Chiến lược phát triển trường đại học Bà Rịa-Vũng Tàu đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 98 trang )
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước của chúng ta đang đứng trước thời cơ và vận hội lớn, song thách thức
cũng không nhỏ trong tình hình hội nhập khu vực và thế giới. Sự ra đời của nền kinh
tế tri thức với sự phát triển khoa học công nghệ như vũ bão, môi trường kinh doanh
biến động nhanh, phức tạp, khó lường, nhiều vấn đề mới nảy sinh nhanh chóng. Vì
v
ậy, để có thể tồn tại và phát triển bền vững mỗi doanh nghiệp, tổ chức phải trả lời
được các câu hỏi: “Chúng ta sẽ đi về đâu?”, “Đi bằng cách nào?”, “Sản phẩm của ta
là gì?” và “Cung cấp cho thị trường nào?” nhằm định hướng đường đi nước bước
của mình một cách hiệu quả và tối ưu nhất.
Xã hội yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực ngày càng cao để đáp ứng kịp thời sự
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, sự cạnh tranh do ảnh hưởng xu thế GDĐH
xuyên biên giới ngày càng lớn, các nhà tuyển dụng luôn đòi hỏi chất lượng đầu ra để
tăng hiệu quả công việc. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
chất lượng cao trong tình hình hiện nay trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Nắm bắt
được xu thế đó trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu xác định mục tiêu: Đáp ứng nguồn
nhân lực đa dạng phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu, khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam và cả nước, trở thành một
trung tâm mạnh về văn hóa, khoa học, đào tạo của tỉnh và khu vực ASEAN. Là một
cán bộ đang công tác t
ại trường, trước những đòi hỏi bức thiết của thực tế, tôi mong
muốn chung sức để nghiên cứu, nhằm phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm
yếu, né tránh những nguy cơ trong guồng máy đào thải khốc liệt hiện nay. Do đó, tôi
mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển trường đại học Bà Rịa-Vũng Tàu
đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược.
- Phân tích môi trường hoạt động của Trường ĐH Bà Rịa-Vũng Tàu.
- Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động của
trường đến năm 2020.
2
- Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện những chiến lược hoạt động đề ra.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là những vấn đề liên quan đến chiến
lược. Đề tài tập trung nghiên cứu tác động của môi trường vi mô, vĩ mô đối với các
hoạt động của trường ĐH BRVT và định hướng phát triển của trường trong thời
gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài “Chiến lược phát triển trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu từ nay đến
năm 2020” tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của
trường ĐH BRVT, từ đó thấy được điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần
khắc phục và nhận diện được những cơ hội cũng như mố
i đe dọa để nhà trường định
hướng phát triển trong tương lai.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài vận dụng đồng thời các phương pháp duy vật
lịch sử, duy vật biện chứng và các phương pháp:
3.1 Phương pháp định tính:
Phương pháp tổng hợp, thống kê phân tích số liệu, nguồn tài liệu thu thập từ
các báo cáo, thống kê của trường, các Phòng ban và các Khoa chuyên môn trong
Trường.
3.2 Phương pháp định lượng:
Phương pháp dự báo, ph
ương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát,
phương pháp phỏng vấn trực tiếp để đánh giá đồng bộ các điểm mạnh và điểm yếu.
6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài mang ý nghĩa thiết thực đối với nhà trường bởi vì từ những phân tích
đánh giá suy luận logic các mặt trong lĩnh vực đào tạo, rút ra được những bài học
kinh nghiệm quý báu, nhìn trực diện vào nhữ
ng vấn đề cần phát huy cũng như tồn
tại để đảm bảo nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục đào tạo, từ đó có chiến
lược hiệu quả phát triển nhà trường.
7. Nội dung nghiên cứu
3
Luận văn có kết cấu chia làm 3 phần
Phần thứ nhất: Phần mở đầu
Phần thứ hai: Nội dung của luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Khái quát về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu
Chương 3: Chiến lược phát triển Trường đại học Bà Rịa-Vũng Tàu đế
n năm 2020.
Phần thứ ba: Kết luận
4
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ lâu, lúc đầu nó thường gắn liền
với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục
tiêu dài h
ạn.
Tùy theo từng cách tiếp cận mà các nhà khoa học có các quan điểm khác nhau
về chiến lược
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược là sự tạo
ra vị thế độc đáo, xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù của khoa học quản lý,
Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard viết: “Chiến lược là tiến trình xác định
các m
ục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương tiện
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James. Quinn (1980) cho rằng: “Chiến lược
là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. Và theo
William J.Glueck (1980): “Chiến l
ược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường luôn thay đổi nhanh chóng thì cần
quan tâm đến định nghĩa của Jonson G. và Scholes K. (1999): “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi th
ế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi”.
Minzberg (1976) đã định nghĩa chiến lược bằng “5P”:
Kế hoạch: Plan (Chuỗi hành động được dự định nhất quán)
Mô thức: Pattern (Sự kiên định về hành vi)
Position: Vị thế (Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó)
5
Prespective: Triển vọng (Cách nhận thức về thế giới)
Ploy: Thủ thuật (Con đường. kế sách để đối phó với các đối thủ).
Từ những nghiên cứu trên thì có thể hiểu “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu
cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón
nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi
trường bên ngoài”.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất
các mục tiêu, chính sách và sự phối h
ợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chi
ến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập kế hoạch
những năm tiếp theo. Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, điều
chỉnh trong từng bước đi, một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều
hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích
ứng.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiế
n lược
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị
chiến lược. Theo quan điểm cuốn “Chiến lược và chính sách kinh doanh”: “Quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiệ
n tại và tương lai nhằm
tăng thế lực cho tổ chức”.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
1.1.3.1 Vai trò của chiến lược trong giáo dục
6
Bất cứ lĩnh vực, bộ phận nào cũng cần xây dựng chiến lược và quản trị chiến
lược làm sao cho tổ chức, đơn vị mình đạt hiệu quả tối ưu nhất. Giáo dục cũng vậy,
trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc
tế, nguồn lực con người Việt Nam càng trở nên có ý nghĩa quan trọng, quyế
t định sự
thành công của công cuộc phát triển đất nước. Đồng thời, trước sự áp đảo của các
nhà cung cấp giáo dục quốc tế đang đầu tư vào Việt Nam thì công tác hoạch định
chiến lược trong giáo dục có vai trò hết sức quan trọng:
- Giúp nhà quản trị xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn các phương án để
thực hiện mục tiêu đó một cách hiệu quả nhất;
- Giúp các nhà chuyên môn duy trì m
ối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là
nguồn lực và các mục tiêu của ngành, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế
cạnh tranh trên thị trường;
- Giúp ngành nhận định điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức từ
môi trường nhằm đưa ra quyết định đúng đắn, định hướng cho các trường, đặc biệt
là trường đại học - cao
đẳng, đáp ứng được tối đa nhu cầu nguồn nhân lực cho xã
hội; Nâng cao trình độ, khả năng đào tạo của các trường trong điều kiện hạn hẹp
nhất, cũng như đảm bảo đời sống cho cán bộ giảng viên và công nhân viên.
Tóm lại, chiến lược trong giáo dục có nhiệm vụ quan trọng trong việc xác định
mục tiêu, đánh giá môi trường và đưa ra những chính sách nhằm xây dựng một thế
hệ con người Việt Nam mới, đáp ứng kịp thời với trình độ phát triển kinh tế - xã hội.
1.1.3.2 Vai trò của chiến lược phát triển trường đại học
Các cơ sở giáo dục đào tạo, đặc biệt các trường đại học, cao đẳng là nguồn
cung cấp nguồn nhân lực chủ yếu cho xã hội. Do đó, chiến lược và quản trị chiến
lược trong công tác phát triển trườ
ng đại học đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Thứ nhất, giúp các trường xác định mục tiêu, thấy rõ hướng đi của đơn vị
trong tương lai để xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới
một mục tiêu cụ thể nhất định.
Thứ hai, việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp
cho cấp quản trị cũng như nhân viên nắm vững được nhữ
ng việc cần làm để đạt
7
được thành công. Điều này sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các trường và xã hội.
Thứ ba, giúp các trường thấy rõ cơ hội và thách thức xảy ra trong các hoạt
động hiện tại cũng như tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi
trường, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa tổ chức vượt qua cạnh tranh giành
thắng lợi.
Điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi, sự biến đổi nhanh thường tạo ra các
cơ hội và nguy cơ bất ngờ, vì vậy, quá trình quản trị chiến lược giúp nhà quản trị dự
báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai để nắm bắt, tận dụng triệt để các
cơ hội và né tránh những nguy cơ
.
Do tính biến động và phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, các
trường cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết
định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc
làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho trường đạt được mục tiêu đề ra. Quyết
định thụ
động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông
qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của trường, giúp trường ứng phó
tốt với những thay đổi của môi trường và làm chủ được tình hình.
Thực tế cho thấy những trường vận dụng quản trị chiến lược tốt thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với những trường có chiến lược không tốt bằng hoặc trường
gần như thụ động trong điều kiện môi trường biến đổi. Điều này không có nghĩa là
các trường vận dụng quản trị chiến lược thì không gặp phải vấn đề, mà việc này có ý
nghĩa trong việc giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng
của trường trong việc tranh thủ
các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2 Các loại chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường xác đị
nh nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức
8
thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định
phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trườ
ng, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của
mình.
1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU: Strategic Business Unit) trong một công ty
có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này
nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần
hoàn thành chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp kinh doanh phải xác định rõ lợi
thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến
lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến
lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được
xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các
chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
1.2.3 Chiế
n lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính,
sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lượ
c giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho
sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như
9
vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến
lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến
lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
1.3 Các giai đoạn c
ủa quản trị chiến lược
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn
những chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế ho
ạch chiến lược và quản trị
chiến lược là: Quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến
lược, ở đây thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch
chiến lược”.
Thực hành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định
Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối
chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách các nguồn lực
Đánh giá Xem xét lại các yếu tố So sánh các kết thực hiện
chiến lược bên trong và bên ngoài quả với tiêu chuẩn điều chỉnh
Hình 1.1. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh)
Như minh họa trong hình 1.1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược
là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến
10
hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường
và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác
định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh
chức năng. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản
trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ
làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất.
Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các
sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian
kéo dài. Các chiến lược xác định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, nó có
những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chứ
c và có những
hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu
hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định.
1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quả
n trị và nhân viên
để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến
lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các
nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến
lược.
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân
viên. Hoạt động này bao gồm việc phát triển các nguồn vố
n cho chiến lược, các
chương trình, môi trường, văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân
viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng
năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản
trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được các câu hỏi:
“Chúng ta phải làm gì để thực thiện phần việ
c của mình trong chiến lược của tổ
chức?” và “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”.
Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.
11
Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu
và phát triển các hệ thống thông tin.
1.3.3 Giai đoạn đánh giá kiểm tra
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài
thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại
các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực
hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại
không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn
đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.
1.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.2 bên dưới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi, mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong
việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.
Quá trình quản tr
ị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có
thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu
ngắn hạn sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu
tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được
thực hiện liên tục, không dừng ở một thời điểm cố định, nó là quá trình thực sự
không bao giờ k
ết thúc.
12
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hoạch định Thực hiện Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh)
Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quả
n trị không thực hiện
quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc
trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.2 minh họa tầm quan trọng
của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến
lược.
Xem xét
sứ mạng
(mission)
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để xác
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu
Xác định
sứ mệnh
(mission)
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Đề ra
các
chính
sách
Xây
dựng
và lựa
chọn các
CL thực
hiện
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Phân
phối
các
nguồn
lực
Thiết
lập
những
mục
tiêu
ngắn
hạn
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả
13
1.5 Đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức
Môi trường là giới hạn không gian mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển, nó là
hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau,
vì v
ậy việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác
nhân ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến các hoạt động của doanh nghiệp.
Đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh
hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh. Nếu
không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang
đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thờ
i khi các yếu tố môi trường bên
ngoài thay đổi. Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp
thành hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.5.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp tổ chức trả lời câu hỏi: Hiện nay tổ chức
đang đối phó với vấn đề gì? Từ đó linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các
yếu tố vĩ mô thay đổi.
Các tổ chức không thể tác động làm thay đổi sự ảnh h
ưởng của môi trường vĩ
mô được. Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên có 5
yếu tố quan trọng bao trùm đó là: Yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã
hội, tự nhiên và công nghệ.
