Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp khí Vietsovpetro đến năm 2020

B
Ộ GIÁO
D
ỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

PH
ẠM THU HUYỀN
M
ỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THI
ỆN CÔNG TÁC
QU
ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHÍ “VIETSOVPETRO” Đ
ẾN NĂM 2020
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QU
ẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành : 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01/2015
B
Ộ GIÁO
D
ỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

PH
ẠM THU HUYỀN
M

ỘT SỐ GIẢI PHÁP H
OÀN THI
ỆN CÔNG TÁC
QU
ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHÍ “VIETSOVPETRO” ĐẾN NĂM 2020
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QU
ẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành : 60340102
HƯ
ỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN Đ
ÌNH LUẬN
TP. H
Ồ CHÍ
MINH, tháng 01/2015
PGS. TS. Nguy
ễn Phú Tụ
CÔNG TRÌNH
ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯ
ỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
Lu
ận văn Thạc sĩ đ
ược bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày08 tháng 02năm 2015
Thành ph
ần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT
H
ọ và tên
Ch
ức danh Hội đồng
1
PGS. TS. Nguy
ễn Phú Tụ
Ch
ủ tịch
2
TS. Mai Thanh Loan
Ph
ản biện 1
3
TS. Lại Tiến Dĩnh
Phản biện 2
4
PGS. TS. V
ũ Ngọc Bích
Ủy vi
ên
5
TS. Lê Quang Hùng
Ủy vi
ên,
Thư k
ý
Xác nh
ận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau

khi Lu
ận văn đ
ã được
s
ửa chữa.
Ch
ủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯ
ỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Đ
ộc lập
– T
ự do
– H
ạnh
phúc
TP. HCM, ngày.24 tháng 7 năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
H
ọ tên học viên: PHẠM THU HUYỀN Giới tính
: N
ữ
Ngày, tháng, năm sinh: 06/01/1988 Nơi sinh : H
ải Ph
òng
Chuyên ngành: Qu
ản trị kinh doanh MSHV
: 1341820032

I- Tên đ
ề t
ài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN L
ỰC TẠI XÍ N
GHI
ỆP KHÍ
“VIETSOVPETRO” Đ
ẾN NĂM 2020
II- Nhi
ệm vụ và nội dung:
Đ
ề tài đúc kết lý luận, kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên c
ứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác các Công
trình Khí thông qua vi
ệc phân tích tình hình áp dụng các chính sách quản trị nguồn
nhân l
ực,
tình hình tri
ển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực và
các k
ết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo. Từ thực trạng này sẽ cho
chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và
nh
ững mặt còn yếu kém tron
g chính sách qu
ản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp.
Trên cơ s

ở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm t
ìm ra
m
ột số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp một cách
hi
ệu quả v
à cụ thể nhất.
Lu
ận văn này g
iúp Xí nghi
ệp khai thác các công trình Khí có một cái nhìn tổng
th
ể về quản trị nguồn nhân lực đồng thời nó có tác dụng nh
ư một bản nghiên cứu
ti
ền khả thi hỗ trợ và giúp Xí nghiệp sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình góp
ph
ần định h
ình chiến lược phát
tri
ển nguồn nhân lực v
à giúp Xí nghiệp Khí có thể
cạnh tranh tốt hơn trong công tác phát triển sản xuất dịch vụ.
III- Ngày giao nhi
ệm vụ:
24 / 7 / 2014
IV- Ngày hoàn thành nhi
ệm vụ:
15 / 01 / 2015
V- Cán b

ộ hướng dẫn:
TS. NGUY
ỄN ĐÌNH LUẬN
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TS. Nguy
ễn Đình Luận
i
L
ỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công tr
ình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
qu
ả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan r
ằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
g
ốc.
Tp.HCM, ngày 22 tháng 12 năm 2014
Phạm Thu Huyền
ii
L
ỜI CẢM
ƠN
Tôixing
ửi
l
ời
c

ảm
ơnchânthành đ
ến
cácQuýTh
ầy
CôPhòng Qu
ản lý
khoa h
ọc
- Đào t
ạo sau Đại học
– Trư
ờng Đại học Công nghệ
Tp. HCM
(HUTECH)đ
ã
giúptôitrangb
ịtri
th
ức,
t
ạomôitrườngđiềukiệnthuậnlợi
nh
ất
trongsu
ốtquát
rình h
ọctập v
àthựchiện
Lu

