Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM


VŨ LÊ ĐỒNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÕN ĐẾN
NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102





TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

VŨ LÊ ĐỒNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÕN ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102




HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hải Quang




TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012.


CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)





Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP. HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. Tiến sĩ Trƣơng Quang Dũng – Chủ tịch Hội đồng
2. Tiến sĩ Lê Quang Hùng – Phản biện 1
3. Tiến sĩ Bảo Trung – Phản biện 2
4. Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng - Ủy viên
5. Tiến sĩ Phan Mỹ Hạnh - Ủy viên, Thƣ ký Hội đồng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn




TS. Trương Quang Dũng

TRƢỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày… tháng…….năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vũ Lê Đồng Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 12 – 1974 Nơi sinh: Hà Nội
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV:1184011034

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Kết hợp lý thuyết về Quản trị Kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc với nghiên cứu tình
hình thực tế môi trƣờng kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam và trên thế giới từ đó Hoạch
định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 27 tháng 12 năm 2012
V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)












i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đƣợc
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện


Vũ Lê Đồng

ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đƣợc Đề tài : Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện Đề tài tôi đã
nhận đƣợc rất nhiều sự hƣớng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu của các Thầy, Cô và
bạn bè, qua đây tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy giáo Tiến sĩ
Nguyễn Hải Quang đã tận tình trực tiếp hƣớng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành Luận văn
tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà trƣờng
đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tôi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu và thực
hiện thành công Đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Đề tài, tôi cũng đã nhận đƣợc rất nhiều
những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tôi tìm tòi thu thập đƣợc nhiều thông tin
cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công Đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến
các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, Ban lãnh
đạo Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Tôi xin chân trọng cảm ơn các bạn trong lớp 11SQT11 đã giúp đỡ, chia sẻ cho tôi rất
nhiều kiến thức rất quý báu trong quá trình thực hiện luận văn.

Vũ Lê Đồng

iii

TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu
khí Sài Gòn đến năm 2020, đƣợc xây dựng trên cơ sở các số liệu nghiên cứu thực tế
và phƣơng pháp nghiên cứ định lƣợng kết hợp với định tính. Sự thành công của đề tài
giúp Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hƣớng, mục tiêu rõ ràng,
hƣớng các cá nhân, bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh
tình trạng cục bộ, phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Nhằm định
hƣớng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực giúp công ty phát triển ổn định, bền
vững, phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
Đề tài nghiên cứu bao gồm 03 chƣơng với các nội dung đƣợc tổng hợp, tóm tắt
nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc trong doanh
nghiệp, nhƣ các khái niệm, phân loại chiến lƣợc, nêu bật đƣợc vai trò của chiến lƣợc
đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Đề tài cũng nêu
bật đƣợc các bƣớc và quy trình hoạch định chiến lƣợc các yếu tố chủ yếu để xác định
quy trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhƣ xác định sứ mạng của doanh
nghiệp, phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp, từ
đó xác định mục tiêu và hình thành lựa chọn chiến lƣợc, và chuẩn bị các giải pháp để
thực hiện chiến lƣợc. Giới thiệu các công cụ và phƣơng pháp để hoạch định chiến
lƣợc, các phƣơng pháp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận SWOT, và Ma trận QSPM.
- Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về lịch sử hình thành phát triển, hoạt động sản xuất
kinh doanh, môi trƣờng hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí Sài Gòn. Qua phân tích môi trƣờng bên ngoài, đã rút ra đƣợc những yếu
tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ hội nhƣ quy mô và mức tăng
trƣởng của thị trƣờng, sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới, các chính sách pháp
iv

luật của nhà nƣớc. Bên cạnh đó cũng có nhiều nguy cơ, thách thức nhƣ mức độ cạnh
tranh trong ngành, mức khan hiếm của nguồn hàng, quy hoạch phát triển hệ thống
CHXD và giá bất động sản còn cao, chính trị thế giới bất ổn, ảnh hƣởng của lãi suất
và lạm phát. Qua phân tích môi trƣờng bên trong đã rút ra đƣợc những yếu tố ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh nhƣ thƣơng hiệu, nguồn tài
chính đảm bảo sản xuất kinh doanh và phát triển, ứng dụng khoa học, công nghệ
thông tin, chất lƣợng sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó PV OIL Sài
Gòn còn tồn tại những điểm yếu kém nhƣ năng lực quản lý doanh nghiệp, nguồn nhân
lực và kỹ năng của nhân viên; hệ thống kho bãi, bồn chứa kho trung chuyển; hệ thống
CHXD, điểm phân phối còn rất mỏng và phân tán rải rác; nguồn hàng chƣa thực sự
chủ động.
Kết hợp với lý thuyết từ chƣơng 1, để lƣợng hóa những cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu. Đề tài đã xây dựng Ma trận EFE và Ma trận IFE kết quả nhận
thấy: môi trƣờng bên ngoài của PV OIL Sài Gòn mang lại nhiều nguy cơ hơn, PV
OIL Sài Gòn cần phải có những giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác động
của nhân tố bên ngoài; Môi trƣờng bên trong của PV OIL Sài Gòn ở mức trung bình,
công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề về nội bộ còn yếu kém bên trong
của doanh nghiệp nhƣ hoạt động marketing, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tƣ
phát triển hệ thống phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để phát huy nội lực
của công ty.

- Chƣơng 3: Chiến lƣợc và một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
Từ những kết quả nghiên cứu phân tích tại chƣơng 2, vận dụng phƣơng pháp
đã đƣợc nghiên cứu tại Chƣơng 1, để hình thành và lựa chọn chiến lƣợc, bằng phƣơng
pháp Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. Kết quả chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là Chiến
lƣợc phát triển thị trƣờng và Chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều.
Từ những nội dung nghiên cứu, Luận văn đã đề ra một số giải pháp để thực
hiện các chiến lƣợc đã lựa chọn của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.

v

ABSTRACT
Research Strategic Planning at Sai Gon PetroVietnam oil join stock company
to 2020 is done on the basis of the actual research data and methods of quantitative
study in combination with quantitative. The success of the project to help Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company isoriented, clear goals, direction of individual
parts of the company to the overall objectives of the business, to avoid the local
situation, dispersed resources would undermine business. To correct orientation and
preparation of resources, helping companies develop stable, sustainable, consistent
with the general trend of development of the economy.
This study topic consists 03 chapters with content aggregated summarized as
follows:
- Chapter 1: Rationale for Strategic Planning in the enterprise.
Overview of the basic theoretical issues of strategic planning in the enterprise,
such as the concept, classification strategies, highlighting the role of strategies for
businesses during the current economic development. The study topic also highlights
the strategic planning process steps and key factors to determine the strategic
planning process of the enterprise, such as determining the mission of the business
analysis environment inside outside of the enterprise, thereby determining the
objectives and strategic choices, and prepare to implement strategic solutions. Chapter

1 has introduced the tools and methods for strategic planning using matrix methods, such
as: External factors environment matrix (EFE); Internal factors environment matrix
(IFE); Strengths weaknesses opportunities threats matrix (SWOT), and quantitative
strategic planning matrix (QSPM).
- Chapter 2: Analysis of the operating environment of Sai Gon PetroVietnam oil
join stock company (PV OIL Saigon).
The subject has studied in depth the history of the development, production and
business activities, the business environment of PV OIL Saigon. Through analysis of
the external environment, have drawn the factors affecting production and business
activities, opportunities such as the size and growth of the market, extensive
vi

integration into the world economy, the law of the state policy. Besides, there are also
many risks and challenges such as the level of competition in the petroleum industry,
the scarcity of supply, development planning systems petrol station and property
prices remain high, the world's political instability, the influence of interest rates and
inflation. By analyzing environment inside has drawn the factors affecting the
production and business activities, strengths such as brand equity, financial guarantee
business to development and application of science information technology, product
quality and corporate culture. Besides PV OIL Saigon' weaknesses exist such as
business management capacity, human resources and skills of staff; warehouse
system, transit storage tank; system petrol station, distribution points very thin and
scattered, does not self-supply.
Combined with the theory from chapter 1, to quantify the opportunities,
threats, strengths and weaknesses. This thesis has developed EFE Matrix and IFE
Matrix results found: external environment Sai Gon PetroVietnam oil join stock
company's bring more risk. PV OIL Saigon should have been the solution for
effective response the impact of external factors. Environment inside of Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company is on average, company need to overcome and
strengthen the weak internal problems within the enterprise such as marketing,

training and development of human resources, investment development system
distribution of retail petrol station, warehouse system to promote the company's
internal resources.
- Chapter 3: Strategy and a number of solutions to implement the strategy of Sai
Gon PetroVietnam oil join stock company.
From the analysis results in Chapter 2, using methods that have been studied in
Chapter 1, to form strategic options, using SWOT matrix method and Matrix QSPM.
The option results is market development strategy and vertical integration strategy
positively.
From the research content, the thesis put forward a number of measures to
implement the chosen strategy of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company.
vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT v
MỤC LỤC vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT X
DANH MỤC CÁC BẢNG XI
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH XII
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP5
1.1. Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc 5
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc 5
1.1.2.

Phân loại chiến lƣợc

7
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp 12
1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc 13
1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu 14
1.2.2. Phân tích môi trƣờng 15
1.2.3. Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lƣợc 20
1.2.4. Triển khai chuẩn bị các giải pháp thực hiện chiến lƣợc 21
1.3. Các công cụ để hoạch định chiến lƣợc 21
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 21
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 22
1.3.3.

Ma trận SWOT
22
1.3.4. Ma trận QSPM 23
1.4. Tóm tắt Chƣơng 1 24
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG
DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN 25
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn 25
viii

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu 27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản lý 27
2.1.4. Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp 32
2.1.5. Khách hàng và các kênh phân phối 32
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 33
2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô 33
2.2.2. Môi trƣờng vi mô 40

2.2.3. Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ 49
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần xăng dầu dầu
khí Sài gòn 53
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong 54
2.3.1. Marketing 54
2.3.2. Năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và nguồn hàng 54
2.3.3. Hệ thống kho, bãi, đƣờng dẫn, bồn chứa của Công ty 55
2.3.4. Chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ 56
2.3.5. Nguồn nhân lực và năng lực quản trị 56
2.3.6. Văn hóa của doanh nghiệp 57
2.3.7. Nguồn lực tài chính của công ty 58
2.3.8. Kết quả sản xuất kinh doanh 58
2.3.9. Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu 60
2.3.10. Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài Gòn 63
2.4. Tóm tắt Chƣơng 2 64
CHƢƠNG 3:
CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN 65
3.1. Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài Gòn 65
3.1.1 Quan điểm phát triển 65
3.1.2 Nguyên tắc phát triển 66
3.1.3 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 66
3.1.4 Mục tiêu và định hƣớng cụ thể 66
ix

3.2. Dự báo sản lƣợng tiêu thụ, quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ 67
3.3. Hình thành chiến lƣợc – Ma trận SWOT 71
3.4. Phân tích các chiến lƣợc đề xuất 74
3.2.1. Nhóm chiến lƣợc S-O 74
3.2.2. Nhóm chiến lƣợc S-T 74

3.2.3. Các chiến lƣợc WO: 74
3.2.4. Nhóm chiến lƣợc W-T 75
3.5. Lựa chọn chiến lƣợc – Ma trận QSPM 75
3.6. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn 77
3.7. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc 78
3.7.1. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 78
3.7.2. Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tƣ
mới và mở rộng hệ thống kho trung chuyển. 79
3.7.3. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối. 80
3.7.4. Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với các khách hàng lớn: 81
3.7.5. Giải pháp về tài chính và vốn 81
3.7.6. Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt 82
3.7.7. Giải pháp đối với các khách hàng Công nghiệp 83
3.7.8. Các giải pháp về quản lý chất lƣợng và xây dựng thƣơng hiệu 83
3.7.9. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phục vụ khách hàng 83
3.7.10. Giải pháp Marketing 84
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC I
x


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA: ASEAN Free Trade Area/Khu vực mậu dịch tự do của Asean
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
ĐL: Đại lý kính doanh xăng dầu
EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài/External factors environment
Matrix.
IFE: Ma trận các yếu tố bên trong/ Internal factors environment

Matrix.
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
Petrolimex: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
PVN: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam/PETROVIETNAM
PV OIL: Tổng công ty Dầu Việt Nam
PV OIL Sài Gòn: Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn
SXKD: Sản xuất kinh doanh
SWOT: Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats.
TĐL: Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu
WTO: World Trade Organization/Tổ chức thƣơng mại thế giới.












xi


DANH MỤC CÁC BẢNG


Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến 8
Bảng 1.2: Mô hình Ma trận SWOT 23

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP của tp. Hồ Chí Minh 36
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chủ yếu kế hoạch 5 năm 2011-2015 36
Bảng 2.3: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực TP. Hồ Chí Minh 41
Bảng 2.4: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực Miền Tây Nam Bộ 41
Bảng 2.5: Các CHXD trực thuộc PV OIL Sài Gòn 42
Bảng 2.6: Tồn chứa và phân phối của các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu 48
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 53
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động qua các năm 2010 đến tháng 9/2012 57
Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011 59
Bảng 2.10: Sản lƣợng kinh doanh xăng dầu 2008 – 2011 59
Bảng 2.11: Sản lƣợng bán hàng qua các kênh phân phối 60
Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 63
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lƣợng xăng dầu các vùng đến năm 2020 68
Bảng 3.2: Quy mô sức chứa kho xăng dầu thƣơng mại 70
Bảng 3.3: Quy hoạch phát triển sức chứa các kho xăng dầu thƣơng mại 71
Bảng 3.4: Ma trận SWOT 73
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của PV OIL Sài Gòn 76











xii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc ………………………………… 13
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Micheal Porter ……………………… 17
Hình 1.3: Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh………………………….18
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV OIL Sài Gòn …………………….………….31
Hình 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP ………………………………….……… 34
Hình 2.3: Tốc độ tăng CPI ……………………………………………….… 34
Hình 2.4: Tỷ lệ phân phối xăng dầu thông qua các CHXD trực thuộc và
các đại lý, tổng đại lý ………………………………….…………. 43
Hình 2.5 : Tƣơng quan giữa 4 doanh nghiệp đầu mối sở hữu 47
Hình 3.1: Tỷ trọng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo vùng miền quốc gia 68





1


MỞ ĐẦU
Nguồn dầu mỏ thế giới đang cạn kiệt dần, với tình hình bất ổn tại các khu vực
giàu dầu mỏ Iran, Iraq, Nigeria, lybia … khiến nguồn cung xăng dầu luôn bị đe dọa
gây lo ngại cho các nƣớc có nền kinh tế phát triển. Đảm bảo an ninh năng lƣợng,
đảm bảo ổn định các nguồn cung dầu mỏ đang đƣợc các nƣớc đặt lên hàng đầu.
Hơn thế nữa nền kinh tế thế giới đang có diễn biến phức tạp, lạm phát tăng cao,
khủng hoảng tài chính diễn ra trên diện rộng ở Châu Âu, Mỹ, Trung Quốc … gây
ảnh hƣởng trực tiếp đến nền kinh tế thế giới, trong đó có nƣớc ta. Thị trƣờng xăng
dầu trên thế giới cũng đầy biến động với giá cả tăng giảm khó lƣờng, thị trƣờng

xăng dầu trong nƣớc cũng gặp phải khó khăn trƣớc áp lực biến động giá của thị
trƣờng xăng dầu thế giới.
Ở nƣớc ta, ngành xăng dầu là ngành kinh tế mũi nhọn, không chỉ chiếm tỷ
trọng lớn trong thu ngân sách của cả nƣớc, mà còn trực tiếp ảnh hƣởng đến sự phát
triển của các nghành khác. Theo thống kê, lƣợng tiêu thụ xăng dầu qua các năm đều
tăng, khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu càng tăng lên.
Nhà nƣớc có chủ trƣơng xóa bỏ kinh doanh độc quyền xăng dầu, nhƣng vẫn phải
đảm bảo ổn định giá cả xăng dầu, nhằm đảm bảo ổn định giá thành nguyên liệu đầu
vào cho các ngành sản xuất góp phần kiềm chế lạm phát. Các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu trong nƣớc đối diện với những thách thức rất lớn, vừa phải đảm bảo
ổn định nguồn cung xăng dầu, vừa phải đảm bảo vai trò tham gia bình ổn giá cả của
thị trƣờng xăng dầu, việc này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải
hoạch định cho mình những chính sách, chiến lƣợc kinh doanh thật tốt để phù hợp
với những yêu cầu nêu trên và đảm bảo ổn định phát triển bền vững.
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng với thế giới, đảm bảo an ninh
năng lƣợng, đặc biệt là xăng dầu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của
đất nƣớc là vấn đề hết sức quan trọng. Mặt khác đảm bảo bình ổn giá cả xăng dầu
trong nƣớc, nhằm kiềm chế lạm phát đƣợc Chính phủ hết sức quan tâm. Trƣớc tình
2


hình thị trƣờng xăng dầu trong nƣớc diễn biết phức tạp, giá cả tăng giảm thất
thƣờng, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu cần phải
xác định cho mình một mục tiêu và hƣớng đi đúng đắn, phù hợp với nguồn lực của
doanh nghiệp để phát triển bền vững và hội nhập.
Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn) là đơn vị thành
viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. PV OIL
Sài Gòn là đơn vị đầu mối cấp 2, chuyên kinh doanh, phân phối các sản phẩm xăng
dầu các loại, phạm vi địa bàn hoạt động kinh doanh bao gồm khu vực Miền Tây

Nam bộ, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Để tồn tại và phát triển bền
vững, phải hoạch định cho mình những định hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp
và hiệu quả, trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, môi
trƣờng bên trong để có thể tận dụng các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, giảm
thiểu những nguy cơ và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo ổn định nguồn cung và ổn định giá cả xăng dầu, góp phần ổn định phát triển
nền kinh tế đất nƣớc.
Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng
dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. Đó chính là lý
do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”. Đề tài giúp Công ty cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hƣớng, mục tiêu rõ ràng, hƣớng các cá nhân, các
bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ,
phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Định hƣớng đúng đắn và
chuẩn bị tốt các nguồn lực, để giúp công ty phát triển ổn định, bền vững, đảm bảo
phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lƣợc cho Công ty cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, giúp PV OIL Sài Gòn xác định rõ chiến
lƣợc cụ thể, có định hƣớng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực, các giải pháp tốt
3


nhất, để thực hiện thành công mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo phát triển ổn
định, bền vững, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau, nhƣ kinh tế, tài chính, xã hội, những vấn đề về địa lý, môi trƣờng. Tuy nhiên
đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu các lĩnh vực có liên quan đến việc hoạch

định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu cũng đƣợc giới hạn về mặt địa lý, địa bàn bởi môi trƣờng
hoạt động của PV OIL Sài Gòn bao gồm khu vực thành phố Hồ Chí Minh, vùng
phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề cho kết quả chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào
thực tế đề tài đã sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Hệ thống những phƣơng pháp lý luận đƣợc sử dụng nghiên cứu đề tài là các
phƣơng pháp đã đƣợc học trong chƣơng trình đào tạo cao học Quản trị kinh doanh
và những kinh nghiệm thực tế qua trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên
cứu.
- Sử dụng phƣơng pháp định tính kết hợp với phƣơng pháp định lƣợng, dựa
trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp bằng các phƣơng pháp phân tích dữ liệu
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và khái quát hóa.
- Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các nghiên cứu trƣớc đây, các tài liệu về
quản trị chiến lƣợc, internet, các đánh giá mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm
vừa qua và dự báo trong tƣơng lai, các văn bản phê duyệt quy hoạch phát triển
ngành xăng dầu của nhà nƣớc, các báo cáo nội bộ của Công ty cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
- Phƣơng pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành xăng dầu, bằng
bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lƣợc, từ đó xác định
các chiến lƣợc tối ƣu, quản lý dữ liệu phần mềm Excel.
4


5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, Luận văn
gồm 19 bảng, 9 hình và đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng sau đây:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu

Dầu khí Sài Gòn.
- Chƣơng 3: Chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.

5


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG
DOANH NGHIỆP


1.1. Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes [22], chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : “Chiến
lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để
trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lƣợc là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
6


Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm (what not to do). Bản chất của chiến lƣợc là xây
dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lƣợc chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có đƣợc chiến lƣợc cũng nhƣ để tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trƣờng.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :

- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lƣợc.
- Sự liên kết khi các hoạt động đƣợc củng cố và tăng cƣờng.
- Sự liên kết khi tối ƣu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lƣợc chỉ có thể đƣợc bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt đƣợc tạo
ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm đƣợc những định vị
mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động, kế hoạch hành
động đƣợc thiết kế để đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn
và các biện pháp, các cách thức, con đƣờng đạt đến các mục tiêu đó.
Nhƣ vậy một chiến lƣợc phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
7


- Xác định con đƣờng, hay phƣơng thức để đạt mục tiêu.
- Và định hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lƣợc là tìm ra phƣơng thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt đƣợc mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc
Chiến lƣợc có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem
xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lƣợc
của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lƣợc ta có thể chia chiến lƣợc theo
hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến
lƣợc ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa

lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này liên quan
hƣớng phát triển chủ yếu về hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù,
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lƣợc tổng quát, thông thƣờng gồm có:
+ Chiến lƣợc sản xuất
+ Chiến lƣợc tài chính
+ Chiến lƣợc thị trƣờng
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc sản phẩm
+ Chiến lƣợc phân phối
+ Chiến lƣợc khuyến mãi
+ Chiến lƣợc cạnh tranh
8


+ Chiến lƣợc tổ chức nhân sự ….
1.1.2.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lƣợc theo căn cứ hƣớng tiếp cận thị trƣờng trong
thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển
khai chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên các chiến lƣợc này thƣờng đƣợc xây dựng và
mô phỏng theo các chiến lƣợc chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lƣợc chuẩn chủ
yếu đƣợc thể hiện ở Bảng 1.1 .
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến
Chiến lƣợc
Các yếu tố lựa chọn
Sản
phẩm
Thị
trƣờng

Ngành
sản xuất
Cấp độ
ngành
Công
nghệ
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
1. Tăng trƣởng tập trung

- Thâm nhập thị trƣờng
X

X

X

X

X

- Phát triển thị trƣờng
X


X
X

X

X

- Phát triển sản phẩm

X
X

X

X

X

2. Phát triển hội nhập










- Hội nhập dọc ngƣợc chiều
X

X

X


X
X

- Hội nhập dọc thuận chiều
X

X

X


X
X

- Hội nhập ngang
X

X

X


X
X

3. Phát triển đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm

X

X
X
X
X

X
X
- Đa dạng hóa ngang

X
X

X
X
X


X
- Đa dạng hóa hỗn hợp

X

X

X
X

X

X
Nguồn: Bùi Văn Đông [16,tr.206].
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trƣờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trƣờng và truyền thống của mình để
9


khai thác điểm mạnh. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể triển khai theo 3
hƣớng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là tìm cách tăng trƣởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing nhƣ chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trƣờng hiện tại chƣa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng
thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hƣớng chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh

hoạt động này nhƣ vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trƣởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thƣờng có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hƣớng chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trƣờng mới ngay trong thị trƣờng hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến
lƣợc tăng trƣởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt