Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tầm quan trọng của đề tài:
Trong lĩnh vực kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh
luôn là yếu tố sống còn. Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của
doanh nghiệp. Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được
con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập
trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững
cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người
trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động
của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng
trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
“Thương trường là chiến trường”, câu nói này chưa bao giờ sai, và những
diễn biến trên “chiến trường” ấy không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn có
thể ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng, nhất là khi doanh nghiệp kinh doanh các
sản phẩm dinh dưỡng liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng như sữa. Thị
trường sữa ngày càng trở nên “nóng bỏng” không chỉ vì sự cạnh tranh giữa các nhà
sản xuất sữa trong nước và nước ngoài mà còn “nóng bỏng” với cuộc chiến giữa các
nhà phân phối sữa. Trong khi người tiêu dùng đang hoang mang về việc sữa giả,
sữa kém chất lượng tràn lan trên thị trường thì không ít nhà phân phối đang cố gắng
không ngừng để làm sao mang đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm chất
lượng từ nhà sản xuất uy tín với giá cả thật phải chăng.
Và công ty Lợi Doanh chính là một trong những nhà cung cấp đó. Chỉ sau
hơn 2 năm thành lập, công ty đã xây dựng nên một chuỗi cửa hàng Milkmart gồm 5

cửa hàng với doanh thu và uy tín không ngừng gia tăng. Xây dựng chiến lược cho
cửa hàng nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu và uy tín trong lòng người tiêu dùng,
2

để cửa hàng có thể phát triển lâu dài và lớn mạnh là một điều cần thiết. Đây chính là
lý do đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi
Doanh đến năm 2020” được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài:
Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh
doanh của công ty.
Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT
để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống.
Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và các thông tin thứ cấp của doanh nghiệp
từ đó thực hiện các phân tích đánh giá về hiện trạng doanh nghiệp để tìm ra các yếu
tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Phương pháp chuyên gia:
Tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp, cũng như đánh giá chiến lược được lựa chọn thay
thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đến năm 2020.
4. Nội dung đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi
Doanh.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh
đến năm 2020.
Kết luận.

3

CHƯƠNG 1
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách
nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân
có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con
đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung
các nguồn lực đó một cách tối ưu.
1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược
và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến
lược dự định và chiến lược triển khai.
Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức
dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những
chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.
Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau:

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
Chiến lược
không được
thực hiện
Chiến lược
ngoài dự kiến
1
Chiến lược
dự định
Thực hiện tuân theo dự kiến
Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện
Chiến lược
được thực
hiện
2
3
4

1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược
Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược

1950
1960
1970
1980
1990

2000
Nội dung
chính
Lập kế
hoạch và
kiểm tra
ngân sách
Lập kế
hoạch
doanh
nghiệp
Chiến
lược
doanh
nghiệp
Phân tích
ngành và
cạnh
tranh
Nghiên
cứu lợi
thế cạnh
tranh
Đổi mới
chiến
lược
(strategic
change)
Mối
quan

tâm
chính
Kiểm tra
tài chính
Lập kế
hoạch
tăng
trưởng
Đa dạng
hóa
Định vị
cạnh
tranh
Lợi thế
cạnh
tranh
Đổi mới
và tri
thức
Những
khái
niệm và
kỹ thuật
Đánh giá
ngân sách
của các
dự án
Dự báo
và lập kế
hoạch

đầu tư
Lập kế
hoạch
danh mục
vốn đầu
tư nhằm
tìm kiếm
hiệp lực
trong đa
dạng hóa
thị phần
Phân tích
ngành và
cạnh
tranh
Phân tích
các
nguồn lực
và năng
lực cơ
bản
Quản trị
tri thức
năng
động và
hợp tác
Triển
khai
Nhấn
mạnh vào

quản trị
tài chính
Xuất hiện
kế hoạch
doanh
nghiệp và
chính
thức
Đa dạng
hóa, tìm
kiếm thị
phần
Lựa chọn
ngành/ thị
trường,
quản lý
tích cực
tài sản có
Cải tổ, tài
trợ từ bên
ngoài
Tổ chức
ảo, liên
minh
chiến
lược,
mạng
lưới liên
kết

5


1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản:
cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp xã định những định hướng của tổ chức trong
dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được
xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh
doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh
doanh như thế nào
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh
tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành
chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này doanh nghiệp phải xác định
rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
Các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện
chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến
lược gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục
tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược:
6

Sứ mạng
Xác định mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
Phân tích môi
trường bên
ngoài
Hình thành và lưạ chọn
chiến lược (cấp công ty,
cấp kinh doanh và cấp
chức năng
Phân tích môi
trường bên
trong
Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được
thực hiện theo một quá trình:
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược
1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng: được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của
doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Một bản sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm
và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát
triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh
cộng đồng, mói quan tâm với nhân viên.
Mục tiêu: được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó
xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt

được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái
hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng
7

suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, trách nhiệm xã hội…
1.1.5.2 Phân tích môi trường
Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà
còn là trong tất cả giai đoạn của quản trị chiến lược. Người ta chia môi trường của
tổ chức thành: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố có
tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
chính là phân tích cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các yếu tố bên
ngoài chi làm hai loại: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói phân tích
các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Đây chính là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều
chỉnh được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn
nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị
bán hàng…
1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược
Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược. Trong
giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE… tuỳ
theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược

cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.
1.1.5.4 Thực hiện chiến lược
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện bằng việc đưa
chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương
8