ậnvăn Thạc sỹn
ày.
V
ớilòngkínhtrọngvàbiếtơn,tôixinđược
bàyt
ỏ
l
ời
c
ảm
ơnt
ớiTiếnsĩNguyễn Đình
Lu
ậnđã
khuy
ếnk
hích,ch
ỉ
d
ẫntận tình cho tôi trongsuốt thời
gian th
ựchiện
Lu
ậnvăn
Th
ạc sỹnày.
Xinchânthànhc
ảm
ơnPhòng Cán b
ộ Liên doanh Việt

– Nga
“Vietsovpetro” đ
ãhợptácchiasẻthôngtin,
cungc
ấp
chotôinhi
ều
ngu
ồn
d
ữ
li
ệu
,tàili
ệu
h
ữuíchphụcvụ
choLu
ậnvăn.
Đ
ặcbiệtxinđựợc
g
ửi
l
ời
c
ảm
ơnđ
ếnPhòng Hành
chính nhân sự - Lao động tiền lương, Phòng kế toán, Phòng dự án Xí nghiệp khai

thác các Công trình Khí vàanhH
ồ Xuân Hải
đ
ã
h
ỗ trợ tôi
r
ất
nhi
ều trongquátrình
th
ựchiện
nghiên c
ứu.
Tôixing
ửi
l
ờitri
ânsâus
ắcđếngia
đ
ìnhvànhững
ngườibạnđ
ãđộngviên,hỗtrợ
r
ấ
ttôir
ấtn
hi
ều

trongsu
ốt quátr
ình họctập,
làmvi
ệc
và hoàn thành lu
ậnvăn.
Tp.HCM, ngày 22 tháng 12 năm 2014
Ph
ạm Thu Huyền
iii
TÓM T
ẮT
Liên doanh Vi
ệt
-Nga “Vietsovpetro” là m
ột doanh nghiệp liên doanh với nước
ngoài đư
ợc thành lập dựa trên
Hi
ệp định ký kết giữa hai Chính phủ Việt Nam và
Liên bang Nga trong l
ĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí trên vùng biển
cùa Vi
ệt Nam. Trong đó, Xí nghiệp Khí là một trong 14 đơn vị thành viên của Liên
doanh Vi
ệt
– Nga Vietsovpetro và hi
ện l
à đơn

v
ị có tầm quan trọng bậc nhất của
Vietsovpetro. V
ới gần 300 lao động trực tiếp và gián tiếp trên các công trình biển,
v
ấn đề đ
ược đặt ra là làm sao để quản lý nguồn nhân lực để phát triển, mở rộng
ph
ạm vi sản xuất và dịch vụ khí của đơn vị góp phần vào sự
phát tri
ển chung của
Vietsovpetro c
ũng nh
ư ngành dầu khí Việt Nam. Vì lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề
tài “M
ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí
– Vietsovpetro đ
ến năm 2020”
Lu
ận văn đã phân tích tình hình áp dụng
các chính sách qu
ản trị nguồn nhân
l
ực, t
ình hình triển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực và các kết
qu
ả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo tại Xí nghiệp Khí. Từ thực trạng này
s
ẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan v
à khá chính

xác v
ề các mặt đ
ã đạt được
và nh
ững mặt còn yếu kém trong chính sách quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
Khí. Trên cơ s
ở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm t
ìm
ra m
ột số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí
nghi
ệp một
cách hi
ệu quả và cụ thể nhất.
Lu
ận văn cũng đã đưa ra những nhóm giải pháp cụ thể phù hợp với cơ chế
qu
ản lý của Xí nghiệp Khí trong từng lĩnh vực quản lý nhân sự gồm: nhóm giải
pháp thu hút ngu
ồn nhân lực, nhóm giải pháp đào tạo và phát triển n
gu
ồn nhân lực,
nhóm gi
ải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực. Từ đó, tác giả đưa ra những
kiến nghị đối với Xí nghiệp Khí, Tập đoàn dầu khí quốc gia và Nhà nước nhằm
đ
ịnh hướng phát triển nguồn nhân lực nói riêng và phát triển Xí nghiệp Khí nói
chung.
iv
ABSTRACT

