Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại tổng công ty cổ phần Khoan dầu khí đến năm 2018

vii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT v
MỤC LỤC vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii
DANH MỤC BẢNG xiii
DANH MỤC HÌNH xiv

MỞ ĐẦU 1

1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Bố cục luận văn 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4
1.1. Tổng quan về quản trị chiến lược 4
1.1.1. Khái niệm 4
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 5
1.1.3. Các cấp chiến lược 6
1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 6
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 6
1.1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 7
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 7
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 8
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 9

viii
1.2.3.
Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược 9
1.3. Cơ sở hoạch định chiến lược 9
1.3.1. Môi trường vĩ mô 9
1.3.1.1. Môi trường kinh tế 9
1.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 10
1.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội 11
1.3.1.4. Môi trường dân số 11
1.3.1.5. Môi trường công nghệ 11
1.3.1.6. Môi trường tự nhiên 12
1.3.2. Môi trường vi mô 12
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 13
1.3.2.2. Khách hàng 14
1.3.2.3. Nhà cung cấp 14
1.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn 14
1.3.2.5. Sản phẩm thay thế 14
1.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn 15
1.5. Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16
1.5.3. Ma trận SWOT 17
1.5.3.1. Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt18
1.5.3.2. Liên kết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài 18
1.5.4. Ma trận QSPM 19
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ 23

2.1. Giới thiệu về PV Drilling 23
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của PV Drilling 23

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của PV Drilling 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của PV Drilling 25
ix
2.1.4.
Thông số kỹ thuật về các giàn khoan của PV Drilling 27
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn
2010 - 2012 28

2.1.6. Đánh giá chung tình hình kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 -
2012 28

2.1.7. Những thành quả mà PV Drilling đạt được thời gian qua 30
2.1.7.1. Về tình hình cung cấp dịch vụ 30
2.1.7.2. Về công tác tổ chức quản lý 34
2.1.7.3. Tình hình nhân sự của PV Drilling 35
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của PV Drilling 36
2.2.1. Môi trường vĩ mô 36
2.2.1.1. Môi trường kinh tế 36
2.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật 38
2.2.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội 38
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên 38
2.2.1.5. Môi trường công nghệ 39
2.2.2. Môi trường vi mô 40
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trong thời điểm hiện tại 40
2.2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn 41
2.2.2.3. Nhà cung cấp 41
2.2.2.4. Khách hàng 41
2.2.2.5. Marketing 41
2.3. Vận dụng các công cụ trong xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu
khí tại PV Drilling 42

2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 42
2.3.2. Ma trận cac yếu tố bên trong (IFE) 43
2.3.3. Ma trận SWOT 44
2.3.3.1. Điểm mạnh (Strengths) 44
2.3.3.2. Điểm yếu (Weaknesses) 45
x
2.3.3.3.
Cơ hội (Opportunities) 45
2.3.3.4. Thách thức (Threats) 46
2.3.3.5. Lập ma trận SWOT 46
2.3.4. Ma trận QSPM 48
2.3.4.1. Ma trận QSPM theo nhóm SO 49
2.3.4.2. Ma trận QSPM theo nhóm WO 50
2.3.4.3. Ma trận QSPM theo nhóm ST 51
2.3.4.4. Ma trận QSPM theo nhóm WT 52
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ ĐẾN NĂM
2018 55

3.1. Tình hình thị trường và khách hàng trong lĩnh vực dầu khí đến 2018 55
3.2. Định hướng và mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 58
3.2.1. Định hướng 58
3.2.2. Mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 59
3.2.2.1. Mục tiêu tổng quát 59
3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể 59
3.3. Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm 2018 60
3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường 60
3.3.1.1. Tích cực tìm kiếm khách hàng 60
3.3.1.2. Phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao để thu hút khách

hàng 61

3.3.1.3. Tăng cường các hoạt động tiếp thị 62
3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa 62
3.3.2.1. Nhân lực 63
3.3.2.2. Công nghệ 66
3.3.2.3. Năng lực quản trị 67
3.3.3. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính 68
3.3.3.1. Thực hiện các giải pháp để giảm chi phí 68
xi
3.3.3.2.
Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản 69
3.3.4. Chiến lược tái cơ cấu tổ chức 72
3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý 73
3.4.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 73
3.4.2. Kiến nghị với PVN 73
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
PHỤ LỤC

