Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

NGUYỄN VĂN ĐỨC
CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
NAM THỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng ….năm 20…
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM


NGUYỄN VĂN ĐỨC
CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
NAM THỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH BÁ HÙNG ANH
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng ….năm 20….
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH-ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Văn Đức Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 10/07/1986 Nơi sinh: Hải Dương
Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820023
I-TÊN ĐỀ TÀI:
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh
II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh,
phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy
năng lực làm việc của họ.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 10 tháng 06 năm 2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày…. Tháng….năm 20….
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, lý
thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do
tôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộc
công ty Nam Thịnh.
Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên
cứu thành luận văn này. Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên thực hiện Luận văn
Nguyễn Văn Đức
ii
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS. Đinh Bá Hùng Anh đã nhiệt tình định hướng,
hướng dẫn và góp ý trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.
Xin cảm ơn công ty Nam Thịnh đã cho phép tìm hiểu, thu thập, báo cáo thông tin

liên quan đến việc nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến các giảng viên đào tạo sau đại học Khoa Quản
trị kinh doanh của trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM-HUTECH đã
đào tạo tận tình, truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện cho tôi và các học viên khác
hoàn thành khóa học
Trân trọng cám ơn
Nguyễn Văn Đức
iii
TÓM TẮT
Các chỉ tiêu sản xuất kinh tế - kỹ thuật đều đạt ở mức cao năm 2012, đưa công
ty Nam Thịnh trở thành doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và thi công các hạng
mục M&E có chất lượng – kỹ thuật tốt nhất và đạt được những thành tựu to lớn
về ISO 9001:2008.
Nhưng trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Nam Thịnh
cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo
động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp
phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty.
Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở lý
luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, các
yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm
việc, quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và
phát triển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao
lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty.
iv
ABSTRACT
Indicators of economic - techniques are achieved at a high level in 2012 ,
and we have a lot of profit in 2010-2012.Thus , bringing the Nam Thinh
Company became a corporate business and construction quality items M & E

with the best techniques and gain the great achievements of ISO 9001:2008 .
But now, we are faced with the appearance of more and more new
competitors , Nam Thinh company needs to develop the human resource
management policies more effectively to motivate our staff and promote all of
their capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in
turn will enhance the competitiveness of the company .
The study was carried out were the following: a rationale based on motivational
work and work to motivate employees, the factors affecting the motivation of
staff Since then offer a number of policies to complete solutions, such as wages
and benefits, working conditions, working relationships, job characteristics,
rewards, training and policy development To encourage, motivate employees
better, improve employee loyalty to the company.
v
MỤC LỤC
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg 18
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Công ty Nam Thịnh (2010-2012) 51
Bảng 3.2: Thống kê biến động nhân sự chính thức tại Nam Thịnh 52
Bảng 3.3 Thống kê biến động nhân sự chính thức từ năm 2010 -2012 53
Bảng 3.4: Thống kê trình độ nhân sự 54
Bảng 3.5 Thống kê giới tính nhân sự 55
Bảng 3.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự 56
Bảng 3.7: Thống kê độ tuổi nhân sự 57
Bảng 3.8: Thống kê doanh thu theo, các dịch vụ (ĐVT: tỷ đồng) 58
Bảng 3.9: Tốc độ phát triển doanh thu giai đoạn 2010-2012 59
Bảng 3.10 Chế độ phúc lợi của công ty Nam thịnh 64
Bảng 3.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo tại công ty
Nam Thịnh 68
Bảng 3.12: Thống kê tình hình đào tạo tại công ty Nam Thịnh (2010-2012) 69

Bảng 3.13: Nội dung nghiên cứu 79
Bảng 3.14: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 81
Bảng 3.16: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett (thang đo sơ bộ) 83
Bảng 3.17: Phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm việc của
các nhân viên (thang đo sơ bộ) 87
Bảng 3.18 Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Bản chất công việc
(sơ bộ) 87
Bảng 3.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Tiền lương và Phúc
lợi (sơ bộ) 89
Bảng 3.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Cơ hội đào tạo và
thăng tiến (sơ bộ) 89
Bảng 3.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Lãnh đạo (sơ bộ) 89
Bảng 3.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đồng nghiệp (sơ bộ) 90
ix
Bảng 3.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Điều kiện làm việc
(sơ bộ) 90
Bảng 3.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đánh giá thực hiện,
khen thưởng (sơ bộ) 91
Bảng 3.25: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho thang đo sơ bộ 91
Bảng 3.26 Thống kê mẫu nghiên cứu 92
Bảng 3.27 Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố qua phân tích 93
Bảng 3.28: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 98
Bảng 3.29: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động 99
Bảng 3.30 Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động
101
Bảng 3.31: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc 102
Bảng 3.32 Kết quả phân tích hồi qui 103
Bảng 4.1: Khung lương cho nhân viên tại Nam thịnh 121
Bảng 4.2: Bảng mô tả vị trí công việc 127
Bảng 4.3: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 131

x
`
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 13
Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer 15
Hình 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland 16
Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams 17
Hình 2.5: Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg 19
Hình 2.6 Sơ đồ chu trình “nhân-quả” của Vroom 21
Hình 2.7: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 22
Hình 2.8: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 24
Hình 2.9: Nhu cầu và động cơ 30
Hình 2.10: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 30
Hình 2.11 Cơ cấu tiền lương 36
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh 48
Hình 3.2: Tình hình nhân sự tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 52
Hình 3.3: Biểu đồ thống kê trình độ người lao động tại Nam Thịnh 54
Hình 3.4: Biểu đồ thống kê giới tính người lao động tại Nam Thịnh 55
Hình 3.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công Ty Nam Thịnh 56
Hình 3.6: Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh 57
Hình 3.7: Biểu đồ doanh thu của Nam Thịnh trong giai đoạn 2010-2012 59
Hình 3.8: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty Nam Thịnh 65
Hình 3.9Tốc độ tăng năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tại Nam
Thịnh 69
Hình 3.10: Mô hình làm việc theo nhóm 72
Hình 3.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo 80
Hình 3.12: Mô hình nghiên cứu các ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Nam
Thịnh 83
Hình 3.13: Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư 106
Hình 3.14: Biểu đồ P-P 107

xi
Hình 3.15 Biểu đồ Scatter 108
Hình 3.16: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 115
Hình 4.1: Quy trình chi trả lương tại công ty (TPHCM) 121
15
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1.Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội của mỗi quốc gia. Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự
nghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy
đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người. Nguồn lực từ
con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức. Ngày nay,
chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển. Khi nền
kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng.
Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị
trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực
hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích
tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động
lực cho người lao động trong lao động. Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kích
thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực
của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Công ty Nam Thịnh tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như
mong đợi.
Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài
luận văn là : “ Phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại công ty Nam Thịnh” với mục đích sẽ tìm hiểu được thực trạng công tác

tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại công ty Nam Thịnh. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể
phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
16
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn: Đề xuất các giải pháp nâng cao động
lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh.
Để thực hiện mục tiêu, luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như
sau:
+ Khái quát về Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh
+ Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
+ Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty
Nam Thịnh, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ
+ Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải
pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.
1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên
cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tích
thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy
năng lực làm việc của họ.
1.3.Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần
của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra. Tiến hành theo 2 bước:
+ Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để
phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá.
+ Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng
phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:
• Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị( factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá
EFA(Exploratory Factor Analysis).
17
• Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận
logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự
phù hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến
phụ thuộc.
1.4.Bố cục nghiên cứu
Gồm 5 chương:
+ Chương 1: Tổng quan
+ Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động
+ Chương 3: Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty
Điện Tự Động Nam Thịnh
+ Chương 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị
+ Chương 5: Hàm ý đối với nhà Quản trị
1.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
+ Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Nam
Thịnh
+ Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định
được thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp.
+ Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công
tác tại Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh.
+ Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng
ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.
Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà
quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
18
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi
trường sống và làm việc của họ.
Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người
lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những
nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó
có thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về
ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức
mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực
hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó. “Động lực làm việc là một động lực
có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu
mong đợi”. Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm
nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một
ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ
khơi dậy và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một người được tạo
động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó.
Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc
nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình. Như vậy động lực xuất
phát từ mỗi bản thân con người.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực
của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động
khác nhau đến mỗi người lao động.
19
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
2.1.2.1 Các thuyết về bản chất con người
Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việc
đạt được sự thành công thông qua nỗ lực của họ. Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bản
chất của con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả. Có
nhiều quan niệm khác nhau giải thích về bản chất của con người. Các quan niệm
này tuy có những khác biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau
mà bổ sung, hỗ trợ cho nhau để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người.
• Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960)
McGregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The
Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”.
Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y
gồm những người trưởng thành. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa
quản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình.
Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản
chất con người, với giả định rằng:
+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến
hoặc kiểm tra. Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn
• Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
• Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và
thường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Coi con người vốn dĩ là

tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần
phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”.
20
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi
xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi
cho người lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Các
nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo
đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi
con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp.
Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ
bằng cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:
 Có những kỷ luật đi kèm để kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người
lao động, làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
 Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc
lâu dài, phúc lợi, khen thưởng …) để khuyến khích họ.
 Phân chia các công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi
lặp lại nhiều lần các thao tác, chủ yếu lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực,
thiếu tính sáng tạo, và họ có thể chấp nhận được cả những việc nặng nhọc và
vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và cảm giác người chủ
công bằng.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có
thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận
xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết
này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ
hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể

hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ
quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
21
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc
tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến
tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi
các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó
với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ
ràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ
cấp trên.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết
nhận trách nhiệm trong công việc.
+ Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn
chung chưa được khai thác đúng mức.
Ứng dụng thuyết Y
Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người,
khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.
+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự
kiểm soát, phát huy kết quả công việc.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện
điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các
công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng
tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những
môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là
Y. Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùy
thuộc vào tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách
ứng xử của các nhà quản trị trực tiếp đối với họ. Do đó, không thể có tính đúng đắn
22
tuyệt đối Thuyết X, hay Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu
quả cao.
Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được. Vì vậy họ
phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng. Một tổ chức muốn thành công
trước hết phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệp
chung. Có đối xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy của
mỗi nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy
 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow(1954)
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Nhu cầu tự nhiên của
con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “Đáy” lên tới “Đỉnh”, theo
thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, phản ánh mức độ “Cơ bản” của sự tồn tại và phát triển
của con người- đối tượng vừa là sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể xã hội.
Maslow đã khẳng định:
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn
bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: Cấp cao và
cấp thấp. Cấp thấp bao gồm các nhu cầu sinh học và an toàn. Cấp cao gồm các nhu
cầu về xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác nhau giữa 2 loại nhu cầu này là
chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài con người. Các nhu cầu cấp thấp được
thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn từ nội
tại con người. Các nhu cầu cấp thấp thì dễ thỏa mãn, do nó có giới hạn và đến từ

bên ngoài, từ đó ông còn cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực
thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng.
Về nguyên tắc, khi con người được thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp với một
mức độ nhất định thì họ sẽ tìm tới một nhu cầu cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn
23
dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những thấp
mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong công ty. Ngược lại,
nếu doanh nghiệp quan tâm đến nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến
khích họ thì hiệu quả sẽ được nâng cao rõ rệt. Từ đó, muốn động viên nhân viên,
đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu nào
để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ
bậc đó, mà có thể thỏa mãn nhu cầu người lao động và đồng thời đảm bảo các mục
tiêu tổ chức được thực hiện. Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những
nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ.
Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:
 Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí để thở, các nhu
cầu làm con người thoải mái…Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con người. Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản,
tức là những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của
họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện.
Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong
muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp,
24
nguy khốn đến tình mạng. Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua
các mong muốn về sự ổn định cuộc sống.
 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong

muốn được liên kết và chấp nhận. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm
việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu
cầu như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng
tiến…. Khác với nhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài
long bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên
ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào
không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền
đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một
công việc nào đó.
 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện, được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng
hết khả năng để khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.
 Lý thuyết E.R.G của Clayton P. Alderfer (1969)
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự
bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác
động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động. Lý thuyết này được
phân loại thành 3 nhóm nhu cầu:
25
Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer
Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ
nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở
cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu
nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không
thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ
được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng.

Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch
lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp
ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảo
mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân
thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng
đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so
với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt
trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.
 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961)
Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải
thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của
con người. Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo
lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản: