Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang đổi mới từng ngày cùng với xu hướng hội nhập
hóa kinh tế quốc tế và khu vực. Bài toán đặt ra cho không ít các nhà lãnh đạo là
duy trì và phát triển tổ chức của họ, đưa doanh nghiệp mình từng bước phát triển
để đủ sức cạnh tranh với thị trường không chỉ trong nước mà còn trên toàn thế giới.
Để làm được điều đó, ngoài vấn đề đưa ra các biện pháp chiến lược phát triển kinh
tế phù hợp với doanh nghiệp của mình, các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm và vận
dụng kịp thời công tác tạo động lực vật chất và tinh thần trong lao động. Bởi nếu
làm tốt công tác này sẽ phát huy cao độ trí tuệ và tinh thần lao động, sáng tạo trong
sản xuất, góp phần tăng năng suất lao động, gắn thu nhập của người lao động với
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó việc tạo động lực trong lao động luôn là vấn đề bức xúc đối với các
nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng
Đông, do nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này đối với sự phát triển của
Công ty nên em đã chọn đề tài: “ Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần
Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp ” làm khóa luận
tốt nghiệp.
Viện Đại học Mở Hà Nội 1 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nội dung của khóa luận tốt nghiệp chia thành 2 phần:
Phần 1 :Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động.
Phần 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công ty Cổ phần Bóng
đèn và Phích nước Rạng Đông.
Phần 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động
cho người lao động trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông.
Do kiến thức còn nhiều hạn chế, bước đầu tiếp cận với công việc nên bài
khóa luận không tránh khỏi các thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp,
bổ sung của PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân cùng các cô, chú, anh, chị trong phòng
Kế hoạch Điều hành sản xuất - Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng

Đông để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Viện Đại học Mở Hà Nội 2 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.
1.1. Động lực lao động và nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
1.1. 1. Động lực lao động
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt một mục tiêu cá nhân nào đó và mục tiêu
của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực họat động đồng
thời trong con người và môi trường sống, làm việc của con người. Do đó hành vi
có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều
yếu tố như: văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách
về nhân lực cũng như sự thực hiện các chsnh sách nhân lực đó. Các yếu tố thuộc về
cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò trong quan trọng trong việc tạo động
lực làm việc cho chính họ.
1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
1.1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
- Năng lực của người lao động
Là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với yêu cầu của một
họat động nhất định, đảm bảo cho họat động đó có kết quả cao. Thông thường
năng lực và khả năng người lao động càng cao thì càng dễ dàng, suôn sẻ hơn trong
công việc thực hiện công việc của mình, do đó mục tiêu, nhu cầu đặt ra có thể cao
hơn người khác. Từ đó tạo động lực lớn hơn.
- Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay hiện
tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định dể tồn tại và phát triển. Con

Viện Đại học Mở Hà Nội 3 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
người ngay từ khi sinh ra đã có những nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở.. ngòai ra
con người cong có rất nhiều các hệ thống nhu cầu khác phục vụ cho cuộc sống và
sự tồn tại của họ. Tùy thuộc vào từng điều kiện hòan cảnh cụ thể mà nhu cầu của
họ khác nhau. Và xét trong mối quan lao động, hệ thống nhu cầu với động lực lao
động có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tức là khi nhu cầu càng cao thì động lực
thúc đẩy họ làm việc càng lớn, khi đó khả năng đạt được mục tiêu cũng cao hơn.
- Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân. Mỗi cá nhân có
những mục tiêu khác nhau, và họ sẽ bằng cách thức khác nhau để thực hiện mục
tiêu ấp ủ của mình. Tùy thuộc vào mức độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ
cố gắng nỗ lực của họ cũng tương ứng, hình thành nên động lực lao động với mức
độ phù hợp.
Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp : bắt
đầu với những sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu
cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (những mong muốn cần thỏa
mãn) và tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa
mãn được những điều mong muốn.
Như thế vai trò của người lãnh đạo là cần có những biện pháp dể định hướng
mục tiêu của các cá nhân cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Khi đó việc
tạo động lực lao động mới mang lại hiệu quả như mong muốn.
1.1.2.2 Nhóm nhân tố bên trong tổ chức.
- Chính sách nhân sự
Trong bất cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ các nhà quản lý cũng cần có những
chính sách nhân lực, đó là những định hướng cụ thể của họ về việc quản trị nhân
lực của mình. Và nếu như các chính sách nhân lực này được thực hiện có hiệu quả
thì đó sẽ là nguồn động lực thúc đẩy quan trọng cho người lao động. Khi các tổ
chức, doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực
Viện Đại học Mở Hà Nội 4 SV: Đoàn Thị Thanh Hải

Website: Email : Tel : 0918.775.368
đúng đắn và có các chính sách quản trị nhân lực phù hợp, đảm bảo quyền lợi cho
người lao độngvề cả vật chất và tinh thần sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn
được các nhu cầu, từ đó tạo động lực thúc đẩy họ lao động làm việc và gắn bó với
công ty, cống hiến sáng tạo hết mình.
- Văn hóa tổ chức
Là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi
các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ
chức.
Văn hóa tổ chức có tác dụng rất lớn tới hành vi cá nhân cũng như động lực của
người lao động. Không có vaen hóa tổ chức đúng hay sai mà chỉ có sự phù hợp hay
không phù hợp của mỗi cá nhân. Để thích ứng và thành công thì những giá trị,
niềm tin và nguyên tắc cư sử của doanh nghiệp phải phù hợp với người lao động
của mình. Văn hóa tổ chức mà được người lao động chấp nhận sẽ làm tăng sự thỏa
mãn công việc của người lao động chấp nhận sẽ tăng sự thỏa mãn công việc của
người lao động, gắn bó được nười lao động với tổ chức, làm giảm xung đột giữa
các cá nhân với nhau cũng như giữa các cá nhân với tổ chức, giảm tỷ lệ luân
chuyển lao động.
- Phong cách lãnh đạo
Là cách thức mà người lãnh đạo dùng để quản lý, gây ảnh hưởng đến họat
động của một cá nhân hay của một nhóm người nhằm đạt được mục đích trong các
tình huống nhất định.
Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác động rất nhiều từ người lãnh
đạo của mình. Nghiên cứu của trường đai học Ohio chỉ ra rằng: khi người lãnh đạo
có mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới, quan
tâm đến tâm tư nguyện vọng của cấp dưới sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn công
việc hơn từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động. Việc hình thanh phong
cách lãnh đạo rẩ quan trọng, nó không chỉ tác động trực tiếp đến nhân viên cấp
Viện Đại học Mở Hà Nội 5 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368

dưới, còn tác động quan trọng đến môi trường tổ chức,văn hóa tổ chức. Thái độ
làm việc của người lao động tích cực hay không cũng một phần do phong cách
lãnh đạo của người quản lý quyết định, hay nói cách khác nó cũng là nhân tố ảnh
hưởng đến vấn đề tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
Trong mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ luôn không thể thiếu một hệ thống máy móc
thiết bị, các yếu tố công nghệ và bố trí công nghệ, ánh sáng, nhiệt độ. Đó là môi
trường nơi làm việc. Với từng cơ quan khác nhau thì mức độ phù hợp khác nhau.
Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hòan thành công việc của mình cũng là
tạo cho họ cảm giác thỏa mãn công việc, khiến họ an tâm hơn trong quá trình lao
động, từ đó tạo điều kiện để người lao động làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
- Công việc của người lao động đảm nhận.
Công việc của người lao động bao gồm nội dung chính công việc, các yêu cầu,
nhiệm vụ, trách nhiệm mà họ phải thực hiện. Với từng công việc luôn đòi hỏi
người lao động phải không ngừng sáng tạo, trách nhiệm của họ phải gắn liền với
công việc ấy. Phân công công việc hợp lý cũng chính là nguồn động lực thúc đẩy
nhân viên làm việc tốt, tạo cho họ nguồn hứng thú trong công việc. Điều đò cũng
có nghĩa là họ phải không ngừng phấn đấu, nỗ lực để hòan thành công việc được
giao. Do đó, cũng có nghĩa họ phải không ngừng phấn đấu, nỗ lực dể hoàn thành
công việc được giao. Do đó động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân
công việc mà người lao động được phân công.
1.1.2.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Mỗi doanh nghiệp tồn tại không chỉ với những mối quan hệ bên trong mà còn
có các mối liên hệ với các cá nhân,tổ chức,đơn vị khác như khách hàng, đối tác,
nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, thị trường bên ngoài...Bởi thế động lực lao động
Viện Đại học Mở Hà Nội 6 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài tổ chức.Ta có thể tạm chia thành 2
nhóm chính như sau:
- Luật pháp chính trị:

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại trong môi trường pháp lý và môi
trường chính trị. Luật pháp càng rõ, chính trị càng ổn định thì doanh nghiệp càng
có điều kiện để đảm bảo sự tồn tại và ổn định của mình, từ đó người lao động sẽ
yên tâm hơn để làm việc, do đó nó tạo điều kiện để người lao động tận dụng hết
khả năng của mình . Đây là nhân tố khách quan mà doanh nghiệp không thể điều
khiển được, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh cho phù hợp.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Chỉ trước đây gần chục năm, khái niệm kinh tế thị trường nghe còn xa lạ, song
đến giờ sau rất nhiều sự kiện lớn, việc gia nhập kinh tế thị trường là một thuận lợi
cho nền kinh tế Việt Nam phát triển theo xu hướng chung của nền kinh tế thế giới.
Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với các đối thủ trong
và ngoài nước. Để vượt lên trên các đối thủ của mình, để khẳng định vị thế cũng
như không ngừng phát triển, các doanh nghiệp phải tìm ra các biện pháp tốt nhất
để sử dụng các nguồn lực, trong đó con người là nguồn lực vô cùng quan trọng.
Bởi thế để sử dụng tốt nhất nguồn lực này, các doanh nghiệp phải có các biện pháp
hợp lý tạo động lực cho lao động, củng cố lòng trung thành cũng như phát huy hết
khả năng sáng tạo của họ.
1.2. Tạo động lực lao động
Công tác quản lý đòi hỏi phải duy trì môi trường mà ở đó mọi người làm việc
cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung. Một nhà quản lý không
thể làm được điều đó nếu không biết cái gì thúc đẩy họ. Sự cần thiết phải lồng các
yếu tố thúc đẩy vào trong vai trò tổ chức biên chế cán bộ và toàn bộ quá trình lãnh
đạo con người, phải xây dựng trên sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy. Công việc nhà
Viện Đại học Mở Hà Nội 7 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
quản lý không phải lôi kéo mọi người mà ngược lại phải nhận thấy cái gì sẽ thúc
đẩy mọi người.
Tạo động lực là hiểu hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động
đến người lao động làm cho họ có động lực trong công việc. Tạo động lực là mục
tiêu và trách nhiệm của quản lý. Khi được thúc đẩy, người lao động sẽ tạo ra năng

suất và hiệu quả cao trong công việc.Do đó người quản lý phải tìm mọi cách để
thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong những điều kiện cho phép. Điều này
giúp củng cố lòng trung thành và khả năng sáng tạo cao trong công việc, từ đó
phục vụ sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý
học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh
đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ
nhân viên một cách hợp lý nhất.
1. 3.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những
nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở
mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công
việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng
và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Viện Đại học Mở Hà Nội 8 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nhu cầu Sự thể hiện
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an
toàn về thân thể
Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ,
hợp tác
Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa
vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác

động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn
với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài
thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp
ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập
thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động
này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu
tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.
Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân,
cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ
chức.
1.3.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Viện Đại học Mở Hà Nội 9 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi
phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự công nhận khi hoàn thành công
việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải
mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự
không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra
sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của
nhân viên.
1.3.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích
cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những
đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị
Viện Đại học Mở Hà Nội 10 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không
đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
• Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
• Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta
không thể biết đâu là công việc nên làm.
• Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn
này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời

hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
1.3.4. Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên
khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ
có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân
bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh
hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
Viện Đại học Mở Hà Nội 11 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
1.3.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H Vroom.
Mọi cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy được nhiều người cho
rằng nó có triển vọng đó là thuyết kỳ vọng. Một trong những người đứng đầu trong
việc đề xuất và giải thích thuyết này là nhà tâm lý học Victor H Vroom. Ông cho
rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện các công việc để đạt được
mục tiêu nếu họ tin vào giá trị các mục tiêu đó.
Cụ thể, lý thuyết của Victor H Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy con người
làm mọi việc sẽ được quy đổi bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ,
được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng của họ sẽ được hỗ trợ
thực sự để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy là

sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu, là những cơ hội mà
họ thấy sẽ hoàn thành mục tiêu. Thuyết này được biểu diễn như sau:
Sức mạnh = Mức ham mê x Hy vọng
Trong đó:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả
- Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn đến một kết quả
mong muốn.
Khi một người thờ ơ với công việc, thì mức ham mê công việc bằng không và
sẽ có mức ham mê âm khi con người phản đối việc con người đạt tới mục tiêu đó.
Tất nhiên cả hai kết quả trên đều là không có động cơ thúc đẩy. Sức mạnh để làm
một việc nào đó phụ thuộc cả sức ham mê và kỳ vọng. Động cơ để thực hiện hành
động xác định bằng sự mong muốn có được kết quả nào đó.
Viện Đại học Mở Hà Nội 12 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Một trong những hấp dẫn của thuyết kỳ vọng là đã thừa nhận tầm quan trọng
của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người nên nó tránh được
đặc trưng đơn giản hóa trong cách tiếp cận của Maslow. Nó tỏ ra phù hợp và thực
tế hơn về sự hài hòa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Nhưng điểm mạnh trong học thuyết này cũng chính là điểm yếu của nó. Giả
thiết của ông cho rằng ý nghĩa về giá trị thay đổi theo từng người và theo không
gian, thời gian dương như phù hợp với yếu tố thực tế. Nó cũng phù hợp với quan
điểm cho rằng công việc của các nhà quản lý nhằm tạo ra một môi trường đòi hỏi
tính đến sự khác biệt trong những trường hợp khác nhau. Nhưng mặt khác lý
thuyết Vroom khó áp dụng vào thực tế mặc dù có tính logic.
Học thuyết này nhấn mạnh sự trả công, phần thưởng. Do đó các nhà quản lý
phải chú y rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến
những gì nhân viên muốn. Mặt khác học thuyết nhấn mạnh đến hành vi được kỳ
vọng. Do vậy các nhà quản lý phải cho người lao động biết rằng tổ chức kỳ vọng
vào những hành vi nào của họ và hành vi đó được đánh giá ra sao. Cuối cùng học

thuyết quan tâm đến kỳ vọng cá nhân tức lỳ vọng của bản thân người lao động về
kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu cá nhân
người lao động chứ không phải kết quả sẽ quyết định mức nỗ lực nhân viên này.
1.4. Phương hướng tạo động lực trong doanh nghiệp
1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
1.4.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.
Mọi công ty từ lớn đến bé đều không thể thiếu kế hoạch và mục tiêu chung
trong quá trình hoạt động của đơn vị mình. Đó là phương hướng chung là kim chỉ
nam của mọi hoạt động của các cá thể trong tổ chức. Việc nắm rõ các mục tiêu ấy
giúp cho người lao động định hướng rõ ràng từng công việc của mình, họ biết mình
Viện Đại học Mở Hà Nội 13 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phải làm gì, nhằm mục đích gì phục vụ gì cho doanh nghiệp, điều đó giúp họ có
trách nhiệm hơn với chính lao động của mình. Do đó nhiệm vụ của các nhà quản lý
không chỉ nắm rõ các mục tiêu của tổ chức mà phải ý thức được việc góp công góp
sức vào việc thực hiện các mục tiêu ấy.
1.4.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đây là công việc có ý nghĩa quan trọng vì thông qua đó người quản lý xác định
được kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó.
Các tiêu chí trong thực hiện công việc là chuẩn cơ bản để người lao động biết mức
độ hoàn thành công việc của họ, như thế họ sẽ biết họ có hoàn thành công việc
được giao hay không?
1.4.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của
người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình
hình thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ trên cơ sở so sánh với
các tiêu chuẩn công việc đã định trước và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan

trọng, giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định đúng đắn như: đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật… Ngoài ra các kết quả đánh giá công
việc còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá
được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo… từ đó có phương hướng để đào tạo
cho phù hợp.
Đối với người lao động thì đánh giá thực hiện công việc có tác dụng cung cấp
thông tin phản hồi nhanh chóng để người lao động biết được mức độ hoàn thành
công việc của mình, từ đó có điều chỉnh cần thiết để từ đó hoàn thành tốt hơn nữa
nhiệm vụ của mình.
Viện Đại học Mở Hà Nội 14 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
1.4.2.1. Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc
Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
cả bên trong tổ chức và bên ngoài xã hội. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn luôn có
vai trò quan trọng đối với thành công của mỗi tổ chức. Chất lượng của quá trình
tuyển chọ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Mỗi loại công việc khác nhau lại có những yêu cầu khác nhau đối với người lao
động. Bởi thế nhà quản lý phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn,
bố trí lao động cho phù hợp. Chỉ có thế mới phát huy tối đa năng lực, khả năng của
người lao động, đồng thời khiến họ hăng say, yêu thích công việc của mình đang
làm, từ đó sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
1.4.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi trường
làm việc phù hợp.
Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường kinh doanh nhất
định. Các môi trường sản xuất kinh doanh khác nhau thì có các yếu tố điều kiện lao
động khác nhau tác động đến người lao động. Tổn hợp các yếu tố đó chính là điều
kiện lao động.
Tổ chức lao động phải tính đến việc đảm bảo yếu tố sản xuất kinh doanh thuận

lợi để giữ gình sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Đây là các yếu
tố quan trọng ảnh hưởng tới năng suất lao động. Do đó để người lao động an tâm
cũng như cảm giác thỏa mái, thuận tiện khi làm việc, tổ chức phải chú trọng cung
cấp đầy đủ các điều kiện để quá trình lao động diễn ra liên tục như máy móc, thiết
bị. nguyên vật liệu… đảm bảo các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và bảo hộ lao
động. Môi trường làm việc phải được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý
của con người, tránh sự nhàm chán và tăng thích thú với công việc.
Viện Đại học Mở Hà Nội 15 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.4.3. Khuyến khích lao động.
1.4.3.1. Khuyến khích vật chất.
Đây là loại khuyến khích liên quan đến : tiền lương, tiền công, thiền thưởng và
các phúc lợi, dịch vụ. Nó là bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao
động.
- Tiền lương, tiền công:
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền công là số tiền mà người lao động
nhận được phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được
sản xuất ra, hoặc tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành.
Đây là nguồn thu nhập chính của người lao động, để người lao động trang trải
cuộc sống. Nó còn là nguồn động lực khuyến khích người lao động nâng cao chất
lượng lao động và sự đóng góp của mình cho tổ chức. Hiện nay, tiền công vẫn
được coi là đòn bẩy kinh tế chính, kích thích mạnh mẽ người lao động. Nó cũng là
nguyên nhân chính ảnh hưởng mạnh mẽ đến lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự
thỏa mãn trong công việc, số lượng lao động vắng mặt, thuyên chuyển lao động
cũng như kết quả thực hiện công việc.
Các nhà quản lý cần biết cách dùng tiền lương, tiền công làm công cụ kích
thích lao động hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mặt khác,
để đảm bảo hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực thì các nhà quản
lý phải đảm bảo các yêu cầu về hệ thống thù lao chung trong đó đặc biệt là hệ

thống tiền lương gồm: công bằng bên ngoài, công bằng bên trong…
- Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích vật chất để chi trả một lần thù lao
cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi
trả đột xuất đê ghi nhận thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời
hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến có giá trị.
Viện Đại học Mở Hà Nội 16 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Thưởng giúp cho người lao động nỗ lực hơn trong quá trình thực hiện công
việc. Tuy nhiên để tăng hiệu quả của thưởng đối với vấn đề tạo động lực cho người
lao động, các nhà quản lý cần chú ý tới một số vấn đề như: xác định đúng đắn một
số tiêu chuẩn chi trả, điều kiện chi trả, các tiêu thức chi trả và mức chi trả, phải xây
dựng được niềm tin cho cán bộ công nhân viên về tính hợp lý, đảm bảo lâu dài của
hệ thống khuyến khích, thực hiện các chương trình khuyến khích mới với nhiều
hình thức đa dạng phong phú.
- Các phúc lợi và dịch vụ: là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận
được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động gồm hai loại: bắt buộc và tự
nguyện. Thực hiện tốt các hoạt động phúc lợi và dịch vụ sẽ có tác động tích cực
trong việc tạo động lực cho người lao động vì điều đó thể hiện sự quan tâm của
lãnh đạo công ty đối với đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động,
từ đó tạo được sự thỏa mãn với công việc cho người lao động và khiến họ gắn bó
hơn với tổ chức
1.4.3.2. Khuyến khích tinh thần
Tại Việt Nam những năm qua, mặc dù đời sống đã nâng cao nhiều nhưng đại
đa số nhân dân vẫn phải sống chật vật nên kích thích về mặt tinh thần chưa thực sự
trở thành nhu cầu thiết yếu. Tuy nhiên với tốc độ phát triển mạnh như hiện nay,
kích thích về tinh thần đang dần trở thành một trong những biện pháp tạo động lực
rất quan trọng.
1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông
Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông với truyền thống gần 50

năm hình thành và phát triển ổn định, đã tạo được sự tin tưởng của khách hàng
trong và ngoài nước. Là một công ty có quy mô ổn định và phát triển chuyên
nghành sản xuất bóng đèn, phích nước nên đội ngũ lao động chủ yếu ở đây là các
công nhân trực tiếp – lực lượng này đóng vai trò quan trọng với sự thành công của
Viện Đại học Mở Hà Nội 17 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
công ty. Bởi các sản phẩm chủ đạo đến tay người tiêu dùng đều được sự đóng góp
công sức chủ yếu của đội ngũ lao động này.
Sau gần 3 tháng thực tập tại công ty, được tiếp xúc với cả đội ngũ lao động trực
tiếp và gián tiếp, em thấy tạo động lực cho người lao động trong Công ty là rất cần
thiết để nhằm nâng cao hoạt động chung của cả doanh nghiệp bởi: Mỗi cấp bậc
khác nhau, trình độ khác nhau lại có những kỳ vọng và nhu cầu với công việc khác
nhau. Mà vấn đề tạo động lực cho người lao động trong công ty chính là tạo động
lực cho cả hai loại cấp bậc trên: lao động quản lý và lao động trực tiếp.
Với ý nghĩa như vậy, tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết nhằm
giúp cho Công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển.
Viện Đại học Mở Hà Nội 18 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG CÔNG TY.
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích
nước Rạng Đông
2.1.1. Vài nét khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng
Đông
Tên công ty: Công ty cổ phần bóng đèn & phích nước Rạng Đông
Tên giao dịch: Rạng Đông light source and vaccum flask share Company
Địa chỉ giao dịch: số 87- 89 Hạ Đình, Quận Thanh Xuân, Hà Nội
Tel: 043-8584310; 043-8589219
Fax: 043-8589219
Mã số thuế: 0101526991

Giám đốc: Nguyễn Đoàn Thăng
+ Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất và kinh doanh các loại bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu
sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước.
- Dịch vụ khoa học kĩ thuật và chuyển giao công nghệ.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
- Tư vấn thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp
- Dịch vụ quảng cáo thương mại, dịch vụ vận chuyển hàng hóa..
+ Sứ mệnh Rạng Đông
Rạng Đông sản xuất, cung cấp các sản phẩm chiếu sáng đa dạng, đồng bộ có
chất lượng cao, các giải pháp chiếu sáng hiệu quả nhằm nâng cao lợi ích người tiêu
dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống!
Viện Đại học Mở Hà Nội 19 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bóng đèn và
Phích nước Rạng Đông
Nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông được thành lập vào năm 1961,
khi đó sản phẩm chính của nhà máy bao gồm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và
phích nước. Cho tới năm 1993, nhà máy đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích
nước Rạng Đông theo quyết định số 222 CN/TCLD ngày 24/03/1993 của Bộ Công
Nghiệp (nay là Bộ Công Thương)
Từ tháng 7/2004 Công ty đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ
phần và có tên gọi mới là Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (tên
giao dịch là RALACO) theo quyết định số 21/2004/QĐ-BCN của Bộ Công
Thương
Sau khi trở thành công ty cổ phần, RALACO đã chính thức niêm yết trên
HOSE vào ngày 06/12/2006. Công ty có mã chứng khoán là RAL, với tổng số vốn
điều lệ hiện tại là 115 tỷ đồng.
Trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành tới nay, công ty đã trải qua 4
giai đoạn chính:

2.1.2.1. Giai đoạn từ năm 1990 – 1993:
Đây là giai đoạn công ty tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động.
Đổi mới cơ chế điều hành quản lý, cơ sở vật chất cũ được đưa vào khai thác tối đa.
Do cuối năm 1980, thế kỉ XX , chủ nghĩa xã hội khủng hoảng, Liên Xô tan
rã, nhiều nước Đông Âu mất ổn định, nhà máy gặp khó khăn trong nhập khẩu vật
tư cho sản xuất. Bên cạnh đó, biên giới phía Bắc mở cửa, sản phẩm nhà máy không
cạnh tranh được làn sóng hàng ngoại do công ty bóng đèn NARVA của Cộng hòa
dân chủ Đức tan rã đổi đèn NARVA lấy máy tính tràn vào Việt Nam. Cùng lúc do
bóng đèn Nga đổi hàng với Việt Nam theo nghị định 19/5, Nhà máy làm ăn thua
lỗ, sản phẩm tồn đọng không bán được, tài khoản tại ngân hàng bị phong tỏa, trên
1600 công nhân nghỉ việc 6 tháng. Đứng trước bờ vực phá sản, năm 1990 nhà máy
Viện Đại học Mở Hà Nội 20 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đã tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, thực hiện hạch toán kế toán
nội bộ triệt để, tăng cường quyền chủ động các đơn vị và đổi mới cơ chế điều hành.
Việc tổ chức lại công ty, khai thác tiềm năng của cơ sở vật chất sẵn có đã tạo ra
một bước đột phá đầu tiên của thời kì đổi mới, khẳng định đường lối đúng đắn của
ban lãnh đạo công ty trong bước đường tương lai.
Năm 1991, công ty bắt đầu làm ăn có lãi, đến năm 1993 sản phẩm Rạng
Đông lần đầu được chọn trong “10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích
nhất – TOPTEN”
2.1.2.2. Giai đoạn 1994 – 1997:
Trong giai đoạn này, nội lực của công ty được phát huy và khai thác toàn hệ
thống. Công ty cũng có được sự phát huy theo chiều sâu, tạo tiền đề cho sự phát
triển sau này.
Năm 1994 nhà máy được Chủ tịch nước quyết định trao tặng huân chương
lao động hạng nhất, đánh dấu thành tích phát triển của công ty trong giai đoạn đổi
mới.
Năm 1995, 1996, 1997 công ty đã đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất hiện
đại đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế.

Bốn năm liền giai đoạn này sản phẩm công ty được bình chọn trong
TOPTEN. Đánh dấu trong giai đoạn này là năm 1998, công ty được Chủ tịch Nước
tặng Huân chương Lao Động hạng 3, Huân chương chiến công hạng 3 và Huân
chương Độc lập đầu tiên.
2.1.2.3. Giai đoạn 1998 – 2002:
Công ty tích cực đẩy mạnh hiện đại hoá, phát huy nội lực, nâng cao sức cạnh
tranh nhằm chuẩn bị cho thời kì hội nhập kinh tế quốc tế.
Năm 1998 thực hiện nghị quyết Trung ương 4 – khoá VII về Công nghiệp
hoá – Hiện đại hóa , công ty bước vào giai đoạn này với mục tiêu:
Viện Đại học Mở Hà Nội 21 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Đầu tư đổi mới 3 dây chuyền, 3 sản phẩm chủ yếu của công ty là bóng đèn
tròn, đèn huỳnh quang và phích nước có trình độ thiết bị đạt độ trung bình của khu
vực.
+ Nội địa hóa một số bán thành phẩm, giảm ngoại nhập.
+ Đầu tư tới đâu đưa nhanh vào khai thác tối đa để phát triển hiệu quả, nâng
cao sức cạnh tranh chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế…
+ Đa dạng hóa sản phẩm, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm chính.
Ngày 25/06/1998 chiếc đèn huỳnh quang đầu tiên được sản xuất trên dây
chuyền hiện đại đạt tốc độ 2,2s đến 2,5s một sản phẩm được cung cấp ra thị
trường.
Tháng 8/1998 công ty đưa dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/ giờ số 1 vào
hoạt động. Tiếp đó một năm, tháng 8/1999 dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/
giờ số 2 cũng được đưa vào hoạt động
Chương trình hiện đại hóa công ty trong 3 năm đã hoàn thành trước 2 tháng.
Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn: là sản phẩm uy tín nhất
năm 2000 và tại hội chợ quốc tế là “ hàng Việt Nam chất lượng cao”. Cả 3 sản
phẩm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và phích nước Rạng Đông đều được tặng
Cúp vàng chất lượng và lọt vào TOP5 nghành hàng tiêu biểu của Thủ đô.
8/12/2001 sản phẩm Rạng Đông được trung tâm kiểm tra chứng nhận quốc

gia QUACERT và tổ chức AJA (Anh) chứng nhận đạt tiêu chuẩn
2.1.2.4. Giai đoạn 2003 đến nay:
Giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế
Năm 2004 nền kinh tế thế giới và khu vực đã và đang ngày càng phát triển,
xu hướng toàn cầu hóa mở rộng, công ty đã xây dựng và triển khai nhóm các giải
pháp về đầ tư,phát triển sản phẩm mới đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm, thị
trường và xuất khẩu, xây dựng và đào tạo đội ngũ, đảm bảo từng bước cổ phần hóa
để mở rộng quy mô công ty..
Viện Đại học Mở Hà Nội 22 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1/7/2004 Công ty có quyết định chính thức chuyển sang công ty cổ phần.
Đây là sự kiện đánh dấu sự phát triển ngày càng vững mạnh của công ty.
Năm 2006 Công ty nhận được nhiều phần thưởng tiêu biểu như:
+ Cúp vàng về thực hiện xuất sắc hệ thống quản lý chất lượng ISO tiên tiến
do Bộ Khoa Học và Công nghệ trao tặng.
+ Cúp vàng “Thương hiệu nổi tiếng Quốc gia” do VCCI trao tặng.
+ Cúp vàng “ Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” của Hội Sở Hữu Trí Tuệ Việt
Nam trao tặng.
Năm 2007, công ty được Chính phủ tặng cờ “ Đơn vị dẫn đầu thi đua 2007”.
+ Chủ tịch UBND Thành phố Hà Nội tặng “Cúp Thăng Long 2007”
+ Bằng “Doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng khoa học công nghệ thành
công”.
+ Đèn huỳnh quang compact đạt Cúp vàng 50 sản phẩm Việt hợp chuẩn
WTO về sở hữu trí tuệ.
+ Đèn huỳnh quang và chấn lưu sắt từ là sản phẩm công nghiệp đầu tiên ở
Việt Nam được Bộ Công thương trao quyết định công nhận : “Sản phẩm đạt tiêu
chuẩn tiết kiệm năng lượng thắng lợi năm 2007 nối tiếp truyền thống 18 năm đổi
mới bằng nội lực, Rạng Đông liên tục tăng trưởng, ổn định với tốc độ cao , có chất
lượng, hiệu quả và bền vững”
+Được bầu chọn là trong 100 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về hàng

Việt Nam chất lượng cao.
Nằm trong bảng xếp hạng 500 - Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2007
Đến năm 2008, công ty dành được nhiều thành tích đáng kể:
+Cúp Thăng Long 2008 do Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội trao tặng.
+Giải thưởng - Cúp vàng “thương hiệu chứng khoán uy tín” & “Công ty cổ
phần hàng đầu Việt Nam” năm 2008.
+Sản phẩm Công nghiệp chủ lực của Thành phố đối với sản phẩm đèn
Viện Đại học Mở Hà Nội 23 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Huỳnh quang.
+Sản phẩm tiết kiệm năng lượng 2008 cho Bộ đèn chiếu sáng lớp học CM1
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao
động trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông.
2.1.3.1. Đặc điểm về mặt hàng sản xuất:
Hiện tại doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh 2 nhóm sản phẩm chính là
nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng (chủ yếu là: bóng đèn huỳnh
quang compact, huỳnh quang, đèn tròn) và sản phẩm phích nước.
2.1.3.1.1. Nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng:
Ta có thể phân nhóm sản phẩm này làm 3 loại khác nhau với các đặc điểm và
tính ưu việt riêng biệt. Nhóm sản phẩm này đang giữ 25 % trên thị trường nội địa.
Bảng 1: Tổng sản phẩm sản xuất năm 2008 của công ty RALACO
Đơn vị tính : 1000 cái
STT Tên sản phẩm Năm 2007 Năm 2008
So sánh năm
2007/2008
1 Đèn Compact 18364 34891 189,96%
2 Phích nước 5646 5236 92,74%
3 Đèn huỳnh quang 17940 25094 114,42%
4 Đèn tròn 25415 16970 66,77%
5

Chấn lưu đèn huỳnh
quang
2479 3148 126,98%
Nguồn: Phòng Tổ Chức Điều Hành Sản Xuất
• Bóng đèn tròn: Đây được xem là sản phẩm truyền thống của công ty với
công suất hiện tại 15 triệu sản phẩm / năm (chiếm 60 % thị phần phích nước trong
cả nước). Loại bóng đèn này thích hợp sử dụng cho những nơi có nguồn điện
Viện Đại học Mở Hà Nội 24 SV: Đoàn Thị Thanh Hải
Website: Email : Tel : 0918.775.368
không ổn định, dùng trong trang trí mỹ thuật hay các nơi nuôi trồng thủy hải sản.
Tuy nhiên dùng loại đèn này tiêu tốn nhiều điện năng, nó tỏa ra một nhiệt lượng
khá lớn. Do vậy, sản phẩm bóng đèn tròn không thích hợp trong thời điểm này.
Việc sản xuất giảm 66,77 % năm 2007 so với năm 2008. Dự báo sản phẩm này tiếp
tục giảm trong những năm tiếp theo.
• Bóng đèn huỳnh quang: Sản phẩm này gồm 2 dòng sản phẩm là huỳnh
quang T10 và T8. Các bóng đèn này có công suất là 25 triệu sản phẩm / năm
(chiếm 25% thị phần cả nước). Nó được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, đồng
bộ và được đưa ra thị trường lần đầu tiên vào năm 2002. Loại đèn huỳnh quang T8
đã được cải tiến hơn so với loại T10, vì nó giúp tiết kiệm năng lượng, có độ chiếu
sáng cao hơn và độ bền lâu hơn so với loại T10 trước đó. Ngoài 2 sản phẩm này
công ty vẫn tiếp tục tiến hành nghiên cứu sản xuất sản phẩm với tính năng ưu việt
hơn. Năm 2008 sản phẩm này tăng 114,42% so với năm 2007. Đây là con số nói
lên bước phát triển nhảy vọt của sản phẩm này.
• Bóng đèn huỳnh quang Compact: Loại đèn này có tính năng vượt trội như
tiết kiệm năng lượng, có độ sáng gấp 5 lần và độ bền gấp 5 – 10 lần sản phẩm bóng
đèn tròn. Đặc biệt sản phẩm này thích hợp sử dụng cho những nơi nguồn điện
không ổn định. Sở dĩ có nhiều ưu điểm như vậy là do Rạng Đông đã sử dụng dây
chuyền sản xuất đồng bộ đầu tiên ở nước ta vào năm 2002 để cho ra đời loại sản
phẩm này. Các khâu sản xuất ống đèn, lắp ráp chấn lưu điện tử, sản xuất bầu nhựa,
kiểm tra linh kiện… đều được thực hiện đồng bộ. Kết quả là sản phẩm đèn huỳnh

quang Compact Rạng Đông đã được xác định là một sản phẩm chiến lược mũi
nhọn của công ty. Năm 2008, đã xác định bước phát triển mạnh mẽ nhất của bóng
đèn huỳnh quang compact trong số những sản phẩm của nhóm nguồn sáng. Mức
tăng đáng kể: 189,96%.
Viện Đại học Mở Hà Nội 25 SV: Đoàn Thị Thanh Hải