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang chuyển sang giai đoạn mới của quá trình hội nhập và toàn
cầu hóa với việc gia nhập vào WTO, khối ASIAN (Association of Southeast Asian
Nations
- Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á) cũng như việc ký kết các hiệp định
tự do thương mại với các nước phát triển và các nền kinh tế mạnh trên thế giới, điều

này đồng nghĩa với việc tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội và thách thức mới. Hơn
lúc nào hết các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới để thích ứng với điều kiện
mới, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nước và quốc tế.
Qua đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong
quá trình hội nhập với khu vực và thế giới.
Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều phải tìm
kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Hiện nay
ngành dầu khí là ngành đóng góp hơn 20% GDP Việt Nam, nên đây là ngành mũi
nhọn của quốc gia và luôn thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào lãnh vực
này. PV Drilling là một trong những Tổng Công ty thuộc PVN, chuyên cung cấp
các dịch vụ chuyên ngành khoan phục vụ các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai
thác dầu khí hàng đầu Việt Nam. PV Drilling hiện nay là doanh nghiệp dẫn đầu
trong lãnh vực cung cấp các dịch vụ khoan dầu khí tại Việt Nam, được khách hàng
tín nhiệm trong nhiều năm qua, vì vậy việc duy trì và phát huy thế mạnh của mình
trong hiện tại và tương lai là vấn đề rất cần thiết. Hơn nữa trước sự cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ từ các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam trong lĩnh vực này cũng là
một yếu tố thúc đẩy cho PV Drilling phải hoàn thiện.
Muốn thực hiện được những điều này cần phải xác định các tiêu chuẩn, chỉ
tiêu đánh giá cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài của PV Drilling
một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất để đề ra
các chiến lược nhằm phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling. Xuất phát từ đòi hỏi
cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển dịch vụ dầu
2

khí tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí đến năm
2018”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian qua cũng như
các yếu tố hình thành chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của PV Drilling trong

giai đoạn sắp tới.
- Xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược
phát triển cho PV Drilling nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp
lực cạnh tranh.
- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của
PV Drilling, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của PV Drilling trên thị trường trong
thời gian tới.

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến
lược, hoạt động kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của PV
Drilling trong thời gian qua.

4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu giới hạn trong PV Drilling và
ngành dầu khí.
- Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích và đánh giá PV Drilling dựa trên
các số liệu trong giai đoạn 2010 - 2012, định hướng và một số giải pháp, kiến nghị
đến năm 2018.


3

5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin từ sổ sách
các phòng ban của PV Drilling - đây là phần số liệu chủ yếu phục vụ cho việc
nghiên cứu đề tài; xử lý các thông tin đã thu thập được bằng những kiến thức đã
được học.
- Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích, đánh
giá thực trạng, kết hợp với phương pháp chuyên gia rút ra các kết luận và đánh giá

phân tích những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phát triển các loại hình dịch vụ
dầu khí của PV Drilling thời gian qua.
- Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp để làm
sáng tỏ nội dung nghiên cứu về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng kết hợp với
những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xác lập
các giải pháp cụ thể trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí cho
PV Drilling.

6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luật, nội dung của Luận văn được trình bày theo 3
chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại
PV Drilling
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm
2018

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Tổng quan về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, từ thập
niên 60 (thập kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.
Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến lược là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

1
.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of Strategic Management thì
“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
2

Năm 1996, Michael E. Porter - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
của đại học Harvard đã phát biểu quan điểm về chiến lược như sau: thứ nhất, chiến
lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các
nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà
cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác
biệt); thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; thứ ba, chiến lược là tạo
ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động diễn ra trong công ty. Sự thành công của
chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất
của chúng.
3

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát

1
Alfred Chandler (1962). Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử của các công ty công nghiệp
Hoa Kỳ). MIT Press. Mỹ.
2
Fred R. David (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
3
Michael E. Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
5

triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến
lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập
trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra
phải chính xác và khả thi.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm
bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây
dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn
chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược cao hiệu quả,
các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó,
các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh
doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì
cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường.
Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học. Đồng thời, trong
quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động
của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.

6

Thứ tư, quản trị giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược
sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.

1.1.3. Các cấp chiến lược
Dựa trên cơ sở tiếp cận, quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức
khác nhau trong tổ chức. Thông thường nếu căn cứ vào cấp độ quản trị, chiến lược
của doanh nghiệp gồm có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Là chiến lược có tính tổng thể, bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên; là một kiểu mẫu của
các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của
công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính
sách, kế hoạch để đạt mục tiêu. Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng,
chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp
doanh nghiệp xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó.

1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định
vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

7

Do vậy, đối với doanh nghiệp đơn ngành, quá trình tăng trưởng nhưng không
có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh.

1.1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực, … nhằm phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một
cách hiệu quả.

1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Một trong những mô hình được vận dụng phổ biến hiện nay là của Fred R.
David
4
.

Hình 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred. R. David


4
Fred. R. David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh
8

Ngoài ra, còn có mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:










Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn

Nhìn chung, quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược
cũng là giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong suốt quá trình
quản trị chiến lược. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài cũng là tập trung thực hiện tốt
công việc của giai đoạn này.

1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong

doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp
nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và
quyết định chiến lược.

9

1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các
chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung
hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên
theo các kế hoạch đã xây dựng.

1.2.3. Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới
hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp
với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

1.3. Cơ sở hoạch định chiến lược
Việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên
ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định
và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và
lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1. Môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có biển hiện tốt sẽ tạo nhiều cơ hội cho
đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền
kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh
tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
10

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế của
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp
nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác
động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
- Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự
đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vì làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ.
- Hệ thống thuế và mức thuế khi có sự thay đổi có thể tạo ra những cơ hội
hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của
doanh nghiệp thay đổi.

1.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và
pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:
- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc
những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Việc
nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu

của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh
nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường
này gây ra.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong
11

môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh
nghiệp.

1.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác
động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố
khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, … những
khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản
xuất và cung cấp dịch vụ.

1.3.1.4. Môi trường dân số
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường
tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi
trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân
số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến
lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối, … Những
khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng
dân số; tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ

lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, …

1.3.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:
12

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu,
tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe
dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời, vòng
đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.

1.3.1.6. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, … Trong bối cảnh hiện nay,
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai
thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy
trì, tái tạo và góp phần tăng trưởng các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ
việc sử dung các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng
các vật liệu nhân tạo.
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ
môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do
hoạt động của doanh nghiệp gây ra.

1.3.2. Môi trường vi mô
Sự hiểu biết của các yếu tố trong môi trường này giúp doanh nghiệp nhận ra
các điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh
gặp phải.

13

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức
độ bản chất của cạnh tranh. Từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh để giữ vững vị thế và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt
khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm mục tiêu tương lai cũng như chiến lược
hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò quyết định đến việc xác lập
các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Những nội dung then chốt cần phân
tích về đối thủ cạnh tranh có thể tóm tắt như trong sơ đồ dưới đây
5
:

Hình 1.3 - Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh



5
Nguyễn Thị Liên Diệp (1997) , Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố
Hồ Chí Minh.
14

1.3.2.2. Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng
trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp
phải làm thoã mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng
một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh
nghiệp gần gũi với khách hàng hơn.

1.3.2.3. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các
nguồn lao động. Thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà
quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược
kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tiến triển liên tục.

1.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy
hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dù chưa có sức mạnh
trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát
triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối
thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

1.3.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi
nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể
15

kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua
tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành.

1.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn
Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan
dựa trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác
định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn
thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại
của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở
cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh và ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt
các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2,
được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng

như ma trận SWOT, … Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm
một kỹ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma
trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do
đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.

1.5. Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Từ việc phân tích và xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu,
địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, thường từ 5 đến 10
16

yếu tố bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh của công ty.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) của mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường có mức phân
loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại
cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng cộng các mức phân
loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản
ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược
công ty, trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.1 - Mô hình EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài
Mức quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
Thường 5 - 10 yếu tố



Tổng cộng
1,00



1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy
trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả thường từ 5 đến 10 yếu tố bên trong bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu.
17

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm
quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành.
Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được
cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện
cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ
và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.2 - Mô hình IFE đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong
Mức quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
Thường 5 - 10 yếu tố



Tổng cộng
1,00



1.5.3. Ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities -
Threats) là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên
cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh
quan trọng của kỹ thuật phân tích ma trận SWOT.

18

1.5.3.1. Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
- Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ
hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình
thành chiến lược.
- Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: tương tự như việc phân tích môi
trường bên ngoài, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

1.5.3.2. Liên kết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài
Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,
các nhà quản trị tiến hành phân tích và đưa ra các kết hợp một cách logic, cần kết
hợp giữa bốn yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành chiến lược
mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ
hơi, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ theo bảng tóm tắt ở dưới.
Bảng 1.3 - Mô hình ma trận SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)
Liệt kê những điểm mạnh
NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)
Liệt kê những điểm yếu
CÁC CƠ HỘI (O)
Liệt kê các cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Kết hợp khắc phục điểm
yếu để tận dụng cơ hội
CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)
Liệt kê các mối đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC ST
Sử dụng các điểm mạnh để
ứng phó đe doạ
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Khắc phục điểm yếu để ứng
phó đe doạ.


19

1.5.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và
hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả
phân tích giai đoạn 2).
Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột
phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa
chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết
hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Bảng 1.4 - Mô hình ma trận QSPM
CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)
Trọng số
(Điểm)
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài
Tổng


AS: số điểm hấp dẫn ; TAS: tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố.
- Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh.
- Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng
cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên
trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận
QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm
20

chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có
thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
6 bước để xây dựng ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công

quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến
lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một
doanh nghiệp.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến
lược có thể thay thế nào đó.
- Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh
hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả
lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng
này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
- Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan
trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn
cho các nhóm chiến lược này.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score). Tổng
số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm