TỔ CHỨC và KIỂM SOÁT CHIẾN lược

1
Tổ chức
thực hiện và
kiểm soát
chiến lược
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC






Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chương 10
10-2
Mục tiêu nghiên cứu
1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức và
làm cho nó tương thích với chiến lược
kinh doanh đã lựa chọn.
2. Làm rõ nội dung các bước triển khai
thực hiện chiến lược kinh doanh.
3. Nắm được qui trình kiểm soát và điều
chỉnh chiến lược.
2
10-3
Nội dung cơ bản
1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
2. Cơ chế điều hành chiến lược.
3. Triển khai thực hiện chiến lược.
4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược.

10-4
Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu
trúc tổ chức doanh nghiệp.
 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế
cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
 Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
3
10-5
Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu
trúc tổ chức doanh nghiệp
 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được
thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực
hiện chiến lược có hiệu quả hơn.
 Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải
đảm bảo thuận lợi cho các vấn đề:
 Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.
 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.
 Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
10-6
Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế
cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
 Loại hình doanh nghiệp.
 Qui mô doanh nghiệp.
 Phạm vi hoạt động.
 Quan điểm về hiệu quả quản lý.
 Quan điểm về phân quyền quản lý.
4
10-7
Loại hình doanh nghiệp

Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại:
 Công ty cổ phần.
 Công ty trách nhiệm hữu hạn.
 Các loại công ty trách nhiệm vô hạn:
 Công ty nhà nước.
 Công ty tư nhân…
10-8
Qui mô doanh nghiệp
Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:
 Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.
 Doanh nghiệp qui mô lớn.
 Doanh nghiệp qui mô vừa.
 Doanh nghiệp qui mô nhỏ.
5
10-9
Phạm vi hoạt động
 Căn cứ lĩnh vực hoạt động:
 Công ty kinh doanh đơn ngành
 Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).
 Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:
 Công ty kinh doanh nội địa.
 Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…
10-10
Quan điểm về hiệu quả quản lý
 Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ
chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ
đến cách thức ra quyết định quản lý và
hiệu quả quản lý của hệ thống.
 Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:
 Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).

 Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp).
6
10-11
Quan điểm về hiệu quả quản lý
1
2
3
4
5
6
7
8
Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp
quản lý trung gian, số nhân viên
thừa hành ở mỗi cấp ít hơn)
1
2
3
Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý
trung gian, số nhân viên thừa
hành ở mỗi cấp nhiều hơn)
Minh họa hai dạng
cấu trúc tổ chức
10-12
Quan điểm về hiệu quả quản lý
Số lượng lao động
Số cấp bậc quản lý
Biểu đồ về quan hệ
tỷ lệ giữa qui mô
công ty và số cấp

bậc quản lý của cấu
trúc tổ chức
7
10-13
Quan điểm về hiệu quả quản lý
 Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:
 Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.
 Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề
phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…
 Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.
 Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản
lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn
đảm bảo được hiệu quả càng tốt.
10-14
Quan điểm về phân quyền quản lý
 Cơ chế tập quyền (Centralization):
 Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các
bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp
với mục tiêu chiến lược hơn.
 Việc ra quyết định ứng biến với các tình
huống quản lý nhanh chóng hơn.
 Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị
khủng hoảng…
8
10-15
Quan điểm về phân quyền quản lý
 Cơ chế tản quyền (Decentralization):
 Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây
quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.
 Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở

chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.
 Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra
giám sát trong toàn hệ thống…
10-16
Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
 Cấu trúc tổ chức đơn giản.
 Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).
 Cấu trúc theo chức năng.
 Cấu trúc ma trận.
 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.
 Cấu trúc theo khu vực địa lý.
9
10-17
Cấu trúc tổ chức đơn giản
 Chỉ thích hợp cho các
doanh nghiệp nhỏ.
 Đặc trưng cơ bản:
 Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.
 Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn
giám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúp
việc cần thiết. Bản thân giám đốc cũng phải
đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ.
10-18
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược
10
10-19
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược
 Ưu điểm:
 Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối
với chiến lược và hoạt động của các SBU.

 Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU
mới không cần phải tích hợp hoạt động với
toàn bộ hệ thống.
 Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU
và của toàn công ty.
10-20
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược
 Hạn chế:
 Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU
có nhiều vấn đề phức tạp.
 Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh
các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông
tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông
đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…
 Tăng chi phí quản lý hành chính.
11
10-21
Cấu trúc theo chức năng
10-22
Cấu trúc theo chức năng
 Ưu điểm:
 Công việc được phân nhóm chuyên môn
hóa, đảm bảo năng suất cao.
 Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát
các hoạt động của toàn hệ thống.
 Tiết kiệm chi phí quản lý.
12
10-23
Cấu trúc theo chức năng
 Hạn chế:

 Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đề
truyền thông và phối hợp càng phức tạp.
 Khó đo lường mức hoàn thành công việc
và hiệu quả của các bộ phận quản lý.
 Hạn chế trong việc điều phối hoạt động
giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.
10-24
Cấu trúc ma trận
13
10-25
Cấu trúc ma trận
 Ưu điểm:
 Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt.
 Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát.
 Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khai
thác rất tốt kỹ năng và sức sáng tạo của
lực lượng lao động.
10-26
Cấu trúc ma trận
 Hạn chế:
 Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xây
dựng các mối quan hệ quản lý.
 Chi phí quản lý hành chính cao.
 Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâu
thuẫn, gây khó khăn cho công nhân.
14
10-27
Cấu trúc theo nhóm sản phẩm
10-28
Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

 Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng ít
tốn kém chi phí hơn.
 Đặc trưng cơ bản:
 Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm.
Mọi bộ phận chức năng phải phối hợp hoạt
động phục vụ cho từng nhóm sản phẩm.
 Giảm chi phí thiết kế và gia công.
 Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.
15
10-29
Cấu trúc theo khu vực địa lý
Individual Stores
10-30
Cấu trúc theo khu vực địa lý
 Thích hợp với những công ty phân tán
các SBU hoạt động trên nhiều khu vực.
 Đặc trưng cơ bản:
 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt
theo từng khu vực.
 Tiết kiệm chi phí vận chuyển.
 Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động
của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau.
16
10-31
Cơ chế điều hành chiến lược
 Phân công nhiệm vụ.
 Cơ chế phối hợp.
 Xử lý mâu thuẫn.
 Cơ chế ủy quyền.
 Động viên khen thưởng.

