨNG:
 Motivation (động viên):dựa trên nhu cầu cá nhân ( thuyết nhu cầu Maslow).
Cách áp dụng mô hình Maslow:
4
 Nhu cầu phải được hài lòng theo thứ tự từ dưới lên .

 Nhân viên quan tâm đặc biệt những nhu cầu chưa được đáp ứng ở mức thấp
nhất. VD: nếu chưa được đáp ứng nhu cầu an toàn thì sẽ không thể động viên
bởi nhu cầu XH.
 1 nhu cầu đã được hài lòng thì nó sẽ không thể là yếu tố động viên.
 Inspiration (cảm hứng): dựa trên niềm tin của nhân viên vào mục tiêu tổ chức.
IV. CÁC KIỂU LÃNH ĐẠO:
 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/ độc tài:
 Ra quyết định mà không tham vấn ý nhân viên.
 Có thể dùng trong những giai đoạn ngắn hoặc những trường hợp đặc biệt,lâu
dài thì không hiệu quả .
 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
 Phong cách lãnh đạo tự do:
 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
 Đưa ra quyết định sau cùng sau khi có thông tin từ có thành viên.
 Ý kiến phổ biến nhất không hẳn là quyết định tốt nhất.
 Phong cách lãnh đạo tự do:
 Phong cách lãnh đạo tự do:
 Đưa ra vấn đề, cho phép mọi thành viên đề xuất chiến lược, giải pháp
 Vai trò của leader là hướng team đến 1 sự nhất trí.
 Nhân viên được trao quyền, có trách nhiệm trong mục đích, giải pháp, chiến
lược.
 Tạo sự đồng thuận tốn nhiều thời gian và công sức.
 Lãnh đạo hướng mục tiêu:
 Hỏi mọi người về mục tiêu sắp tới.
 Chỉ những chiến lược được đo lường cụ thể đem ra thảo luận.
 Chỉ tập trung vào những mục tiêu đặc biệt mà bỏ qua cơ hội tiềm năng
 Lãnh đạo tình huống: lựa chọn phong cách tùy thuộc từng tình huống, xem xét
trên các yếu tố:
 Mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.
 Hành động phải tuân thủ chính xác các hướng dẫn cụ thể như thế nào.

 Lượng quyền hạn lãnh đạo thực sự có với thành viên trong nhóm.
V. KIỂU LÃNH ĐẠO TRONG MỘT THIẾT LẬP TỔNG CHẤT LƯỢNG:
VI. XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ MỘT NHÓM ỦNG HỘ:
Những nhà quản lý có thể là những nhà lãnh đạo giỏi chỉ khi mọi người mà họ hi
vọng lãnh đạo sẽ làm theo họ một cách tự nguyện và kiên quyết. Nhóm ủng hộ phải
được xây dựng và nếu đã được xây dựng thì phải duy trì. Phần này được dùng để thảo
5
luận về cách những nhà quản lý có thể xây dựng và duy trì followership trong số những
người mà họ hy vọng dẫn dắt.
Sự nổi tiếng và người lãnh đạo:
Sự lãnh đạo và sự nổi tiếng là không như nhau. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhầm
lẫn nổi tiếng với lãnh đạo và sự ủng hộ. Một điểm để hiểu người lãnh đạo là khác biệt
giữa nổi tiếng và sự kính trọng. Sự ủng hộ lâu dài phát triển trên sự kính trọng, không
dựa vào sự nổi tiếng. Những nhà lãnh đạo giỏi có thể nổi tiếng, nhưng họ phải được kính
trọng. Không phải tất cả lãnh đạo đều nổi tiếng, nhưng tất cả họ phải được kính trọng.
Những nhà quản lý đôi khi phải đưa ra những quyết định không hài lòng hết tất cả
mọi người. Đây là thực tế của cuộc đời những nhà lãnh đạo, và nó cho thấy tại sao những
người ở vị trí lãnh đạo đôi khi được mô tả như là những người cô đơn. Đưa ra một quyết
định vốn không được lòng mọi người lại không cần thiết khiến cho người lãnh đạo mất đi
sự ủng hộ. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo cần 1 cơ quan nền tảng để đưa ra sự suy xét
nghiêm túc, khách quan và công bằng. Tương ứng, các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết
định không phù hợp mà nó được phổ biến trong thời gian đầu có thể thực sự sẽ mất sự
ủng hộ vào sau này. Nếu hậu quả lâu dài của quyết định gây bất lợi cho nhóm, những
thành viên sẽ để cho người lãnh đạo chịu trách nhiệm, đặc biệt nếu các quyết định được
đưa ra mà không có thu thập và đánh giá nhân sự đầu vào.
Tính cách nhà lãnh đạo cái điều xây dựng và duy trì sự ủng hộ:
Các nhà lãnh đạo xây dựng và duy trì sự ủng hộ bằng cách tạo sự kính trọng từ những
người họ dẫn dắt. Một vài tính cách cần có ở nhà lãnh đạo để xây dựng sự kính trọng:
Nhận thức rõ mục đích: Những nhà lãnh đạo thành công có một cái ý thức mạnh mẽ
về mục đích. Họ biết họ là ai, họ phù hợp với nơi nào trong tổ chức, và sự đóng góp trong

giới hạn họ chịu trách nhiệm mang đến sự thành công cho tổ chức.
Tự giác:Các nhà lãnh đạo thành công phát triển nguyên tắc và sử dụng nó để đưa ra
một ví dụ. Thông qua sự tự giác, những lãnh đạo tránh sự hưởng thụ tiêu cực, biểu hiện
không phù hợp của cảm xúc như tức giận và phản ứng phản tác dụng với áp lực công việc
hằng ngày. Thông qua tự giác, những nhà lãnh đạo thiết lập một ví dụ để giải quyết
những vấn đề và áp lực với trạng thái cân bằng và một thái độ tích cực.
Trung thực: Các nhà lãnh đạo thành công được tin tưởng bởi những người ủng hộ.
Bởi vì họ cởi mở, chân thật và thẳng thắn với những thành viên khác trong tổ chức và với
6
chính họ. Họ có thể dựa vào nó để đưa ra các quyết định khó khăn trong những tình
huống khó chịu với tính kiên định và nhất quán.
Sự tin cây: Những nhà lãnh đạo thành công có sự tin cậy. Sự tin cậy được thiết lập
bởi sự hiểu biết, phù hợp, công bằng và khách quan trong tất cả mối tương tác giữa mọi
người. Bằng cách thiết lập một ví dụ tích cực, và bằng sự tuân thủ những tiểu chuẩn
chung về hiệu suất và thái độ mong đợi của những người khác.
Ý thức chung: Những nhà lãnh đạo thành công có ý thức chung. Họ biết cái nào là
quan trọng, cái nào thì không trong một tình huống nhất định. Họ biết khéo léo khi đối xử
với mọi người là quan trọng. họ biết khi nào cần linh hoạt và khi nào chắc chắn.
Khả năng chịu đựng: Những nhà lãnh đạo thành công phải có sức chịu đựng. Thông
thường, họ cần đến đầu tiên và rời đi sau cùng. Thì giờ thì như dài ra và áp lực họ đối mặt
gấp bội người khác. Năng lượng, sức bền, và sức khỏe tốt là điều quan trọng với họ.
Sự cam kết: Những nhà lãnh đạo thành công được cam kết với mục tiêu của tổ chức,
mọi người họ cùng làm việc, và chính sự phát triển liên tục cá nhân và chuyên môn. Họ
sẵn sàng làm mọi thứ trong giới hạn luật pháp, đạo đức nghề nghiệp, và chính sách công
ty để giúp đội thành công.
Tính kiên định: Những nhà lãnh đạo thành công thì kiên định và kiên quyết. Mọi
người không theo một người mà họ cho rằng nhạt nhẽo và không hứa hẹn. Họ cũng
không theo một người giải quyết câu hỏi của họ. Những nhà lãnh đạo thành công phải
kiên định trong quá trình thậm chí khi nó trở nên khó khăn.
Những cạm bẫy có thể hủy hoại sự ủng hộ:

Phần trước giải thích vài tính cách tích cực sẽ giúp những nhà quản lý xây dựng và
duy trì sự tôn trọng và tiếp đến là sự ủng hộ từ những người họ hy vọng lãnh đạo. Những
nhà quản lý cũng nên nhận thức về một vài cạm bẫy có thể phá hoại sự ủng hộ và tôn
trọng đó mà họ phải gầy dựng một cách chăm chỉ. Những cạm bẫy được liệt kê ra bên
dưới:
Cố gắng trở thành bạn bè: Những mối quan hệ tích cực và tốt là quan trọng, nhưng
những người lãnh đạo không là bạn của những người mà họ lãnh đạo. Điều tự nhiên
không cho phép mối quan hệ đó.
Có mối quan hệ thân mật với một nhân viên: Thực tế này vừa không khôn ngoan và
phi đạo đức. Một mối quan hệ quản lý-nhân viên tích cực không thể tồn tại dưới những
7
hoàn cảnh như vậy. Một vài người có thể thành công trở thành người tình và là sếp, và
một vài thứ có thể sẽ hủy hoại tinh thần của một đội một cách nhanh chóng và hoàn toàn.
Cố gắng giữ mọi thứ như vậy khi giám sát những đồng nghiệp cũ: Mối quan hệ
giám sát-nhân viên, cho dù có tích cực nhưng nó khác mối quan hệ đồng nghiệp-đồng
nghiệp. Đây có thể là một thực tế khó khăn để chấp nhận và điều chỉnh. Nhưng nó là sự
điều chỉnh phải làm nếu như người giám sát này muốn trở thành người lãnh đạo thành
công.
Mô hình của sự tương tác con người:
Những mô hình dưới đây về sự tương tác con người:
Win-win là phương pháp tiếp cận sự tương tác giữa con người đôi bên cùng có lợi.
Hơn thế nữa nó theo đuổi giải pháp hoặc theo cách của bạn hoặc theo cách của tôi, người
đề xuất win-win tìm kiếm những giải pháp theo cách tốt nhất.
Win-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “Go ahead
and have things your way. I never get what I want anyway.” Kết quả của phương pháp
tiếp cận này xác định một bên chiến thắng và một bên thất bại.
Lose-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người trong đó cả hai bên đều
ngoan cố, làm theo cái tôi và thù địch. Kết cục, cả 2 đều thất bại bất kể quyết định nào
được đưa ra.
Win là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “I don’t

necessarily want you to lose, but definitely want to win.” Kết quả của nó là thái độ: bạn
chăm sóc chính bạn và tôi sẽ chăm sóc chính tôi.
Về 4 mô hình vừa trình bày, phương pháp tiếp cận win-win là một phương pháp có
ích nhất cho nhà lãnh đạo xây dựng và duy try sự ủng hộ. Không giống như những mô
hình khác, win-win đặt giá trị trên ý kiến của hai bên và yêu cầu họ làm việc với nhau để
tìm ra giải pháp.
VII. LÃNH ĐẠO SO VỚI QUẢN LÝ:
Mặc dù cả lãnh đạo và quản lý đều cần trong nơi làm việc hiện đại, họ thì không
giống nhau. Để trở thành một lãnh đạo giỏi và một quản lý tốt, phải biết điểm khác nhau
giữa 2 khái niệm. Theo như John P.Kotter, lãnh đạo và quản lý là 2 hệ thống riêng biệt và
bổ sung của hành động. Kotter liệt kê vài điểm khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo bên
dưới:
8
 Quản lý là về ứng phó với phức tạp. Lãnh đạo là về ứng phó với sự thay đổi.
 Quản lý là về lên kế hoạch và lập ngân sách cho sự phức tạp. Lãnh đạo là về thiết
lập sự định hướng cho sự thay đổi thông qua việc tạo ra một tầm nhìn.
 Quản lý phát triển năng lực để thực hiện những kế hoạch thông qua tổ chức và bố
trí nhân sự. Lãnh đạo gắn kết mọi người làm việc hướng tới tầm nhìn.
 Quản lý đảm bảo hoàn thành kế hoạch thông qua điều khiển và giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo động viên và truyền cảm hứng cho mọi người nhằm hoàn thành kế
hoạch.
Xây dựng lòng tin và lãnh đạo:
Lòng tin là nguyên liệu cần thiết cho sự thành công trong nơi làm việc hiện đại cạnh
tranh mãnh liệt. Xây dựng lòng tin đòi hỏi lãnh đạo về phía những nhà quản lý. Chiến
lược xây dựng lòng tin bao gồm:
Khiển trách nhưng chia sẻ lòng tin: Những người quản lý chỉ tay khiển trách những
nhân viên, thậm chí ngay cả khi những nhân viên có lỗi, không xây dựng được lòng tin.
Những nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm về hiệu suất của mọi người mà
họ hy vọng lãnh đạo. Do đó, khi tới lúc, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để đưa niềm tin đó
lan tỏa ra xung quanh môi trường làm việc. Sự không ích kỉ là một phần của nhà quản lý

để xây dựng lòng tin nơi nhân viên.
Hỗ trợ và giúp đỡ: Những nhà quản lý có thể chỉ lãnh đạo và xây dựng lòng tin bằng
cách xoắn tay áo lên và giúp đỡ khi deadline đến gần. Sự sẵn sàng “nắm lấy bàn tay bẩn”
trong tình huống đó đảm bảo giúp cho nhà quản lý gây dựng được lòng tin trong nhân
viên.
Trở nên kiên định: Mọi người tin tưởng sự kiên định. Nó cho họ biết mong đợi cái
gì. Thậm chí khi những nhân viên bất đồng với nhà quản lý, họ vẫn đánh giá cao thái độ
kiên định.
Trở nên bình đẳng: Nhà quản lý không thể chơi theo sở thích và hy vọng xây dựng
được lòng tin. Những nhân viên muốn biết họ thì được đối xử không chỉ tốt nhưng cũng
phải như tất cả các nhân viên khác. Sự đối xử công bằng và bình đẳng cho tất cả nhân
viên sẽ giúp xây dựng được lòng tin.
 Lời khuyên chất lượng:
9
Mọi người trong tổ chức thì không thích sự thay đổi. Sự thật thì mọi người có xu
hướng thoải mái với nguyên hiện trạng, cái mà họ sợ không là quá nhiều thay đổi nhưng
là cái không biết được. Mọi người bám lấy cái quen thuộc bởi vì họ sợ tính không chắc
chắn của sự thay đổi. Đây là lý do tại sao ba quy tắc quan trọng nhất của lãnh đạo sự thay
đổi là truyền đạt, truyền đạt và truyền đạt.
VIII. LÃNH ĐẠO VÀ ĐẠO ĐỨC:
Khi đưa ra những quyết định có nội dung đạo đức cao, tính cách thật của nhà lãnh đạo
được biểu hiện thông qua tốt hoặc xấu. Những nhà lãnh đạo không có trách nhiệm quan
trọng hơn để thiết lập một ví dụ tích cực về duy trì tiêu chuẩn đạo đức cao. Về những vấn
đề lớn và nhỏ, những nhà lãnh đạo phải nhìn thấy được qua những người họ hy vọng lãnh
đạo như không chỉ sống theo các tiêu chuẩn đạo đức được mong đợi bởi tổ chức và xã
hội nói chung mà còn vượt hơn thế và làm nó một cách nhất quán. Có 2 lý do cho điều
này: (1) mọi người sẽ không tự nguyện làm theo những người mà họ không tin tưởng và
(2) những người lãnh đạo đặt ra tinh thần chung khi đề cập đến hành vi đạo đức trong tổ
chức, và mọi người thì thích làm theo một ví dụ hơn là những từ ngữ từ người lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo có đạo đức phải có tầm nhìn xa. Sẽ có khi những quyết định hoặc

hành vi vô đạo đức có thể xuất hiện để phục vụ lợi ích ngắn hạn của tổ chức hoặc thậm
chí lợi ích của chính các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, về lâu về dài sau này, những mưu mẹo
tưởng chừng rất thú vị trước đây sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các nhà lãnh đạo một thời
gian dài. Một nhà lãnh đạo vô đạo đức thì không phải là lãnh đạo.
IX. NHÂN VIÊN VÀ QUẢN LÝ TRONG SỰ THAY ĐỔI:
Một trong những khó khăn tổ chức đối mặt khi nổ lực tạo điều kiện cho sự thay đổi là
khác biệt nhận thức giữa nhân viên và quản lý liên quan đến sự thay đổi. Những nhân
viên thường xem sự thay đổi như cái gì đó đã hoàn thành với chúng. Các nhà quản lý
thường xem nó như là cái gì đã hoàn thành mặc dù nhân viên sẽ không chỉ hợp tác.
Những nhà quản lý lắng nghe nhân viên có thể học được bài học có giá trị. Điều này
khiến họ không thích thay đổi quá nhiều. Hơn thế nữa, điều gì họ không thích ở cách nó
hoàn thành. Chìa khóa để chiến thắng cho sự hỗ trợ nhân viên thay đổi là sự tham gia.
10
Làm cho họ trở thành một phần của quá trình ngay từ khi bắt đầu. Đảm bảo sự thay đổi
đó là cái gì hoàn thành với nhân viên hơn là với chúng.
Từ quan điểm của nhân viên, quản lý thường được xem như những kể xấu khi sự thay
đổi diễn ra. Quan điểm này thì không công bằng và phản tác dụng như một điều gì đó cho
thấy nhân viên như là chất ức chế của sự thay đổi.
Để phản hồi có hiệu quả, các tổ chức phải áp dụng liên tục tối thiểu các chiến lược
sau:
 Thúc đẩy một thái độ “chúng tôi ở đây cùng nhau” hướng tới sự thay đổi.
 Hãy chắc chắn rằng các nhân viên hiểu được thay đổi được điều khiển vởi các
thế lực thị trường không phải do quản lý.
 Liên quan đến tất cả mọi người, những người chịu tác động bởi sự thay đổi
trong lập kế hoạch và thực hiện phản hồi về nó.
X. TÁI CẤU TRÚC VÀ SỰ THAY ĐỔI:
Nhiều từ có thể tấn công đến nỗi sợ hãi của nhân viên ở tất cả cấp bậc chẳng hạn như
tái cấu trúc, nó đồng nghĩa với tổ chức lại. Tuy nhiên, nhiều tổ chức sử dụng từ đó đồng
nghĩa với việc sa thải, chấm dứt, đóng cửa và cắt giảm nhân lực.
Do điều kiện luôn thay đổi của thị trường toàn cầu, ít tổ chức tránh khỏi việc tái cấu

trúc và ít người hoàn thành sự nghiệp mà không từng trải qua một vài lần tái cấu trúc.
Việc sát nhập, hợp nhất, mua lại và giảm biên chế là chuyện xảy ra thường xuyên trong
thị trường ngày nay. Tất cả đều liên quan đến tái cấu trúc doanh nghiệp. Thực tế là thị
trường được vận hành và có thể được điều khiển không phải do những cá nhân cũng như
các tổ chức. Tuy nhiên, những tổ chức và cá nhân có thể kiểm soát cách mà họ phản ứng
với những thay đổi mang lại bởi tái cấu trúc và chính những phản hồi này sẽ xác định
hiệu quả của nổ lực tái cấu trúc. Phần còn lại của phần này được dành để giải thích các
chiến lược xử lý hiệu quả những thay đổi vốn có trong tổ chức.
Thấu hiểu quan điểm của nhân viên:
Tái cấu trúc có thể gây khó chịu cho nhân viên. Các nhà quản lý nên nhớ điểm này
khi lên kế hoạch và thực hiện những thay đổi đi đến việc tái cấu trúc. Những chiến lược
bên dưới có thể giúp duy trì nhân viên trung thành và làm dịu đi nỗi sợ hãi của nhân viên
trong quá trình tái cấu trúc:
11
 Hãy dành thời gian để cho nhân viên thấy được quản lý thì quan tới họ trên
phương diện cá nhân.
 Truyền đạt cho nhân viên biết tại sao việc thay đổi là cần thiết. Tập trung vào
các nhân tố thị trường. Sử dụng một loạt các công cụ để đảm bảo việc truyền
đạt hiệu quả (gặp trực tiếp, bản tin, tin nhắn video, gửi thông báo).
 Hỗ trợ nhân viên mất việc tìm kiếm việc làm mới.
 Hãy công bằng, bình đẳng và trung thực với nhân viên. Việc đưa ra danh sách
sa thải phải dựa trên các tiêu chí.
 Nhớ hỗ trợ cho những cá nhân là nhân tố thay đổi chính.
Phát triển một hình ảnh thay đổi:
Một trong những cách tốt nhất để giảm thiểu cái bản chất phá vỡ của sự thay đổi là
phát triển một bức tranh rõ nét những gì tổ chức đạt được sau khi thay đổi. Đặt ra câu hỏi
“chúng tôi đang cố gắng để trở thành cái gì?”. Các nhà quản lý nên phát triển một hình
ảnh thay đổi và có thể nói rõ nó.
Sử dụng những động cơ để xúc tiến sự đổi mới:
Mọi người phản ứng với những động cơ, đặc biệt khi những động cơ đó quan trọng

với họ trên phương diện cá nhân. Những nhà quản lý có thể xúc tiến sự thay đổi kèm theo
việc tái cấu trúc bằng việc thiết lập các động cơ cho những người đóng góp vào sự thay
đổi đó. Động cơ có thể là tiền tệ hay phi tiền tệ, nhưng họ nên động viên cho nhân viên
trên phương diện cá nhân.
Một cách hiệu quả để nhận biết các động cơ này là chọn ra một nhóm nhân viên và
cho họ thảo luận về những động cơ. Liệt kê ra nhiều động cơ về tiền và phi tiền tệ mà
nhóm có thể xác định. Sau đó cho những thành viên một tuần để thỏa luận vơi những
đồng nghiệp của họ. Sau đó thành viên của nhóm sẽ sắp xếp các động cơ theo thứ tự ưu
tiên. Tiếp theo nhóm sẽ thiết lập một danh sách các động cơ mà nhà quản lý có thể sử
dụng để xúc tiến sự thay đổi.
Đào tạo, đào tạo và đào tạo:
Trong suốt thời gian thay đổi với cường độ cao, xu hướng của các tổ chức là thực hiện
đào tạo. Có ý kiến “chúng ta sẽ đào tạo lần nữa khi mọi thứ lắng xuống”. Trong thực tế,
đặt ra đào tạo trong suốt quá trình tái cấu trúc là việc cuối cùng một tổ chức nên làm.
12
Một trong những lý do chính khiến những nhân viên phản đối sự thay đổi là nó đòi
hỏi những kỹ năng mà họ không có. Việc đào tạo thực sự nên được tăng cường trong suốt
thời gian thay đổi với cường độ cao để đảm bảo nhân viên có những kỹ năng cần thiết
trong và sau giai đoạn chuyển đổi.
XI. LÀM THẾ NÀO ĐỂ DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI:
Người đứng đầu trong tổ chức thông qua các sáng kiến thay đổi đòi hỏi một nổ lực được
phối hợp và có hệ thống. Mô hình thực hiện thay đổi dưới đây được thiết kế giúp cho
những nhà lãnh đạo vượt qua hệ thống các yếu tố khác nhau gây cản trở sự thay đổi tổ
chức:
 Xây dựng một hình ảnh thay đổi hấp dẫn.
 Truyền tải hình ảnh thay đổi tới tất cả các bên liên quan.
 Thực hiện phân tích các rào cản một cách toàn diện.
 Loại bỏ hoặc giảm thiểu tất cả rào cản được xác định.
 Thực hiện sự thay đổi.
 Giám sát và điều chỉnh.

Xây dựng một hình ảnh thay đổi hấp dẫn:
Một trong những lý do chính tại sao mọi người trong tổ chức chống lại sự thay đổi là
sự sợ hãi về cái không biết. Một khi mọi người trở nên thoải mái với sự quen thuộc, họ có
xu hướng chống lại bất cứ điều gì đe dọa sự thoải mái đó. Do đó, sự thay đổi, đại diện
cho cái không biết và không quen thuộc thường được xem là mối đe dọa. Để khắc phục
nỗi sợ về cái không biết, những nhà lãnh đạo tổ chức có thể xây dựng một hình ảnh thay
đổi hấp dẫn.
Một bức ảnh thay đổi là một văn bản giải thích ngắn gọn nhưng hấp dẫn trong năm
Ws và một H của sự thay đổi: Cái gì, ở đâu, khi nào, ai và cách nào. Những hình ảnh thay
đổi phải được lập bằng văn bản để đảm bảo rằng tất cả các nhà lãnh đạo tổ chức truyền
tải cùng một thông điệp. Thông điệp lẫn lộn tại một thời điểm sự thay đổi lớn có thể
nhanh chóng làm giảm sự thành công của các hoạt động thay đổi. Những hình ảnh thay
đổi giải thích cái gì đạt được, nơi nào nó được thực hiện, khi nào nó được thực hiện, ai bị
ảnh hưởng bởi nó, tại sao nó được thực hiện, và làm thế nào các bên liên quan sẽ bị ảnh
hưởng bởi nó.
13
Những hình ảnh thay đổi được làm hấp dẫn bằng cách viết nó từ quan điểm của các
bên liên quan. Điều này có nghĩa rằng có thể cần phải có nhiều hơn một phiên bản của
hình ảnh thay đổi. Dĩ nhiên, cái gì, ở đâu, khi nào, ai, và tại sao các khía cạnh phải vẫn
như cũ để tránh thông điệp lẫn lộn. Tuy nhiên, thành phần như thế nào nên được biến đổi
theo câu hỏi của các bên liên quan.
Các nhà lãnh đạo tổ chức được khuyên nên nhớ thực tế bất di bất dịch của cuộc sống
về những sáng kiến thay đổi lớn: Cho dù những tin tức xung quanh một sự thay đổi lớn là
tốt hay xấu nó phải được truyền tải đầy đủ và chính xác đến các bên liên quan và từ
những quan điểm cá nhân của họ. Dù thế nào đi nữa, những tin tức xấu hoặc không được
hoan nghênh nào đó có thể là kết quả của một sáng kiến thay đổi, tin đồn sẽ làm nó xuất
hiện tồi tệ hơn. Thậm chí với những tin xấu, một sáng kiến thay đổi tốt bằng văn bản cho
phép các nhà lãnh đạo tổ chức thiết lập và kiểm soát bối cảnh mà trong đó sự thay đổi sẽ
được xem xét bởi các nhân viên của họ.
Truyền tải hình ảnh thay đổi tới các bên liên quan:

Một khi hình ảnh thay đổi đã được phát triển, nó phải được thông báo cho tất cả các
bên liên quan. Các tác giả đề nghị một phương pháp tiếp cận hai bước: (1) cung cấp các
hình ảnh thay đổi đến các bên liên quan bằng văn bản và (2) giải thích hình ảnh thay đổi
bằng lời nói tại các nhóm hoặc cấp bộ phận. Cung cấp các hình ảnh thay đổi đến các bên
liên quan bằng văn bản sẽ đảm bảo rằng mọi người nhận được tin nhắn tương tự, theo
cách ấy vô hiệu hóa những tin đồn. Giải thích về sự thay đổi hình ảnh bằng cách gặp mặt
trực tiếp sẽ cho phép các bên liên quan đặt câu hỏi, làm sáng tỏ vấn đề, nêu mối quan tâm
của họ, và trút những cảm xúc của họ.
Cho phép các bên liên quan đặt câu hỏi, làm sáng tỏ vấn đề, nêu mối quan tâm của họ,
và trút những cảm xúc của họ là rất quan trọng cho sự thành công của những sáng kiến
thay đổi lớn. Những nhân viên bị từ chối thể hiện những điều trên có thể hiểu sai về mục
đích của sự thay đổi và phản đối nó. Những nhân viên bất mãn với những sáng kiến thay
đổi thì sẽ không thích làm bất cứ điều gì để giúp nó thành công. Thực tế, có nhiều khả
năng họ làm điều ngược lại. Bước này trong mô hình được thiết kế để tạo ra các đồng
minh cho các sáng kiến thay đổi, không phải kẻ thù.
14
Để đảm bảo các bước này trong mô hình diễn ra suôn sẻ, quản lý cấp cao nên tiến
hành các khóa tập huấn cho các cán bộ quản lý cấp bộ phận, giám sát, các nhà lãnh đạo
nhóm, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tiến hành gặp mặt trực tiếp với các bên liên quan. Các
phiên họp được sử dụng để dự đoán các loại câu hỏi có thể được hỏi và đề ra câu trả lời
chính xác. Điều này sẽ giúp đảm bảo tất cả các nhà lãnh đạo tổ chức cho các câu trả lời
tương tự cho cùng một câu hỏi, một điều cần thiết để xóa bỏ những tin đồn. Những người
trong các cuộc gặp mặt trực tiếp với các bên liên quan nên được đào tạo khả năng lắng
nghe cũng như thái độ không phản ứng lại trước sự trút bỏ cảm xúc của nhân viên.
Những nhà lãnh đạo phòng thủ khi nhân viên bày tỏ sự tức giận hoặc thất vọng sẽ chỉ làm
cho vấn đề tồi tệ hơn. Những người lãnh đạo phản ứng lại với cơn giận dữ chỉ sẽ làm tăng
sự bất mãn. Trong thời điểm sự thay đổi lớn, nhân viên là như ấm trà, trừ khi có một cơ
hội để bày tỏ bằng không họ có thể nổ tung.
Cung cấp một hình ảnh thay đổi bằng văn bản và sau đó theo dõi bằng cách gặp mặt
trực tiếp sẽ phân loại được các nhân viên hỗ trợ cho các sáng kiến thay đổi và những

người có khả năng chống lại nó. Điều này cho phép phân loại ra các nhà lãnh đạo tổ chức
để tranh thủ sự giúp đỡ của những người ủng hộ và thực hiện các bước để hoặc loại bỏ
hoặc ít nhất là giảm thiểu sự chống đối của những người phản đối. Những người ủng hộ
có thể được mang lại với nhau cho bước tiếp theo trong mô hình: phân tích rào cản.
Thực hiện phân tích các rào cản một cách toàn diện:
Các phân tích rào cản là một bước quan trọng trong mô hình, nhưng nó là một bước
mà rất ít các tổ chức áp dụng. Mục đích của việc phân tích rào cản là để xác định tất cả
các rào cản tiềm năng có thể cản trở việc thực hiện sáng kiến thay đổi. Bước này được
thực hiện bằng cách tiến hành gặp mặt trực tiếp với nhân viên sẽ phải thực hiện việc thiết
thực, ngày-to-ngày làm việc của việc thực hiện. Điều quan trọng là các nhân viên tham
gia trong bước này là người hỗ trợ cho các sáng kiến thay đổi. Kinh nghiệm cho thấy
những người chống đối sẽ sử dụng các rào cản để tạo ra rào chắn hơn là loại bỏ chúng.
Triết lý cơ sở để phân tích rào cản là các nhân viên, người gần gũi nhất với việc thực hiện
công việc hằng ngày, có nhiều khả năng hơn bất cứ ai khác để xem vấn đề, trục trặc, hoặc
tình huống có thể hoãn lại việc thực hiện.
15
Một trong những tác giả đã từng tham gia dẫn dắt một sáng kiến thay đổi lớn tại một
công ty sản xuất và kỹ thuật lớn: thay đổi từ năm ngày làm việc một tuần đến một tuần
làm việc bốn ngày. Sự thay đổi này có nghĩa rằng tất cả các nhân viên sẽ làm việc 7 sáng
tới 6 giờ chiều với một giờ nghĩ cho bữa ăn trưa thay vì 8 giờ sáng tới 5 giờ chiều. Thay
đổi này được khởi xướng bởi giám đốc điều hành của công ty sau khi ông đọc một bài
viết ca ngợi những ưu điểm của tuần làm việc bốn ngày. Các nhà lãnh đạo tổ chức đã
nhận được nhiều sự phản đối hơn dự đoán trong các cuộc họp mặt đối mặt được sử dụng
để truyền tải hình ảnh thay đổi. Tuy nhiên, trong quá trình phân tích rào cản, điều những
nhân viên của công ty lo ngại thì được xác định.
Loại bỏ hoặc giảm thiểu tất cả rào cản được xác định:
Trong phần trước, các ví dụ về công ty đã cố gắng để chấp tuần làm việc bốn ngày
cho thấy, có những lúc, phân tích rào cản sẽ tiết lộ rằng các sáng kiến thay đổi được đề
xuất là một ý tưởng tồi. Tuy nhiên, thường nó đơn giản xác định các rào chắn phải được
loại bỏ hoặc giảm nhẹ trước khi chúng có thể cản trở việc thực hiện sáng kiến thay đổi.

Ví dụ, một trong các tác giả đã từng làm việc với một tổ chức đã quyết định chuyển từ
gói phần mềm văn phòng hàng đầu sang một gói phần mềm mới vừa được mới nổi.
Các tổ chức có kế hoạch di chuyển hướng đến sự chuyển đổi nhanh chóng như vậy để
tận dụng lợi thế của một số chỗ rạn chỉ có giá trị trong thời gian ngắn. Các tổ chức có kế
hoạch di chuyển về phía trước với sự chuyển đổi nhanh chóng như vậy là để tận dụng lợi
thế của một số chỗ rạn chỉ có cho một khoảng thời gian ngắn. Nhân viên bán hàng các
gói phần mềm mới đã đảm bảo với giám đốc công nghệ thông tin của tổ chức rằng nhân
viên có thể vận hành các gói phần mềm cũ cũng có thể vận hành gói phần mềm mới mà
không có vấn đề. Tuy nhiên, trong các phiên họp phân tích rào cản, một chủ đề nhanh
chóng nổi lên trong sự phản hồi được cung cấp bởi nhân viên: Đào tạo sẽ là điều cần
thiết. Các chương trình cũ là menu driven trong khi chương trình mới sử dụng hệ thống
point-and-click. Một số vấn đề hoạt động khác đã được xác định. Chẳng bao lâu nó trở
nên rõ ràng để quản lý cao hơn, trừ khi có đào tạo bằng không tổ chức sẽ có vấn đề.
Giám đốc công nghệ thông tin của tổ chức sớm nhận ra rằng những suy nghĩ ban đầu
của mình liên quan đến việc chuyển đổi tổ chức tìm đến các phần mềm mới đã quá lạc
16
quan. Ông giám đốc gặp nhân viên bán phần mềm và giải thích rằng không chỉ đào tạo sẽ
phải là một phần của giá mua, mà các khoản tiết kiệm chi phí ban đầu vẫn phải được
được áp dụng.
Thực hiện sự thay đổi:
Một khi tất cả các rào chắn đã được xác định và hoặc loại bỏ hoặc giảm nhẹ, đó là
thời điểm để thực hiện các hoạt động thay đổi. Đây là các bước mà luật Murphy được áp
dụng nhiều hơn trong bất cứ bước nào khác. Luật Murphy đưa ra giải thuyết là bất cứ
điều gì có thể đi sai sẽ đi sai. Tuy nhiên, việc thực hiện thậm chí sau khi rào chắn đã được
loại bỏ cũng có thể gặp vấn đề. Do đó, nó phải được thực hiện trong một quy trình có hệ
thống.
Kế hoạch thực hiện bao gồm một danh sách đầy đủ của tất cả các công việc phải được
hoàn thành, một lịch trình với thời hạn cho từng công việc và một bên chịu trách nhiệm
phân công từng công việc. Không có một công việc nào không quan trọng khi thực hiện
một sáng kiến thay đổi. Mỗi công việc dù là nhỏ nhất cũng nên được xác định, lên lịch

trình và phân công thực hiện. Việc lên kế hoạch triển khai thực hiện tương tự như tiến
hành phân tích rào cản ở chỗ nó cũng cần đến một nhóm người có liên quan quen thuộc
với hoàn cảnh công việc để biết hoàn thành những cái gì và đảm bảo không có công việc
nào bị bỏ qua.
Giám sát và điều chỉnh:
Sau khi kế hoạch thực hiện đã được xây dựng, nó sẽ trở thành công cụ vô giá cho các
nhà lãnh đạo tổ chức theo dõi tiến độ thực hiện và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần
thiết. Bởi vì mỗi công việc trong quy trình tổng thể đã được xác định và phân công người
chịu trách nhiệm, các nhà lãnh đạo có căn cứ rõ ràng để giám sát. Bởi vì mọi công việc
trong quá trình này đã được đưa vào một lịch trình, các nhà lãnh đạo tổ chức có thể gắn
các nỗ lực giám sát của họ vào một lịch trình. Bằng cách kiểm tra với những người chịu
trách nhiệm công việc, lãnh đạo tổ chức có thể xác định khi nào điều chỉnh phải được
thực hiện. Một sự điều chỉnh có thể là một sự thay đổi lịch trình cho một nhiệm vụ nhất
định hoặc giải quyết một vấn đề đã nảy sinh bất ngờ và đang làm cản trở quá trình.
Trong vài trường hợp, thậm chí sau khi đã lên một kế hoạch thực hiện toàn diện và
chi tiết, những nhà lãnh đạo không nên cho rằng quá trình này đơn giản là tự vận hành.
Thay vào đó họ nên theo dõi chặt chẽ và có hành động cần thiết để loại bỏ những trở ngại
17
trong quá trình. Việc thực hiện vẫn chưa phải thành công cho tới khi những sáng kiến
thay đổi được mọi người sử dụng một cách thành thạo.
XII. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN LÝ ĐẦY TỚ:
Lãnh đạo trong một doanh nghiệp đảm bảo rằng tổ chức hoạt động ở các cấp với hiệu
suất cao dựa trên một nền tảng nhất quán.
Định nghĩa về người đầy tớ lãnh đạo và nhà quản lý:
Chủ trương của lãnh đạo đầy tớ là những người phục vụ tốt nhất. Theo giáo sư Sean
Aland, các nhà lãnh đạo đầy tớ đặt nhu cầu của nhân viên, khách hàng, tổ chức và cộng
đồng trước các nhu cầu cá nhân của họ. Một nhà lãnh đạo đầy tớ là một người quản lý tốt
về mặt tổ chức và các bên liên quan khác. Chủ trương của định nghĩa này tin rằng các
nhân viên ở mọi cấp phải được cam kết trở thành người quản lý tốt, có nghĩa là, họ nên,
tự nguyện và không bị ép buộc, làm những gì là cần thiết để cải thiện tổ chức vì họ cảm

thấy đó là trách nhiệm của mình đối với mục tiêu của tổ chức. Sự lãnh đạo đầy tớ và triết
lý quản lý là một cách tiếp cận để tổ chức và quản lý đang tìm cách vượt qua trao quyền
cho nhân viên để nhân viên tự chủ, trong khi vẫn đáp ứng tất cả các nhu cầu của một thị
trường cạnh tranh.
Lãnh đạo và quản lý đầy tớ không có trong một tổ chức lãnh đạo truyền thống. Trong một
tổ chức thì nhân viên được quyền tự chủ cho suy nghĩ và hành động vì lợi ích, và họ phải
cảm thấy rằng họ đang kiểm soát về an toàn và sự bảo mật của họ.
XIII. ẢNH HƯỞNG TIÊU CỰC CỦA LÃNH ĐẠO: LÀM THẾ NÀO ĐỂ TIẾP CẬN
CHÚNG:
Offermann khuyến cáo các chiến lược sau đây mà các nhà lãnh đạo trong bất kỳ loại
hình tổ chức có thể sử dụng để chống lại những ảnh hưởng tiêu cực của những người
theo:
1. Giữ cho tầm nhìn và giá trị của tổ chức là trên hết trong tâm trí của bạn.
2. Xem xét lại các bất đồng giữa các cố vấn của bạn.
3. Khuyến khích, thúc đẩy, và kiềm chế vũ lực đối với những lời nói thật lòng.
4. Thiết lập những ví dụ hợp. Nguyên tắc đầu tiên của lãnh đạo tốt là phải gương
mẫu. Người theo dõi cần phải nhìn thấy bạn thiết lập một ví dụ tốt khi các quyết
định được đưa ra.
18
5. Thực hiện theo trực giác của bạn.
6. Ủy nhiệm, không phải nhường vị trí.
XIV. LÃNH ĐẠO NHƯ NGƯỜI CỐ VẤN:

Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của nhà lãnh đạo tổ chức là tư vấn
cho các thế hệ tiếp theo của họ. Cố vấn là một phần mở rộng ở cương vị quản lý.
Các nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo có là tài nguyên con
người người trong tổ chức của mình.

Tư vấn có thể cung cấp một số lợi ích cho các cá nhân liên quan cũng như đối với
các tổ chức như một toàn thể. Những lợi ích tiềm năng của tư vấn bao gồm những

điều sau đây:

Tạo điều kiện xây dựng mối quan hệ đó, lần lượt, cải thiện tinh thần đồng đội.

Cung cấp cho nhân viên một kết nối mạnh mẽ hơn để tổ chức.

Khuyến khích giao tiếp.

Giúp nhân viên xem hình ảnh lớn và nơi họ phù hợp với nó.

Nâng cao hiệu suất.

Cải thiện tỷ lệ duy trì của tổ chức.

Phát triển thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo.

Nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề.
Thực tiễn tốt nhất trong tư vấn:Để cho các nhà lãnh đạo tổ chức để trở thành người
cố vấn tốt, họ cần phải tìm hiểu để áp dụng thực tiễn tốt nhất. Những người lãnh đạo tìm
hiểu để áp dụng các thực tiễn tốt nhất giải thích trong phần này sẽ trở thành cố vấn hiệu
quả. Các thực tiễn tốt nhất trong tư vấn như sau:

Thiết lập một ví dụ tích cực.

Thiết lập mục tiêu học tập rõ ràng.

Giao tiếp hiệu quả và thường.

Hãy suy nghĩ phê phán và sáng tạo.


Trao quyền bảo trợ.

Truyền cảm hứng, hỗ trợ và khuyến khích.
XV. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ CÔNG VIỆC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
KẾ TOÁN:
ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO:
19

Độc đoán, nói nhưng không làm, chỉ làm xoa dịu tạm thời.
CÁC VẤN ĐỀ TỒN TẠI TRONG VIỆC LÃNH ĐẠO CỦA TỔ CHỨC:

Công ty làm về dịch vụ kế toán, bao gồm các phòng ban: kế toán sổ sách và báo cáo thuế
( khoảng 12 người trong đó 1 kế toán trưởng và 11 kế toán viên); Bộ phận giao nhận
( nhân viên nam 6 người); bộ phận giải thể 1 người là nữ ( giao nhận hồ sơ giải thể, đàm
phán với thuế, không có kỹ năng nhiều về kế toán, hồ sơ nhận về giải thể nếu phải làm lại
sổ sách quyết toán thì sẽ giao cho các kế toán viên).

Mục tiêu của công ty là tăng thị phần khách hàng và tăng doanh thu, giảm chi phí.

Đối với các yếu tố lãnh đạo chất lượng:

Về khách hàng mục tiêu: khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ đó là
công tác quản lý làm việc liên quan nhau giữa bộ phận kế toán, giao nhận và giải
thể không được vận hành tốt, mỗi nhân viên giao nhận sẽ đảm nhận một khu vực
để đi lấy chứng từ sổ sách nhưng nhiều lúc đùn đẩy, trốn tránh trách nhiệm, đi lấy
chứng từ chỉ vào buổi sáng và sáng hôm sau mới vào => không quản lý được quỹ
thời gian của nhân viên giao nhận, truyền đạt từ khách hàng hoặc các cơ quan
chức năng khác không được chính xác => làm cho bộ phận kế toán nhận thiếu
thông tin; và khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty: đó là các công ty
trong và ngoài nước sử dụng các dịch vụ kế toán thuế, giải thể … của công ty phàn

nàn về sự thay đổi nhân sự trực tiếp làm sổ sách cho họ, nhiều khi giám đốc thực
hứa hẹn với khách hàng về sản phẩm dịch vụ của mình nhưng cuối cùng luôn bị
phàn nàn về giá cả, chất lượng dịch vụ.

Sắp xếp bố trí nhân sự không hợp lý với công việc: hồ sơ giải thể rất
nhiều mà chỉ có một nhân viên nữ đảm nhận, công việc giải thể cũng phải cần
thông thạo về kế toán để làm các hồ sơ nhưng lại không có riêng một bộ phận mà
giao lại cho các kế toán viên nhưng không trả thêm thù lao.=> nhân viên chán nản,
có cảm giác bị bóc lột.

Luân chuyển nhân viên từ bộ phận giao nhận qua bộ phận giải thể mà
không hỏi ý kiến và tham khảo mong muốn của nhân viên đó. Và luân chuyển
nhưng không có trainning bài bản. => nhân viên đó làm được 1 tháng xin nghỉ
20

Trả lương không xứng đáng, nhân viên chán nản và chuyển sang làm thêm
ngoài và làm ngay trong giờ làm việc, lấy các vật dụng phần mềm của công ty
làm. Có xảy ra một số tình trạng nhân viên lấy khách hàng trực tiếp của công ty
làm ngoài.

Nhân viên nhiều khi chưa tới báo cáo thì rảnh và lên mạng chơi.

Hay la mắng nhân viên, kế toán trưởng phụ trách mảng kế toán luôn có
hướng dẫn nhưng lại tạo cảm giác cho nhân viên không giám hỏi và thường tự là
hỏi nhau làm => nhiều khi truyền đạt không tới nới tới chốn dẫn đến làm sai.

Có trao quyền cho nhân viên đảm nhận trách nhiệm sổ sách của công ty
khách hàng và kế toán trưởng với tư cách làm tư vấn, mọi rủi ro, vấn đề nhân viên
làm sai đều tự chịu trách nhiệm.


Khi thay đổi cơ cấu trong tổ chức:

Kiểm soát nhân viên giao nhận bằng cách đầu giờ sáng và chiều đều phải
có mặt để báo cáo => tốc độ lấy chứng từ nhanh hơn, hiệu quả công việc cao hơn,
không làm việc phớt lờ.

Dùng camara và một số phần mềm theo dõi để theo dõi các nhân viên kế
toán làm gì trong giờ làm việc.

Điều chỉnh không gian làm việc nhưng nhân viên lại phản ứng ngược
không hài lòng, và cả cách kiểm soát.

Có cho nhân viên đi tham dự các hội thảo về thuế nhưng không chi các
khoản sách tham khảo luật thuế.

Không có chính sách giữ nhân viên lão luyện của công ty.
HỆ QUẢ:

Các nhân viên lâu năm rời bỏ công ty.

Nhân viên thành thạo học xong cảm thấy đủ kiến thức cũng đi, vì lương quá thấp,
công việc nhiều, làm việc họ không cảm thấy thoải mái, cách quản lý không
chuyên nghiệp.

Họ không được đào tạo thêm về kiến thức chuyên ngành.

Khách hàng thấy nhân sự thay đổi người làm việc cho mình => không hài lòng, dễ
mất khách hàng.
21