Vietsovpetro JV is a joint venture company between Vietnam and Russia that
has been established in 1981 by Vietnam – Russia national agreement. The main
activity of Vietsovpetro J.V is oil and gas production, drilling service and offshore
constructions. Gas facility management Division (VSP – Gas) is one of 14
affiliating unit of Vietsovpetro. VSP – Gas now is one of the most important
divisions of Vietsovpetro. VSP – Gas has nearly 300 labours and the human
resource management (HRM) of this labour is an important activity to help
developing gas production and services of VSP – Gas and VSP J.V.And the author
make decision to write the essay "Some solutionsto improvehumanresource
management at VSP – Gas from 2014 to 2020"
The essayanalyses the current manpower policies and human resource
management of VSP – Gas by collecting and analyzing the period official report of
company. From this actual state of management, we can get the overview about the
achievements and the inefficient of HRM of VSP – Gas. By applying the science of
HRM to actual management state, the essay give some specific solutions to improve
the human resource management of VSP – Gaseffectively.
The essay also mentions some solution groups for human resource
management functions of VSP - Gas, including: employee recruitment, employee
training and development, employees' commitment and loyalty to the organization.
Finally,the authors give some proposalsto Vietsovpetro J.V, PetroVietnam,
Govermentfor the manpower orientation and the development of VSP-Gas in the
future.
v
M
ỤC LỤC
L
ỜI CAM ĐOAN
i
L
ỜI CẢM

ƠN
ii
TÓM T
Ắ
T iii
ABSTRACT iv
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
DANH M
ỤC CÁC H
ÌN
H x
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: T
ỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4
1.1. KHÁI NI
ỆM, VAI TR
Ò, Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ
NGU
ỒN NHÂN LỰC
4
1.1.1. Khái ni
ệm
4
1.1.2. Vai trò c
ủa quản trị nguồn nhân lực
5

1.1.3. Ý ngh
ĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
5
1.2. CÁC N
ỘI DUNG
CƠ B
ẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
6
1.2.1. Nhóm ch
ức năng thu hút nguồn nhân lực
6
1.2.1.1. Ho
ạch định nguồn nhân lực
6
1.2.1.2. Phân tích công vi
ệc, thiết lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công
vi
ệc
7
1.2.1.3. Tuy
ển dụng nguồn nhân lực
7
1.2.1.4. Chương tr
ình h
ội nhập với môi trường làm việc
7
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.2.1. Đào t
ạo nguồn nhân lực
8

1.2.2.2. K
ế hoạch nguồn nhân lực kế thừa
8
1.2.3. Nhóm ch
ức năng duy trì nguồn nhân lực
9
1.2.3.1. Đánh giá thành tích công tác 9
1.2.3.2. Tr
ả lương
9
1.3.NH
ỮNG NHÂN TỐ CỦA
QU
ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
10
1.3.1. Ảnh h
ư
ởng từ những nhân tố bên ngoài
10
1.3.1.1. Văn hóa x
ã hội
10
1.3.1.2. Kinh t
ế
10
1.3.1.3. K
ỹ thuật công nghệ
11
1.3.1.4. Môi trư
ờng

11
1.3.1.5. Lu
ật pháp
– chính tr
ị
11
vi
1.3.2. Ảnh h
ư
ởng từ những nhân tố bên trong
11
1.3.2.1. Đ
ội ngũ lãnhđạo
11
1.3.2.2. M
ục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
11
1.3.2.3. Cơ c
ấu tổ chức
12
1.3.2.4. Chính sách và quy đ
ịnh của doanh nghiệp
12
1.3.2.5. Văn hóa doanh nghi
ệp
12
1.4. M
ỘT SỐ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC V
À BÀI HỌC KINH
NGHI

ỆM
13
1.4.1. So sánh đ
ặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
13
1.4.2. So sánh mô hình qu
ản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”
13
1.4.3. Mô hình qu
ản lý kiểu Bắc Âu
13
1.4.4. Kinh nghi
ệm của Singapore
13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP KHÍ - VSP 15
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI
ỂN XÍ NGHIỆP KHÍ
- VSP .15
2.1.1. Quá trình hình thành 15
2.1.2. Nhi
ệm vụ của Xí nghiệp Khí
15
2.1.3. Cơ c
ấu tổ chức của Xí nghiệp Khí
16
2.1.4. Tình hình ho
ạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Khí trong những
năm qua 17
2.1.4.1. Đ

ặc điểm về phạm vi hoạt động của Xí nghiệp
17
2.1.4.2. Đ
ặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của XNK
18
2.1.4.3. K
ết quả hoạt động s
ản xuất dịch vụ của Xí nghiệp Khí trong thời
gian qua 18
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
Khí - VSP
2.1.5.1. Đ
ội ngũ l
ãnh đạo
21
2.1.5.2. Đ
ối thủ cạnh tranh lao động
22
2.1.5.3. Cơ c
ấu tổ chức Công ty
23
2.1.5.4. Văn hóa công ty 23
2.2. Th
ực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí
– VSP 24
2.2.1.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí Error!
Bookmark not defined.
2.2.1.1. Đ
ặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực
24

2.2.1.2. Công tác phân tích công vi
ệc
29
2.2.1.3. Công tác ho
ạch định nguồn nhân lực
29
2.2.1.4 Công tác tuy
ển dụng nhân sự
39
vii
2.2.1.5. Công tác đào t
ạo v
à phát triển nguồn nhân lực
43
2.2.1.6. Chính sách phân ph
ối quỹ lương, quỹ khen thưởng
32
2.2.1.7. Công tác đánh giá thành tích c
ủa tập thể và cá nhân
36
2.2.1.8. Môi trư
ờng v
à điều kiện làm việc
37
2.3.Đánh giá chung v
ề thành tựu và hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực
c
ủa Xí nghiệp Khí
CHƯƠNG 3:M
ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN

THI
ỆN CÔNG TÁC QUẢNTRỊ
NGU
ỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020
50
3.1. QUAN ĐI
ỂM VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM
2020 50
3.1.1. Quan đi
ểm của Xí nghiệp Khí từ nay đến năm 2020
50
3.1.2. Mục tiêu của Xí nghiệp Khí từ nay đến năm 2020 50
3.2. MỤC TIÊU ĐỐ I VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHI
ỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020
51
3.3. M
ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN L
ỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020
52
3.3.1. Nhóm gi
ải pháp thu hút nguồn nhân lực
52
3.3.1.1 T
ổ chức phân
tích công vi
ệc
52
3.3.1.2. Ho

ạch định nguồn nhân lực
58
3.3.1.3. Công tác tuy
ển dụng nhân viên
59
3.3.2. Nhóm gi
ải pháp đ
ào tạo và phát triển nguồn nhân lực
64
3.3.2.1. Công tác đào t
ạo nguồn nhân lực
64
3.2.2.2. Công tác đ
ịnh hướng và phát triển nghề nghiệp
67
3.3.3. Nhóm gi
ải pháp tạo động lực v
à duy trì nguồn nhân lực
68
3.3.3.1. Chính sách ti
ền lương, tiền thưởng
68
3.3.3.2. Công tác đánh giá nhân viên 70
3.3.3.3. M
ối quan hệ lao động
74
3.4. M
ỘT SỐ KIẾN NGHỊ
75
3.4.1. Đ

ối
v
ới Nhà nước
75
3.4.2. Đ
ối với Tập đo
àn Dầu Khí quốc gia Việt Nam
76
3.4.3. Đ
ối với Liên doanh Việt
– Nga “Vietsovpetro” 77
KẾT LUẬN 78
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
79
viii
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BMDH : B
ộ máy
đi
ều h
ành
CCP : Giàn nén khí Trung tâm
DGCP : Giàn nén khí m
ỏ Rồng
MKC : Giàn nén khí nh
ỏ
SXKD : S
ản xuất kinh doanh

SXDV : S
ản xuất dịch vụ
VSP : Vietsovpetro
VSP-Gas : Gas Facility Management Division (of Vietsovpetro)
XNK : Xí nghi
ệp Khai thác các
Công trình Khí
HCNS – LDTL : Hành chính nhân s
ự
- Lao đ
ộng tiền lương
ix
DANH M
ỤC CÁC BẢNG
B
ảng 1.1: Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
13
B
ảng 1.2: Mô h
ình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”
13
B
ảng 2.1: Kết quả sản xuất của Xí nghiệp Khí từ năm 2010
- 2014 19
B
ảng 2.2: C
ơ cấu lao động của Xí ngh
i
ệp Khí
25

B
ảng 2.3: Diễn biến nguồn nhân lực XNK từ năm 20
10 - 2014 27
B
ảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác
28
B
ảng 2.5 :
Ho
ạch định nhân sự theo biên chế
B
ảng 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV Xí nghiệp Khí
B
ảng 2.7: Bảng lương theo cấp bậc nhân viên
B
ảng 2.
8: S
ố lương nhân viên được đào tạo của Xí nghiệp Khí (2009
– 2014) 45
Bảng 2.9: Chi phí đào tạo của Xí nghiệp Khí (2009 – 2014) 46
B
ảng 2.
10: Trách nhi
ệm công tác của CBCNV sau khi được đào tạo
46
B
ảng 2.11 :
Kh
ảo sát mức độ h
ài lòng của CBCNV XN Khí

B
ảng 2.12 : Kết quả khảo sát người lao động
B
ảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Xí nghiệp Khí (2015
– 2020) 51
B
ảng 3.2: Mẫu bảng “Quy chế chức danh”
55
B
ảng 3.3: Mẫu bảng ti
êu chuẩn công việc
57
Bảng 3.4: Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng HCNS –
LDTL Xí nghi
ệp Khí
62
B
ảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công việc cho nhân viên Xí nghiệp Khí
73
x
DANH M
ỤC CÁC
HÌNH
Hình 2.1: S
ơ đ
ồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp Khí
16
1
MỞ ĐẦU
1. Đ

ặt vấn đề:
Con ngư
ời l
à yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Tuy
nhiên,làm th
ế nào để quản trị nguồn
nhân l
ực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
th
ử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
bi
ến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh và yêu c
ầu phải đáp ứng nhu cầu ng
ày càng cao của nhân v
iên trong n
ền
kinh t
ế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam
ph
ải có các quan điểm mới, lĩnh hội đ
ược những phương pháp mới và nắm vững
đư
ợc những kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đ
ạt và nổi
ti
ếng luôn xem nhân lực là một tài sản
quý báu, là m
ột sản phẩm giá trị nhất của công ty.Và các nhà quản trị hàng đầu

th
ế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực
lư
ợng nhân sự như thế nào.
Trong b
ối cảnh hội nhập kinh tế thế
gi
ới, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam
không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng
l
ồ trên thế giới.cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là
ngu
ồn nhân lực của m
ình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và
ngh
ệ thuật
qu
ản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt
Nam.
2. Tính c
ấp thiết của đề tài
Liên doanh Vi
ệt
-Nga “Vietsovpetro” (vi
ết tắt l
à VSP) là một doanh nghiệp liên
doanh với nước ngoài được thành lập ngày 19 tháng 11 năm 1981 dựa trên Hiệp
đ
ịnh ký kết giữa hai Chính phủ Việt Nam v
à

Liên bang Nga trong l
ĩnh vực t
ìm
ki
ếm, thăm dò và khai thác dầu khí trên vùng biển cùa Việt Nam.
Trong đó, Xí nghi
ệp Khí l
à một trong 14 đơn vị thành viên của Vietsovpetro và
hi
ện là đơn vị có
t
ầm quan trọng nhất của VSP
. Với gần 300 lao đ
ộng trực tiếp
và gián ti
ếp tr
ên các công trình biể
n,Xí nghi
ệp Khí đang trong giai đoạn phát
tri
ển mạnh mẽ và cần sự hoàn thiện về công tác quản trị nguồn nhân lực,
vấn đề
đư
ợc đặt ra là làm sao để quản lý nguồn
nhân l
ực phát triể
n ,m
ở rộng phạ
m vi
2

kinh doanh và d
ịch vụ khí của đ
ơn vị góp phần vào sự phát triển chung của VSP
c
ũng như ngành dầu khí Việt Nam.
Vì lý do
đó tôi m
ạnh dạn chọn đề tài
“M
ột số giải pháp nâng cao hiệu quả
qu
ản trị nguồn nhân lực tại Xí ngh
i
ệp Khí
– Vietsovpetro đ
ến năm 2020”
3. M
ục tiêu của đề tài
Đ
ề t
ài đúc kết lý luận, kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên c
ứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác các Công
trình Khí thông qua vi
ệc phân tích t
ình h
ình áp d
ụng các chính sách quản trị
ngu
ồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn

nhân l
ực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo. Từ thực trạng
này s
ẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác v
ề các mặt đ
ã
đ
ạt được và những mặt còn yếu kém trong chính sách quản lý nguồn nhân lực
c
ủa Xí nghiệp.Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân
l
ực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
Xí nghiệp một cách hiệu quả và cụ thể nhất.
Lu
ận văn này giúp Xí nghiệp khai thác các công trình Khí có một cái nhìn tổng
th
ể về quản trị nguồn nhân lực đồng thời nó có tác dụng nh
ư một bản nghiên cứu
ti
ền khả thi hỗ trợ và giúp Xí nghiệp sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực
c
ủa mình
góp ph
ần định h
ình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Xí nghiệp có
th
ể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
4. Đ
ối tượng
nghiên c

ứu
Đ
ối t
ượng nghiên cứu của đề tài
là các chính sách v
ề quản trị nguồn nhân lực tại
Xí nghi
ệp Khí
nh
ằm trả lời được các câu hỏi :
- Xí nghi
ệp Khí sẽ phải đối mặt với những vấn đề nhân sự g
ì trong 5 năm tới ?
- Nh
ững nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân
l
ực ?
- Làm th
ế nào để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực c
ủa Xi nghiệp Khí
?
3
5. Phạm vi nghiên cứu
Ph
ạm vi nghiên cứu của đề tài
gói g
ọn trong khung cảnh của xí nghiệp Khí
giai
đo
ạn từ năm 2010 đến 2014

nh
ằm giúp xí nghiệp có các nh
ìn tổng quan hiện tại
đ
ể từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện
nay đ
ến năm 2020. Luận văn n
ày sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận
và m
ột vài giải pháp có thể ứng dụng cụ thể có
th
ể ứng dụng ở
Xí nghi
ệp Khí.
6. Phương pháp nghiên c
ứu
Phương pháp nghiên c
ứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
nghiên cứu định tính các số liệu thứ cấp thực tế thu thập tại Xí nghiệp Khí –
VSP đ
ể phân tích và đưa ra giải pháp
. Lu
ận văn này
s
ẽ khái quát và mô tả công
tác qu
ản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí
– VSP và có các cơ s
ở để so
sánh.Đ

ể từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp xí nghiệp có hướng đi
tích c
ực v
à tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài ph
ần mở đầu, kết luận v
à danh mục tài liệu nội dung chính của luận văn
g
ồm 3 chương :
Chương 1: T
ổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Th
ực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí
–
Vietsovpetro
Chương 3 : M
ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí
nghi
ệp Khí Vietsovpetro đến năm 2020
4
CHƯƠNG 1
T
ỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NI
ỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ
NGU
ỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái ni
ệm

Ngu
ồn nhân
l
ực của một tổ chức đ
ược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân l
ực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng
l
ực, đặc điểm cá nhân khác nhau,
có ti
ềm năng phát triển, có khả năng hình thành
nhóm, t
ổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị
gia, hành vi c
ủa họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác
đ
ộng của môi trường xung quanh. Do đó, q
u
ản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, v
ấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
qu
ản trị h
ành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối h
ợp các chính sách v
à
th

ực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất
c
ả các quản trị gia. Việc đặt đúng ng
ười, đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
ph
ối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doan
h nghi
ệp.
Quan đi
ểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực l
à : Con người là một nguồn tài
sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm
chi phí lao đ
ộng để giảm giá th
ành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
c
ạnh t
ranh cao hơn”. T
ừ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển
trên cơ s
ở của các nguy
ên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên c
ần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu c
ầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả l
àm việc c
ao.
- Các chính sách, chương tr
ình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện

sao cho có th
ỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trư
ờng làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
tri
ển và sử dụng tối
đa các k
ỹ năng của mình.
- Các ch
ức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
tr
ọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
5
Ở đây, khi d
ùng khái ni
ệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía
c
ạnh xem nhân lực như là
ngu
ồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái niệm
qu
ản trị nguồn nhân lực nh
ư sau: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
th
ời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con
ngư
ời trong tổ chức có hiệu quả nhấ
t nh
ằm đạt tới kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên”.
Vì v
ậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam l
à một vấn
đ
ề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
qu
ản trị con ng
ười trong Công ty
, đó là nh
ững hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào t
ạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò c
ủa quản trị nguồn nhân lực
Qu
ản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
t
ổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn n
hân l
ực là một tài sản quý báu của doanh
nghi
ệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- S
ử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất
lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của nh
ân viên, t
ạo điều kiện cho nhân viên được

phát huy t
ối đa các năng lực cá nhân, đ
ược kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm vi
ệc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
“Trong t
ất cả các nhiệm vụ
c
ủa quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan tr
ọng nhất v
ì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người” – Likert - 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay
không chính là do ph
ẩm chất, tr
ình độ và sự
g
ắn bó của nhân vi
ên đối với Công ty
–
Ngh
ĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân s
ự của m
ình một cách có hiệu quả”
– Jim Keyser – 1987.
Chúng ta có th
ể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó l
à ngu