1.5.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức. Các yếu tố môi
trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên tổ chức, quyết định mức độ và tính chất cạnh
tranh c
ủa ngành.
Các yếu tố môi trường vi mô cần quan tâm phấn tích bao gồm: Khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiền ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
14
Nguy cơ xuất hiện
Khả năng mặc cả của đối thủ cạnh tranh
người cung cấp
Khả năng mặc cả
của người mua
Nguy cơ từ các
sản phẩm thay thế
Sơ đồ 1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter
1.6 Nhân tố bên trong trường học
Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều có những mặt mạnh và mặt yế
u trong lĩnh
vực kinh doanh, không có tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những
điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu là trường đại học ngoài công lập, tự chủ về
mặt tài chính, do đó cũng luôn tồn tạ
i những mặt mạnh và mặt yếu trong quá trình
hoạt động. Môi trường nội bộ bên trong trường đại học gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong nó, phân tích những yếu tố này giúp trường nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu cơ bản để có những phương án phát triển hay khắc phục.
Các yếu tố nội bộ trong trường cần phân tích như: Nguồn nhân lực, cơ sở vật
chất, thương hiệu, kết quả hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, tài chính kế
toán… Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của trường.
Trường sử dụng nguồn lực và thế mạnh của mình một cách hiệu quả để tạo ra
năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này trường tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm của mình hay sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
1.7 Xây dựng chiến lược nhà trường
1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE matrix_External Factor Evaluation matrix)
Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành
Người
cung cấp
15
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan
trọng
Trọng số Tính điểm
……
……
Tổng số điểm
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò
quyết định đối với sự thành công của nhà trường như đã nh
ận diện trong quá trình
kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của nhà trường. Tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loạ
i từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của nhà trường phản ứng đối với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược nhà trường.
Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô nhà trường, trong khi
đó sự phân
loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng c
ủa ma trận cho nhà trường.
16
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, nhà trường
phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2.5 nhà trường phản ứng
trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số
điểm là 1 nhà trường phản ứng
yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE matrix_Internal Evaluation matrix)
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
Yếu tố nội bộ
Tầm quan
trọng Trọng số Tính điểm
……
……
Tổng số điểm
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau. Ma trận IFE có thể
được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu
ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nhà trường.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của nhà trường
trong ngành. Không kể yếu tố chủ
yếu là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các
yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức
phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh
17
nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở nhà trường, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1
điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu
tổng số điểm dưới 2.5 điểm nhà trường yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2.5
điểm nhà trường mạnh về nội bộ.
1.7.3 Ma trận SWOT
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Các yếu tố
môi trường
Các yếu tố nội
bộ nhà trường
I. Cơ hội (O)
1.
2.
3.
4.
….
II. Các nguy cơ (T)
1.
2.
3.
4.
….
I. Các điểm mạnh (S)
1.
2.
3.
4.
….
Các chiến lược SO
(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội)
Các chiến lược ST
(Sử dụng các điểm
mạnh để vượt qua mối
đe dọa)
II. Các điểm yếu (W)
1.
2.
3.
4.
….
Các chiến lược WO
(Tận dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu)
Các chiến lược WT
(Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tìm cách
tránh những nguy cơ)
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ nhà trường, theo thứ tự và vị trí thích hợp.
Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn
18
những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh_cơ hội
(SO), điểm mạnh_nguy cơ (ST), điểm yếu_nguy cơ (WT), điểm yếu_cơ hội (WO).
Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng
một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô
hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của nhà trường để khai thác các cơ hội
bên ngoài.
ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của nhà trường để ngăn chặn hoặc hạn
chế các nguy cơ từ bên ngoài.
WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ
bên ngoài.
WT: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn
chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho nhà trường vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện
pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trậ
n SWOT, theo Fred David phải trải qua tám bước sau
đây:
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hộ
i bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược WO vào ô thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược ST vào ô thích hợp.
19
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược WT vào ô thích hợp.
1.7.4 Ma trận QSPM
Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến lược
được đề xuất. Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp
dẫn của từng chiến lược, chiến lược nào có mức hấp dẫn cao hơn sẽ có nhi
ều khả
năng được lựa chọn.