Doanh
nghiệp
Dân số
(Population)
Kinh tế
(Economic)
Xã hội
(Social)
Công nghệ
(Technological)
Pháp luật
(Legal)
Môi trường tự
nhiên
(Environment
Nature)
trình cụ thể: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và
phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành
và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Bao gồm: quá trình
thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp ở bộ
phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp

có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm
soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi và đánh giá được thành tích của
các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn
chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tất cả các các yếu tố, những lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng
chúng lại có ảnh hưởng hay tác đông đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:









Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE)
9

-Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng trục tiếp đến sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế gồm: xu hướng
của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của
lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống
thuế và mức thuế…
- Môi trường chính trị pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường

lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của
Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động
của môi trường chính trị pháp luật đối với các doanh nghiệp như : luật pháp, chính
phủ.
- Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc
một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra
chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa –
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập
quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội…
- Môi trường dân số
Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là một trong những yếu tố
rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnnh cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và
xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân
phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số
giữa các vùng…
1.2.1.2 Môi trường vi mô
10


Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng
không cho họ gia nhập ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một
hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố

gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí
khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.
Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:Sự trung thành nhãn hiệu, lợi
thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô. Ngoài ra có thể thêm hai rào cản
quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: Chi phí chuyển đổi, qui định
của chính phủ và sự trả đũa.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. Sự ganh
đua mãnh liệt khi bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi
doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
+ Cấu trúc cạnh tranh ngành.
+ Các điều kiện nhu cầu.
+Rào cản rời khỏi ngành cao.
Các đối
thủ hiện
hữu
Các đối
thủ tiềm
ẩn
Những
người
mua
Các sản
phẩm
thay thế
Những
nhà
cung
cấp

11

- Áp lực từ phía khách hàng
Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu
cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Khi người mua yếu,
công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất
trong các trường hợp sau: Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít
và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người
mua, người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, người mua đạt tính
kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, người mua có khả năng hội nhập
dọc
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng
thay đổi theo thời gian
-Áp lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu
chất lượng đầu vào.
Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm của nhà cung cấp bán ít
có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty, công ty không phải là một
khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp, sản phẩm của các nhà cung cấp khác
biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi, đe dọa hội nhập
xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE
- Ma trận EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
-Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh
12

-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các
yếu tố phải bằng1.0.
-Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
-Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
-Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ.
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong:
1.2.2.1 Khái niệm:
- Khái niệm quá trình phân tích môi trường bên trong
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giánănglực đáp ứng và khả năng huy
động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp.
- Công cụ và nội dung phân tích
+Sử dụng công cụ phân tích “dây chyền giá trị” của công ty.
+Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển
(R&D).
13

+Văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…
1.2.2.2 Phân tích dây chuyền giá trị công ty
-Các hoạt động chủ yếu:
+Marketing và bán hàng:
Chức năng Marketing và bán hàng của một công ty giúp tạo ra giá trị trong
một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing
có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của côngty. Các
hoạt động Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu: hỗn
hợp sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị
trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất,
công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại
hay ít chủng loại). Giá cả mà công ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo
lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kì sản phẩm
hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được xúc tiến với kế hoạch kỹ lưỡng về
bao bì,đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng các phương tiện thông tin. Cuối cùng,
cách thức và hệ thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một khâu cực
kỳ quan trọng.
+Dịch vụ
Vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho
khách hàng sau khi mua hàng. Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn
luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng
như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách
hàng. Chính chức năng dịch vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong

tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị của công ty.
-Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị:
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ,
trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông tác động một cách gián
tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ như: quản trị nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ, cơ sở hạ tầng của công ty…
+Quản trị nguồn nhân lực
14

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn
luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động, ngoài ra còn
có các vấn đề phức tạp như vấn đề thuyên chuyển của những người lao động và tất
cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của
công ty.
+Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức. Nó
có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá
trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
+Quản lí chung
Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này
hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều
công ty đã thực hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty
năng động hơn, ít tầng quản lí trung gian.
1.2.2.3 Thành lập ma trận IFE
Ma trận EFE ( Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể được
phát triển theo 5 bước:

-Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến
sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)
-Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1cho các
yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất, điểm
mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Việc
phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
15

-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân
loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọn của từng yếu tố.
-Bước 5: Cộng tất cả số điểm qua trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
-Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ
-Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ
1.2.3 Tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu
1.2.3.1 Tầm nhìn
Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà
quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến
động của môi trường kinh doanh.
Yêu cầu: một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các
đặc tính sau đây:
- Truyền cảm hứng.
- Rõ ràng và sống động.
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn.

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:
- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp.
- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo.
- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý.
- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên.
-Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định
hướng.
1.2.3.2 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những
nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược . Nó tạo cơ sở khoa
học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.Việc xác định
16

bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với doanh
nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá
trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
-Vai trò của sứ mệnh:
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò
quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
(1) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
(2) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
(3) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với
mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
(4) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu
thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
(5) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược
của doanh nghiệp.

(6) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo
sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng,
nhà nước…).
 Nội dung của một bản sứ mệnh
Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:
-Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
-Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
-Thị trường: của công ty ở đâu?
-Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan
tâm hàng đầu của công ty không?
-Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có
quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
-Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
-Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
-Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu
của công ty không?