Các thủ thuật trong thương lượng dành cho nhà quản trị

Trường đại học kinh tế thành phố hồ chí minh
Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh
Môn: GIAO TIẾP KINH DOANH
Đề tài:
Sinh viên thực hiện: Lê Thị Xuân Phượng
STT: 91
MSSV: 1087210238
Thành phố hồ chí minh tháng 2 năm 2009
1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày xưa khi các địa chủ gặp các vấn đề tranh chấp họ cho các tôi tớ của họ
giải quyết. Hay các ông chủ giàu có thì thuê lính đánh thuê tiến hành chiến
tranh để phân biệt đúng sai. Người thắng trong cuộc đấu được xem là người
đúng và họ xác nhận chân lý nhưng liệu trong xã hội hiện đại điều đó có còn
hay không. Cuộc sống ngày một tiến bộ con người không còn dùng vũ lực
trong nhiều trường hợp như trước đây điều đó phần nào đã đóng góp vào văn
minh cho loài người.
Vậy thì con người dùng cách nào để phân biệt đúng sai, để thỏa mãn nhiều
quyền lợi của các bên.
Cách đây hàng ngàn năm người ta đã dùng luật để phân biệt đúng sai, ngày
nay người ta dùng thương lượng để giải quyết các tranh chấp và nhận được
sự thỏa thuận. Điều đó nghĩa chúng ta đang tiến hành tiến trình đạt được các
thỏa thuận trong hòa bình, phân giải thỏa đáng nhất cho các bên có liên
quan.
Vì thế khi xã hội càng hiện đại thì thương lượng càng thể hiện mức độ quan
trọng của nó.
Tuy nhiên vì một số lý do khách quan em xin phép được trình bày một phần
nhỏ trong kỷ năng thương lượng dành cho nhà quả trị đó là “Các thủ thuật
trong thương lượng dành cho nhà quản trị”.
2
І. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN THƯƠNG LƯỢNG

1. KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG LƯỢNG
Khi người ta cùng nhau làm một việc gì đó mua bán, mặc cả, ký kết hợp
đồng hay thậm chí chọn nơi xem phim, xem ca nhạc người ta cần dùng
một kiều cơ chế nào đó để đật được thỏa thuận. Vì ít khi có trường hợp
vấn đề đưa ra và được các bên đồng ý ngay. Do đó chúng ta có định
nghĩa về thương lượng như sau:
Thương lượng là tiến trình hai hoặc nhiều bên làm việc với nhau để đi
đến một sự phân giải mà các bên có thể chấp nhận về một hay nhiều vấn
đề.
2. NHỮNG THỨ KHÔNG PHẢI LÀ THƯƠNG LƯỢNG
» Khi giám đốc hay cấp trên ra lệnh cho cấp dưới và sự lựa chọ duy nhất
của cấp dưới là thi hành thì đó không phải là thương lượng.
» Trong một cuộc tranh cãi nếu một bên được đưa vào để ra quyết định
giữa các bên, sử dụng quyền hạn của mình để buộc các bên phải theo
quyết định của người phân xử thì đó cũng không phải là thương lượng.
» Khi các bên không cùng nhau làm việc, hưởng ứng để đạt được thỏa
thuận thì thương lượng cũng không diễn ra.
3. CÁC KIỂU THƯƠNG LƯỢNG
Thứ nhất: Zero – Sum – Game
Đôi khi người ta thường xem thương lượng như một cuộc chiến, một
cuộc đương đầu xem tiến trình này như một trò chơi “ăn được cả ngã về
không”. Tức là các bên tham gia luôn muốn mình ở vị thế là người chiến
thắng và được hưởng một số quyền lợi nhất định, còn bên thua ắt phải
chịu thiệt thòi hơn về mọi mặt. Cách tiếp cận người thắng ăn cả theo kiểu
đương đầu này phản ánh một sự hiều lầm về ý nghĩa cốt lõi của thương
lượng và được xem là cách nhìn thiển cận vì bên thua cuộc sẽ không có ý
định thương lượng với bên kia lần thứ hai.
3
Thứ hai: Interest – based – negociation (thương lượng gốc - quyền
lợi)

Thương lượng gốc quyền lợi là một cách tiếp cận thương lượng qua đó
các bên tập trung vào các quyền lợi cá nhân của họ và các quyền lợi của
các bên khác để tìm ra một nền tảng chung nhằm xây dựng một hợp đồng
mà các bên có thể chấp nhận.
Các nhà thương lượng theo cách này nhìn thấy nhiều quyền lợi đa dạng
sẽ được đề cập và đáp ứng. Họ hiểu rằng thương lượng không phải là trò
chơi hốt sạch mà là một cách để tạo ra sự hài lòng thõa mãn cho cách bên
liên quan. Với cách thương lượng này các nhà thương lượng có thể xây
dựng mối quan hệ có lợi lâu dài với đối tác.
Thương lượng gốc quyền lợi đặc biệt hiệu quả trong một thị trường đa
dạng vì trong trượng hợp này chúng ta cần phải đạt được sự thõa thuận
với người khác không chỉ những vấn đề về kinh tế mà còn về văn hóa,
sắc tộc, chính trị hay công nghệ, …

Thứ ba: Đường của tôi hoặc xa lộ
Đây là kiểu thương lượng mà một bên cho rằng mình nắm giữ mọi lá bài
trong cuộc thương lượng. Vì vậy nếu muốn một thứ gì đó từ anh ta thì
phải cho anh ta một thứ gì đó anh ta thật sự coi trọng.
Thường thì kiểu thương lượng này không mang tính chất công bằng, một
bên phải đáp ứng yêu cầu của bên kia để thoã mãn được yêu cầu của
mình.
4. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
Đâu là sự khác biệt giữa quyền lợi và lập trường:
Phân biệt quyền lợi và lập trường là bước quan trọng đầu tiên để hiểu rõ
tiến trình thương lượng vì khi ta xác định được các bên tham gia đang
dùng kiểu thương lượng quyền lợi hay thương lượng theo lập trường ta
có thể hiểu rõ hơn những gì đang xảy ra giữa chúng ta. Trong đó các lập
trường được xem như những gì chúng ta muốn, còn các quyền lợi phản
ánh điều chúng ta cần. Vì vậy khi chúng ta áp dụng kiểu thương lượng
theo quyền lợi đảm bảo các bên liên quan cố gắng đạt được thỏa thuận

một cách linh hoạt, sáng tạo nhất có thể.
Định mức ưu tiên cho các quyền lợi:
Khi chúng ta xem mọi quyền lợi trong danh sách đều quan trọng như
nhau chúng ta khó có thể đạt được điều chúng ta mong muốn vì trong
một cuộc thương lượng chúng ta không thể dành được tất cả điều có lợi
4
về cho mình. Vì vậy trước khi tiến hành thương lượng, trong công tác
chuẩn bị chúng ta cần biết chính xác những quyền lợi nào được ưu tiên
hàng đầu phải cố gắng đạt được và những quyền lợi nào là thứ cấp.
Quyền lợi chính hoặc cơ bản là những kết quả đi vào trọng tâm các nhu
cầu, nó đáp ứng được mục tiêu của cuộc thương lượng và mục tiêu của
người tham gia thương lượng.
Các quyền lợi thứ cấp thường được đáp ứng trước khi thỏa mãn các
quyền lợi chính.
3C về quyền lợi:
Khi chúng ta làm rõ 3c về quyền lợi chúng ta có thể đạt được một thõa
thuận về các quyền lợi chung vì mỗi bên khi tham gia thương lượng đều
có quyền lợi khác nhau.
Common interests: (các quyền lợi chung) là các quyền lợi được chia sẻ
bởi các bên thương lượng với cùng một nội dung cùng một lý do.
Complementary interests: (các quyền lợi bổ trợ) là các quyền lợi tồn tại
khi các bên thương lượng muốn cùng kết quả nhưng nó phục vụ cho các
quyền lợi khác nhau.
Conflicting interests: (các quyền lợi mâu thuẩn) là những quyền lợi tồn
tại đối lập với những quyền lợi khác.
5
CHUNG
BO TRO
MAU THUAN
BATNA Best Alternative To a Negociated Agreement: (phương cách

tốt nhất để đạt một thỏa thuận có thương lượng)
Cũng như trong một số hoạt động khác của quản trị, để đạt được mục tiêu
cảu mình điều quan trọng là xem xét nguồn lực của tổ chức, trong thương
lượng cũng vậy để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn chúng ta cần
xem xét tài nguyên của chúng ta lẫn đối phương. Vì thế việc tìm hiểu các
BATNA là hoạt động không thể bỏ qua trong tiến trình thương lượng.
Mỗi bên đều có các BATNA riêng của mình, nó là thước đo sự cân bằng
quyền lực giữa các bên thương lượng dựa vào các tài nguyên mà họ kiểm
soát hoặc có thể tác động để đáp ứng các quyền lợi của họ. nếu trong một
cuộc thương lượng bên nào có BATNA mạnh hơn thì quyền gây ảnh
hưởng đến kết quả sẽ nghiêng về bên đó.
Hiểu rõ các BATNA của mình và đối phương có thể cho chúng ta có
quyết định đúng trong quá trình thương lượng, thậm chí có thể cho chúng
ta biết khi nào nên rút lui và khi nào nên tiếp tục. Nhưng BATNA không
phải là bất biến, nó luôn thay đổi trong suốt quá trình thương lượng thậm
chí khi BATNA của đối phương thay đổi cũng làm thay đổi BATNA của
chúng ta.
6
ĐÁNH GIÁ CÁC BATNA NHƯ THẾ NÀO?
Thông tin:
Chúng ta biết gì về đối phương, họ mong muốn gì trong cuộc thương
lượng này, đối thủ của họ là ai, những sai lầm của họ trong quá tất cả
những thông tin đó đều giúp chúng ta củng cố được BATNA của mình và
làm suy yếu BATNA của đố phương. Và điều quan trọng là họ nắm được
thông tin gì của chúng ta.
Nhân sự:
Trong tổ chức có ai có đủ kỷ năng, trình độ và thời gian để trợ giúp mình
trong suốt quá trình thương lượng hay không.
Bản thân người đi thương lượng có mối quan hệ tốt với các nhận sự có
khả năng đó hay không.

Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm của người đi thương lượng là hết sức quan trọng vì nó đảm
bảo họ có đủ khả năng, năng lực tìm hiểu các BATNA của đối phương
cũng như khả năng nhận biết một cách tinh tế thái độ hành vi và nắm bắt
được tâm lý của họ. Điều này hổ trợ một phần cho quá trình thương
lượng thành công.
Kiến thức:
Chúng ta càng biết nhiều về chủ đề của cuộc thương lượng, các đặc tính
của các bên mà ta sẽ thương lượng, khả năng của bản thân tác động tới sự
đồng tình của đồng nghiệp thì chúng ta càng cảm thấy tự tin, thành thạo
trong việc thương lượng một chủ đề cụ thể.
Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể chuẩn bị cho mọi cuộc
thương lượng tuy nhiên thói quen chuẩn bị tốt sẽ xây dựng bản
năng giúp chúng ta thương lượng ngay cả khi không có thời gian
để chuẩn bị cho một cuộc thương lượng bất ngờ.
1. TÌM HIỂU CHỦ ĐỀ, MỤC TIÊU THƯƠNG LƯỢNG
7
Chúng ta cần biết cuộc thương lượng này sẽ bàn đến những vấn đề
gì? Cụ thể chúng ta phải nói những gì và mục tiêu của chúng ta
muốn đạt được là gì sau cuộc thương lượng.
Thậm chí chúng ta cần tìm hiểu rõ về sản phẩm, thị trường, tính
năng kỷ thuật … trước khi tham gia vào cuộc thương lượng để
đảm bảo chúng ta có đầy đủ thông tin.
Điều này củng cố thêm niềm tin của chúng ta vào cuộc thương
lượng một khi đã tìm hiểu rõ về mục tiêu chủ đề của nó.
2. TÌM HIỂU ĐỐI TƯỢNG THƯƠNG LƯỢNG
Những thông tin chúng ta cần lưu ý tới đối tượng thương lượng
như:
Họ là ai?, họ nắm giữa chức vụ gì trong tổ chức?
Họ có quyền quyết định những lĩnh vực nào? Quyền lực của họ tới

đâu?
Nếu họ là những người được mời từ tổ chức khác thì kinh nghiệm
họ như thế nào, khả năng kiến thức, kỷ năng như thế nào?
Những thông tin nào họ đang có về cuộc thương lượng?
Mong muốn, mục tiêu, BATNA của họ?
3. LẬP CÁC GIẢ THUYẾT
Khi chuẩn bị thương lượng chúng ta có thể không hiểu rõ tất cả các
yếu tố quan trọng đối với các bên khác, do vậy chúng ta buộc phải
lập các giả thuyết. Tuy nhiên chúng ta cần kiểm tra cẩn thận các
giả thuyết để tránh trường hợp chúng ta mãi bám vào một giả
thuyết để tự giam hãm mình vào một cách tiếp cận lập trường
trong tiến trình thương lượng.
Kiểm tra các giả thuyết: biểu đồ Interest Map (bản đồ quyền lợi)
Là biểu đồ thể hiện các quyền lợi, mong muốn mục tiêu của các
bên tham gia thương lượng chúng ta dùng nó để kiểm tra các giả
thiết của mình có đúng hay không đồng thời có thể sửa chữa chúng
kịp thời.
Cách lập Interest Map như sau:
Tạo một danh sách các quyền lợi có thể có.
Định mức ưu tiên cho các quyền lợi dựa vào các kết quả mà chúng
ta mog đợi là tốt nhất (tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và những
người có liên quan)
Phân chia các quyền lợi cho từng bên có liên quan.
Vẽ các đường kẻ kết nối những quyền lợi giống nhau giữa các bên
thương lượng.
8