Để thực hiện công việc trên, người ta thường sử dụng công cụ là ma trận
QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng).
Các bước lập ma trận QSPM có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe doạ lớn từ bên ngoài, các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghi
ệp (lấy từ ma trận EFE, IFE).
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm và đưa lên hàng đầu
của ma trận.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị
tính hấp dẫn t
ương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm
đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất
hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổ
ng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng
cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào có tổng số
điểm hấp dẫn cao hơn thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận phục vụ nghiên cứu đề
tài, trong đó trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, vai trò của
20
chiến lược trong phát triển trường đại học, giới thiệu mô hình quản trị chiến lược
toàn diện và công cụ thành lập ma trận đánh giá các yếu tố để xây dựng và lựa chọn
chiến lược. Dựa trên các quan điểm đó thì việc xây dựng chiến lược phụ thuộc vào
công tác đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, vi mô) và bên
trong tổ chức. Những yếu tố môi trường vĩ mô chủ yếu tổ chức cần phân tích như:
Yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ, yếu tố
môi trường vi mô chủ yếu cần phân tích như: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối
thủ tiền ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Bên cạnh phân tích những yếu tố
môi trường bên ngoài, những yếu tố nội bộ bên trong cần phân tích gồm: Nguồn
nhân lực, cơ s
ở vật chất, thương hiệu, kết quả hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa
học, tài chính kế toán… Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của nhà
trường.
21
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC
BÀ RỊA - VŨNG TÀU
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường đại học Bà Rịa-Vũng Tàu
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đang phấn đấu sớm trở thành một tỉnh công nghiệp
theo hướng hiện đại mạnh về kinh tế biển với hệ thống cảng biển quốc gia và quốc
tế, là một trung tâm công nghiệp, dịch vụ, du lịch và hải sản của cả nước. Để thực
hiện mục tiêu đó đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực khoa học công nghệ nhiều về
số lượng và cao về chất lượng. Nắm bắt được nhu cầu đó, một nhóm sáng lập được
sự ủng hộ tích cực của Ban Thường vụ Tỉnh ủy và UBND tỉ
nh Bà Rịa – Vũng Tàu
đã xây dựng đề án thành lập Trường Đại học dân lập Bà Rịa – Vũng Tàu do Hội
khuyến học tỉnh bảo trợ. Sau một quá trình chuẩn bị về đội ngũ cán bộ, giảng viên
và cơ sở vật chất, đến năm 2005 Đề án khả thi thành lập Trường Đại học dân lập Bà
Rịa-Vũng Tàu đã hoàn tất. Từ ngày 01/1/2006 Luật giáo dục năm 2005 có hiệu lực,
trong đó quy định trường đại học chỉ có hai hình thức là công lập và tư thục. Do đó,
Quyết định số 27/2006/QĐ-TTg ngày 27/1/2006 Thủ tướng Chính phủ qui định
trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu hoạt động theo Quy chế tổ chức và hoạt động
của trường đại học tư thục.
Khi mới thành lập Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu có đội ngũ cán bộ giả
ng
viên nhỏ bé và cơ sở vật chất ít ỏi, với quyết tâm khắc phục khó khăn, với định
hướng đúng là trường tư thục không chạy theo lợi nhuận mà phải thực hiện cho
được mục tiêu xã hội hóa giáo dục, trải qua 6 năm phấn đấu, đến nay Trường Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu trở thành một trường có uy tín trong tỉnh và khu vực Đông
Nam bộ. Với đội ngũ cán b
ộ giảng viên, nhân viên cơ hữu 214 người, trong đó có 6
giáo sư và phó giáo sư, 17 tiến sĩ và tiến sĩ khoa học, 87 thạc sĩ, 12 nghiên cứu sinh
trong và ngoài nước Quy mô sinh viên học sinh gần 8.000 SVHS; Có 03 cơ sở đào
tạo (Cơ sở 1: 80 Trương Công Định; Cơ sở 2: 01 Trương Văn Bang và cơ sở thuê ở
số 951 Bình Giã) đủ chỗ học tập và làm việc cho cán bộ, giảng viên, sinh viên học
22
sinh trong những năm tới. Hiện nay trường đang khởi công xây dựng cơ sở chính
với quy mô 12 đến 15 ngàn sinh viên, đầy đủ trang thiết bị tiện nghi, kèm ký túc xá
nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên an tâm học tập.
Tên giao dịch của bằng tiếng việt: TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA -VŨNG TÀU
Tên giao dịch bằng tiếng nước ngoài: BA RIA-VUNG TAU UNIVERSITY
Địa chỉ: Số 80 Trương Công Định, Ph
ường 3, Tp Vũng Tàu.
Điện thoại: 064 353 2222; Fax: 064 353 2233
Mã số thuế: 3500785714
Vốn điều lệ 15.000.000.000 đồng Việt Nam.
Tính đến thời điểm 31/12/2011 số cổ đông góp vốn là 75 người với số tiền
góp vốn là 29 375 000 000 đồng.
2.1.2 Sứ mạng, chức năng, nhiệm vụ của nhà trường trong sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế
2.1.2.1 S
ứ mạng của trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu
Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu là trường đào tạo đa trình độ, có các hệ
trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, các hệ đại học liên thông, vừa làm vừa
học, văn bằng 2, liên kết, ngắn hạn và đa ngành: kinh tế, kỹ thuật, khoa học xã hội
và nhân văn.
Sứ mạng của Trường Đại học Bà R
ịa – Vũng Tàu là đào tạo nguồn nhân lực có
tư cách phẩm chất tốt, có chất lượng cao tương xứng với trình độ đào tạo về các lĩnh
vực kinh tế - kĩ thuật; tổ chức nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, thực
hiện hợp tác quốc tế, từng bước tiếp cận với tiêu chuẩn chất lượng đào tạo khu vực
và thế giới; góp phầ
n đáp ứng nguồn nhân lực đa dạng phục vụ cho sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, khu vực kinh tế trọng điểm
phía Nam và cả nước.
Sứ mạng của trường được xác định rõ ràng, phù hợp với chức năng, với các
nguồn lực và định hướng phát triển của nhà trường. Sứ mạng của trường phù hợp và
gắ
n kết với chiến lược phát triển kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương và của cả
nước thể hiện trong chiến lược phát triển trường qua các giai đoạn.
23
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường
Đào tạo là vấn đề trọng tâm của tất cả các cơ sở giáo dục đào tạo, trong điều
kiện môi trường ngày càng có nhiều biến động như hiện nay để tồn tại và phát triển
trường ĐH BRVT xác định chức năng và nhiện vụ của mình như sau:
- Đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chấ
t chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và
năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, có
năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, có khả năng hợp tác bình đẳng trong
mối quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
- Tăng cường hợp tác đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ
với các trường đại học, cao đẳng, viện nghiên cứu trong nước và trên thế giới. Thỏa
mãn ngày càng cao các yêu cầu của thị trường lao động, cung cấp nguồn nhân lực
đa dạng có trình độ chuyên môn tốt và các kỹ năng ứng dụng nghề vào cuộc sống
cho tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và các tỉnh thành khác.
- Giữ gìn và phát triển di sản văn hóa dân tộc, phát hiện và bồi dưỡng nhân tài
trong người học và trong
đội ngũ cán bộ giảng viên của trường.
- Quản lý đội ngũ giảng viên, cán bộ công nhân viên, xây dựng đội ngũ giảng
dạy của trường đủ về số lượng, cân đối về cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ
cấu giới tính và độ tuổi.
- Thực hiện công tác tuyển sinh và quản lý người học, phối hợp với gia đình
người h
ọc, các tổ chức, cá nhân trong hoạt động giáo dục đào tạo.
- Liên kết với các cơ sở đào tạo, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các
khu vực công nghiệp để thực hiện đa dạng hóa các loại hình đào tạo. Ứng dụng
khoa học công nghệ nâng cao trình độ chuyên môn cho giảng viên, khai thác có hiệu
quả cơ sở vật chất của nhà trường để tăng khả năng tài chính cho đầu tư xây dựng
cơ bản.
- Tổ chức, định hướng cho cán bộ giảng viên, nhân viên và người học tham gia
các hoạt động xã hội phù hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu xã hội.
- Quản lý, sử dụng đất đai, trường lớp, trang thiết bị và tài chính hợp lý, hiệu
quả, thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật.
24
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của nhà trường
2.2.1 Nguồn nhân lực
2.2.1.1 Công tác tổ chức và quản lý
Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường ĐH BR - VT
Hội đồng quản trị: Sau khi có quyết định thành lập trường, các thành viên
sáng lập đã họp bầu ra Hội đồng quản trị gồm 10 người. Ngày 10/02/2006 Bộ
GD&
ĐT có Quyết định số 628/QĐ-BGDĐT công nhận Hội đồng Quản trị Trường
Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu gồm 10 thành viên, do Ông Trần Văn Khánh (nguyên Bí
thư tỉnh ủy tỉnh BR – VT) làm Chủ tịch.
Ban Giám hiệu nhà Trường: Điều hành hoạt động chuyên môn. Ban Giám
hiệu đã phân công nhiệm vụ cho từng thành viên, phân cấp cho từng bộ phận, triển
khai các mặt hoạt động theo định hướng của Hộ
i đồng quản trị, góp phần quan trọng
vào thành tựu ban đầu của Trường về phát triển số lượng và nâng dần chất lượng
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM HIỆU
DỊCH VỤ QUẢN LÝ
BAN
KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM HIỆU
QUẢN LÝ
BAN
KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC
ĐÀO TẠO
PHÒNG HC-TH
PHÒNG ĐÀO TẠO& QLSV
PHÒNGTHANH TRA& ĐẢM
BẢO CHẤT LƯỢNG GD
PHÒNG NCKH&
CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ
KHOA KHOA HỌC CƠ BẢN
KHOA ĐIỆN – ĐIỆN TỬ
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
KHOA HÓA HỌC & CN THỰC PHẦM
KHOA XÂY DỰNG–CƠ KHÍ
KHOA KINH TẾ
KHOA NGOẠI NGỮ
KHOA
Q
UỐC TẾ
TT HỖ TRỢ
HSSV& HỢP
TÁC DN
TT CNTT
TT NGOẠI NGỮ
CÁC DỊCH VỤ
HỖ TRỢ KHÁC
DỊCH VỤ
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM HIỆU
QUẢN LÝ
BAN
KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC
25
đào tạo, tạo nền tảng cho bước phát triển tiếp theo trong thời gian tới, gồm các thành
viên:
- TS. Nguyễn Thị Chim Lang, Hiệu trưởng;
- GS.TSKH Ngô Văn Lược, Phó Hiệu trưởng thường trực;
- ThS. Phan Trung Viên, Phó Hiệu trưởng.
Ngược lại, các Phòng Ban có nhiện vụ tham mưu cho Ban giám hiệu về các
hoạt động và phối hợp triển khai sao cho đạt hiệu quả tối ưu nhất. Với phương châm
bố trí hợp lý, tinh giản, đảm b
ảo bộ máy gọn nhẹ, bao quát hết các lĩnh vực đào tạo,
nghiên cứu, bồi dưỡng, tránh chồng chéo trong các mặt hoạt động.
Các Phòng, Khoa và Trung tâm: Để đảm bảo hoạt động, trường đã thành
lập các Phòng, Khoa, Trung tâm chức năng được tổ chức phù hợp với yêu cầu của
trường, có cơ cấu và nhiệm vụ theo qui định của nhà trường:
- Phòng Hành chính – Tổng hợp;
- Phòng Đào tạo và Quản lý sinh viên;
- Phòng Khoa học và chuy
ển giao công nghệ;
- Phòng Khảo thí - Đảm bảo chất lượng và Thanh tra giáo dục;
- Khoa Khoa học cơ bản;
- Khoa Kinh tế;
- Khoa Điện – Điện tử;
- Khoa Công nghệ thông tin;
- Khoa Xây dựng và Cơ khí;
- Khoa Hóa học và Công nghệ thực phẩm;
- Khoa Ngoại ngữ;
- Khoa Quốc tế;
- Trung tâm hỗ trợ sinh viên và Hợp tác doanh nghiệp;
- Trung tâm Công nghệ thông tin;
- Trung tâm Ngoại ngữ;
- Trung tâm nghiên cứu kinh tế và quản trị kinh doanh ứng dụng;
- Trung tâm bồi dưỡng văn hóa và kỹ năng nghề nghiệp;