 Vấn đề văn hóa và đạo đức.
10-32
Phân công nhiệm vụ
 Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty
(Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị).
 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện,
kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược:
Ban điều hành công ty (đứng đầu là
Tổng giám đốc – CEO).
 Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến
lược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra).
17
10-33
Cơ chế phối hợp
 Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị
chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ
chức hoạt động của công ty.
 Cần làm rõ:
 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng
quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.
 Cơ chế thông qua các quyết định quản lý.
 Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin.
 Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp…
10-34
Xử lý mâu thuẫn
 Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy
ra mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điều
hành doanh nghiệp về:
 Mục tiêu chiến lược; và/hoặc
 Vấn đề quản trị rủi ro.

 Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản là
coi trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâu
dài, không chạy theo lợi ích trước mắt.
18
10-35
Cơ chế ủy quyền
 Nội dung ủy quyền:
 Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.
 Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.
 Ủy quyền cho các SBU.
 Thời hạn ủy quyền:
 Thường xuyên.
 Theo vụ việc cụ thể.
10-36
Đánh giá, động viên, khen thưởng
 Đánh giá thành tích của các cấp thừa
hành chính xác, trung thực.
 Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm
minh, tương xứng với thành tích.
 Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ
nhân tài và phát huy khả năng sáng tạo
của họ.
19
10-37
Vấn đề văn hóa và đạo đức
 Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa
trong lực lượng lao động phù hợp với sứ
mệnh của doanh nghiệp.
 Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp
với triết lý phát triển để làm cơ sở:

 Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.
 Đánh giá thành tích, khen thưởng.
10-38
Triển khai thực hiện chiến lược
 Tổng hợp chiến lược.
 Cụ thể hóa mục tiêu chiến
lược thành kế hoạch hành động.
 Phân phối tài nguyên.
 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.
 Xử lý các sai sót.
 Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.
20
10-39
Tổng hợp chiến lược
 Thiết lập danh mục các chiến lược đã
lựa chọn (ở giai đoạn trước).
 Phân tích mối liên hệ giữa các chiến
lược được chọn để xác định thứ tự ưu
tiên triển khai thực hiện.
(Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên
liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên
được chính xác).
10-40
Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế
hoạch hành động
 Phân bổ mục tiêu chiến lược thành các
chỉ tiêu kế hoạch hàng năm và các
chương trình tác nghiệp cụ thể.
 Phân công thực hiện rõ ràng cho từng
bộ phận chức năng và từng SBU (để làm

cơ sở phân phối tài nguyên phù hợp).
21
10-41
Phân phối tài nguyên
 Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõi
phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của
từng bộ phận và từng SBU.
 Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực
thuê ngoài (Outsourcing).
 Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để
đảm bảo việc phân phối tài nguyên luôn
chính xác, kịp thời.
10-42
Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo
 Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ
linh hoạt để thu hút, phát triển và duy trì
tốt nguồn nhân lực.
 Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để
đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực
phù hợp với sự nâng cao không ngừng
về trình độ công nghệ.
22
10-43
Xử lý các sai sót
 Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong
quá trình phân bổ kế hoạch và phân
phối tài nguyên.
 Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu
quả các tác động cản trở do sức ì trong
tổ chức, hoặc do tình trạng chống đối

(nếu có).
10-44
Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát
 Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và
kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột
xuất) trong toàn hệ thống.
 Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN)
và kỹ thuật xử lý thông tin tự động để
đảm bảo công tác kiểm tra, đánh giá
chiến lược có chất lượng cao.
23
10-45
Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược
 Sự cần thiết khách quan của việc kiểm
soát và điều chỉnh chiến lược.
 Qui trình kiểm soát chiến lược.
 Các nội dung kiểm tra
và đánh giá chiến lược.
 Điều chỉnh chiến lược.
10-46
Sự cần thiết khách quan của việc kiểm
soát và điều chỉnh chiến lược
Thể hiện qua các lý do sau đây:
 Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi
môi trường biến động không ngừng.
 Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm
nhìn hạn chế của nhà chiến lược.
 Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn
phù hợp với các điều kiện thực tiễn…
24

10-47
Xác định mục
tiêu kiểm tra
Đề ra tiêu chuẩn
đánh giá
Đo lường kết
quả thực hiện
Phân tích, đánh
giá kết quả
Tiến hành điều
chỉnh (nếu cần)
Qui trình kiểm
soát chiến lược
10-48
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược
 Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công
ty (theo từng SBU):
 Mức độ thỏa mãn khách hàng;
 Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing;
 Tăng, giảm thị phần;
 Lợi nhuận…
25
10-49
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược
 Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá
trình bên trong (theo từng SBU):
 Các nhóm sản phẩm;
 Các khu vực thị trường;

 Các nhóm khách hàng;
 Các kênh phân phối…
10-50
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến
lược
 Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược công
ty (theo từng SBU):
 Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ;
 Thích ứng môi trường;
 Năng lực cạnh tranh;
 Hiệu quả kinh tế – xã hội…