ồn
nhân l
ực. Khác với tr
ước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở
s
ức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo
có giá tr
ị của họ.
Nh
ững nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành c
ông
6
ngoài vi
ệc dựa v
ào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
phát huy vai trò qu
ản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
T
ầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh tr
ên toàn thế giới trong
m
ấy thập kỷ qua khi cả t
rình
độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng
nâng cao, công vi
ệc ng
ày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đ
ầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh t

ế v
à đáp ứng nhu cầu ngà
y càng tăng c
ủa nhân vi
ên.
1.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Qu
ản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung c
ơ bản sau:
+ Phân tích công vi
ệc và đánh giá công việc
+ Tuy
ển dụng lao động, thuyên chuyển và đề bạt người lao độn
g
+ Đào t
ạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Thù lao lao đ
ộng, chế độ khen thưởng.
Tuy nhiên, có th
ể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
theo 3 nhóm ch
ức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Thu hút ngu
ồn nhân lực
Nhóm ch
ức năng này chú
tr
ọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với
các ph
ẩm chất, tr

ình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Ho
ạch định nguồn nhân lực
Công tác này giúp cho doanh nghi
ệp thấy r
õ phương hướng, cách thức quản trị
ngu
ồn nhân lực trong doanh
nghi
ệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển
đư
ợc đúng ng
ười đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như
sau :
- K
ế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ s
ở cho việc hoạch định nguồn nhân
l
ực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến l
ược kinh doanh sẽ
đư
ợc chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
- Phân tích, đánh giá ngu
ồn nhân lực hiện từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực,
các phương pháp thư
ờng được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương
quan, đánh giá theo các chuyên gia.
- Phân tích tác đ
ộng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung

7
c
ầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu
m
ớ
i và nâng cao hi
ệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.2.1.2. Phân tích công vi
ệc, thiết lập bản mô tả công việc, ti
êu chuẩn công
vi
ệc
Th
ực hiện phân tích công việc sẽ biết đ
ược doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và các yêu c
ầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các
ứng vi
ên là gì. Từ phân
tích công vi
ệc, tiến h
ành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
B
ản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các
nhi
ệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện
làm vi
ệc. Bản ti
êu
chu

ẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành
c
ủa công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng
chuyên môn, kinh nghi
ệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá n
hân, mà công
vi
ệc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ
s
ở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn
xác, ngoài kh
ả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợ
p nhu
ần
nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân
viên làm công vi
ệc đó.
1.2.1.3. Tuy
ển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá tr
ình xác định nhu cầu
– qu
ảng cáo tuyển dụng
– tuy
ển chọn nhân
s
ự
- s
ắp xếp nhân sự
- h

ội nhập môi tr
ư
ờng l
àm vi
ệc
– đánh giá k
ết quả. Mục ti
êu
chính là tuy
ển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu
công vi
ệc. Việc tuyển dụng nhân vi
ên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp
và từ bên ngoài doanh nghiệp. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc
nghi
ệm v
à phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho
công vi
ệc. Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng
nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên t
ất cả đều nhằm mục đích lựa chọn đ
ược ứng
viên có đ
ủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
1.2.1.4. Chương tr
ình h
ội nhập với môi trường làm việc
Đây là vi
ệc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy,
th

ể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao độn
g cho
m
ột nhân viên mới làm việc. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi
8
trư
ờng l
àm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra
đư
ợc ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.
1.2.2. Đào t
ạo v
à phát triển nguồ
n nhân l
ực
Nhóm ch
ức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghi
ệp có các kỹ năng, tr
ình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành t
ốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
tri
ển tối
đa các năng l
ực cá nhân.
1.2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Nhóm ch
ức năng đ
ào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghi
ệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
k
ỹ thuật công nghệ cho cán bộ
qu
ản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghi
ệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
m
ới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công vi
ệc của doanh nghiệp. Đồ
ng th
ời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xu
ất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc xác định nhu cầu và mục
tiêu đào t
ạo th
ường phải dựa vào mục tiêu , chí
nh sách, k
ế hoạch kinh doanh của
doanh nghi
ệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá
năng l
ực nhân vi
ên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức,
phương cách đào t

ạo hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của nhà quả
n tr
ị đối với công
tác đào t
ạo l
à đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu
quả công việc trong doanh nghiệp không ? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả
hơn, s
ản l
ượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trì
nh
đào t
ạo hay không ?
1.2.2.2. K
ế hoạch nguồn nhân lực kế thừa
V
ấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết
qu
ả công tác, tiềm năng v
à khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình. Việc
này đư
ợc đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên
và c
ấp trên lại tiếp tục đánh giá các
trư
ởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên,
sau đó là ho
ạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và kích lệ.
9
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm ch
ức năng này chú trọng đến
vi
ệc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
l
ực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng n
ày gồm hai chức năng là kích thích, động
viên và duy trì, phát tri
ển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Ch
ức năng kích thích, động vi
ên liên quan đến các chính
sách và các ho
ạt động
nh
ằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý th
ức trách nhiệm v
à hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên nh
ững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
s
ự đánh
giá c
ủa cán bộ l
ãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc
c
ủa cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thư
ởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu

qu
ả
s
ản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác nhân viên s
ẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân.
Nh
ững người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp
lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực
hi
ện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ
kh
ẳng định đ
ược vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến. Các
thông tin đánh giá thành tích công tác s
ẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động
qu
ản trị nguồn nhân lực khác nh
ư: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động

1.2.3.2. Tr
ả l
ương
Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
tr
ị. V
ì mục tiêu quan
tr
ọng nhất của chính sách l

ương thưởng là đảm bảo tính công
b
ằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương thư
ởng, phúc lợi l
à một trong những hoạt động quan trọng
nh
ất của chức năng kích thích, độ
ng viên.
Ch
ức năng quan hệ lao động li
ên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trư
ờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
gi
ải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
vi
ệc
, y t
ế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
10
s
ẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể v
à các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
giúp cho nhân viên đư
ợc thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.
1.3. NH
ỮNG NHÂN TỐ ẢNH H
ƯỞNG Đ
ẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhi
ều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
t
ố n
ày đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có th
ể ảnh hưởng là : Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh
t
ế, dân
s
ố, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố thuộc
môi trư
ờng bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp,
phong cách c
ủa l
ãnh đạo doanh nghiệp
1.3.1. Ảnh h
ưởng từ những nhân tố bên ngoài
1.3.1.1. Văn hóa xã h
ội
M
ỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa
c
ủa mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống
kinh t
ế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa
– xã h
ội như: lối sống,
nhân quy
ền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái

độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, có ảnh hưởng nhất
đ
ịnh đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn
nhân l
ực nói ri
êng.
Nghiên c
ứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan
h
ệ quan tâm h
àng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao
đ
ộng có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là c
hính sách
ti
ền l
ương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn
nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
1.3.1.2. Kinh t
ế
M
ức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương
nhiên
ảnh h
ưởng đến công tác quản tr
ị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. T
ình hình
kinh t
ế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế
ho

ạch, chiến l
ược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và
chính sách qu
ản trị nguồn nhân lực của d
oanh nghi
ệp.
Xu hư
ớng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công
ngh
ệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức
11
l
ớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ n
ước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua
n
ếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ
ch
ức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng
các phương th
ức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
1.3.1.3. K
ỹ thuật công nghệ
S
ự tiến bộ của khoa học k
ỹ thuật l
àm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và
t
ốn kém chi phí đ
ào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với
vi

ệc giải quyết lao động dư thừa.
1.3.1.4. Môi trư
ờng
S
ự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh
doanh t
ạo
ra áp l
ực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay
đ
ổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
1.3.1.5. Lu
ật pháp
– chính tr
ị
Ho
ạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn
nhân l
ực trong
các doanh nghi
ệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ
thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và môi trư
ờng sinh
thái.
1.3.2. Ảnh h
ưởng từ những nhân tố bên trong
1.3.2.1. Đ
ội ngũ l
ãnh

đạo
Đ
ội ngũ l
ãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực trong một
doanh nghi
ệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ
đ
ể tạo ảnh h
ưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần
thi
ết của nh
à lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,
khuy
ến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Và h
ọ cần sử dụng linh hoạt các ph
ương
pháp cùng ngh
ệ thuật l
ãnh đạo để sử
d
ụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù
h
ợp với chức năng, năng lực v
à trình độ của họ. Trên cơ sở đó, họ sẽ đạt được những
thành công trong công tác qu
ản trị nhân sự tại doa
nh nghi
ệp.

1.3.2.2. M
ục ti
êu và chiến lược của doanh nghiệp
Toàn b
ộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã