Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN PHẨM SINH THÁI – THỰC TRẠNG VÀ
GIẢI PHÁP




Sinh viên thực hiện : Trịnh Anh Trang
Lớp : Anh 6 - QTKD
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Lệ Hằng

Hà Nội, tháng 05 năm 2010
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP
I. Một số lý luận cơ bản về chiến lƣợc và công tác hoạch định
chiến lƣợc
1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
1.1. Khái niệm
1.2. Vai trò
2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
2.1. Khái niệm
2.2. Vai trò
II. Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
1.2 . Mục tiêu của doanh nghiệp
2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
2.1.1. Yếu tố kinh tế
2.1.2. Yếu tố công nghệ
2.1.3. Yếu tố văn hoá xã hội
2.1.4. Yếu tố tự nhiên

2.1.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
2.1.6. Yếu tố toàn cầu hoá
2.2. Phân tích môi trƣờng ngành
2.2.1. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh
2.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
1
4

4

4
4
6
6
6
7
7
8
8
9
9
9
9
10
11
11
11
12
12
13

15
Mục lục


3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
3.1. Phân tích chuỗi giá trị
3.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị
3.1.2. Các hoạt động chính
3.1.3. Các hoạt động hỗ trợ
3.2. Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp
3.2.1. Hoạt động tài chính
3.2.2. Nghiên cứu và phát triển R&D
3.2.3. Văn hoá tổ chức
3.2.4. Hệ thống thông tin
4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
4.1. Phân tích ma trận SWOT
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc
4.2.1. Chiến lược cấp công ty
4.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
4.2.3. Chiến lược cấp chức năng
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN PHẨM SINH
THÁI
I. Tổng quan
1. Tên gọi, biểu trƣng, địa chỉ công ty
2. Quá trình hình thành phát triển
II. Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ
phẩn Sản phẩm Sinh thái
1. Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh
thái

1.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty
19
19
19
20
20
21
21
21
22
22
22
22
25
25
27
27
29


29
29
30
31

31

31
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

1.2. Mục tiêu của công ty
2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài công ty
2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
2.1.1. Yếu tố kinh tế
2.1.2. Yếu tố công nghệ
2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
2.1.4. Yếu tố tự nhiên
2.1.5. Yếu tố pháp luật chính trị
2.1.6. Yếu tố toàn cầu hóa
2.2. Phân tích môi trƣờng ngành
2.2.1. Phân tích chu kì phát triển của ngành
2.2.2. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael
Porter
3. Phân tích môi trƣờng bên trong công ty
3.1. Phân tích các hoạt động chính
3.1.1. Hoạt động cung ứng đầu vào
3.1.2. Sản xuất
3.1.3. Đầu ra
3.1.4. Marketing
3.1.5. Dịch vụ hậu mãi
3.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ
3.2.1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
3.2.2. Quản trị nguồn nhân lực
3.2.3. Quản trị công nghệ kĩ thuật
3.2.4. Kiểm soát chi tiêu
4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
4.1. Phân tích ma trận SWOT
31
32

32
32
35
35
36
36
37
37
37
39

45
45
45
47
48
49
50
52
52
53
54
54
55
55
Mục lục


4.1.1. Điểm mạnh
4.1.2. Điểm yếu

4.1.3. Cơ hội
4.1.4. Thách thức
4.2 Lựa chọn chiến lƣợc
4.2.1. Chiến lược cấp công ty
4.2.2. Chiến lược kinh doanh
III. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc tại Công
ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái
1. Những mặt tích cực trong công tác hoạch định chiến lƣợc
2. Những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lƣợc
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
PHẨM SINH THÁI
I. Những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đối với ngành chè
Việt Nam
1. Quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về hội nhập kinh tế quốc
tế
2. Đánh giá tổng quan ngành chè Việt Nam đối với hội nhập
kinh tế quốc tế
II. Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới công tác hoạch định
chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái
1. Cơ hội
2. Thách thức
III. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái
1. Đối với Nhà nƣớc
55
57
57
59
60

60
61
61

61
65
67


67

67

68

71

71
73
73

73
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp


1.1. Tạo dựng và phát triển vùng nguyên liệu
1.2. Phát triển và quảng bá thƣơng hiệu cho ngành chè
1.3. Xây dựng môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp trong ngành chè Việt Nam
2. Đối với công ty

2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi
trƣờng bên trong và bên ngoài của công ty
2.1.1. Về công tác phân tích môi trường bên trong
2.1.2. Về công tác phân tích môi trường bên ngoài
2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các
phƣơng án chiến lƣợc
2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lƣợc
2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lƣợc
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

74
74
74

75
76

76
77
78

79
80
82
83

Danh mục bảng biểu

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu đồ 1: Doanh thu Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái giai
đoạn 2005 – 2009
Biểu đồ 2: Tổng sản lượng chè và sản lượng chè xuất khẩu của
Việt Nam giai đoạn 2001 – 2006
Đồ thị 1: Chu kì phát triển ngành
Đồ thị 2: Sự biến động tỷ giá hối đoái VNĐ/USD giai đoạn
04/2008 – 04/2010
Hình 1: Logo sản phẩm chè Cozy
Hình 2: Logo công ty TNHH Thế Hệ Mới
Hình 3: Trà Cozy tại quán trà Amo – Hà Nội
Hình 4: Logo và Slogan nhãn hiệu Trà hương trái cây Cozy
Hình 5: Mục GÓP Ý trên trang web www.cozy-tea.com
Hình 6: Giao diện trang web www.vietnam-tea.com
Sơ đồ 1: Các cấp chiến lược trong công ty
Sơ đồ 2: Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Sơ đồ 4: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp
Sơ đồ 5: Các câu hỏi phân tích chuỗi giá trị
Sơ đồ 6: Các loại chiến lược cấp công ty
Sơ đồ 7: Các nguyên liệu đầu vào của công ty ECO
Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức công ty ECO

30

38

13
33

29
29
48
49
51
57
5
7
15
19
21
27
46
52


Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

1

LỜI MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế
quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá
thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh
nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó

quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến
kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái là một doanh nghiệp được thành lập
từ năm 1996. 14 năm kể từ ngày công ty ra đời, nền kinh tế nước ta đã có
nhiều sự thay đổi. Công ty luôn cố gắng tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình
một chiến lược phát triển kinh doanh bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận
khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến
lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và
cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh
thái trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào
thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Công tác hoạch định
chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái – Thực trạng và giải
pháp" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Lời mở đầu


2

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng
hiệu quả chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái, trên cơ sở đó
đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty trong thời gian tới.
II. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở làm rõ những vấn đề chung về công tác hoạch định chiến lược,
sau khi đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ
phần Sản phẩm Sinh thái trong thời gian qua, khóa luận đề xuất giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần

Sản phẩm Sinh thái để đáp ứng yêu cầu hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào
nền kinh tế thế giới.
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
● Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác hoạch định
chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái.
● Phạm vi nghiên cứu:
Trong khuôn khổ một khóa luận cử nhân kinh tế, phạm vi nghiên cứu của
khóa luận giới hạn ở việc phân tích công tác hoạch định chiến lược của Công
ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái. Ngoài ra, về mặt thời gian, khóa luận giới hạn
phạm vi nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2010.
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng,
khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như phương pháp
phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh. Trong quá trình nghiên cứu, các
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

3

phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc riêng lẻ để giải
quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất.
V. Bố cục của khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng
biểu nội dung khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định
chiến lược trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ
phần Sản phẩm Sinh thái
Chương III: Các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


4

CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
I. Một số lý luận cơ bản về chiến lƣợc và công tác hoạch định chiến lƣợc
1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
1.1. Khái niệm
Chiến lược (strategy) là một khái niệm xuất phát từ tiếng Hy Lạp strategos.
Ban đầu đây là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và
phân bố lực lượng để đánh thắng kẻ thù, và được định nghĩa là “lập kế hoạch
chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.”
Tuy nhiên, khi nền kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển, thuật ngữ chiến
lược được dùng nhiều hơn trong bối cảnh kinh doanh. Chiến lược là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài
chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của
mình. Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa
chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh
tranh". Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác
biệt để có được lợi thế cạnh tranh. Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt. Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo
ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể
đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý,
đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường,
cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

5

Chiến lược kinh doanh thường được phân loại theo các cấp trong doanh
nghiệp. Có 3 cấp chiến lược chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.

Sơ đồ 1: Các cấp chiến lƣợc trong công ty
 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc lựa
chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh,
đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể làm một bộ phận trong
doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hoặc một đơn vị thị trường. Chúng cũng có
thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối
kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng lại chú trọng hơn đến việc phát triển
và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị quản lý.
 Chiến lược cấp chức năng: Cấp chức năng của mỗi doanh nghiệp liên
quan đến các bộ phận tác nghiệp.
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


6

1.2. Vai trò
Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp xác lập định hướng dài hạn,
là điều kiện để đảm bảo huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của
doanh nghiệp, thực hiện sự phối hợp một cách đồng bộ theo quá trình, là cơ
sở xác định trước các giải pháp cần thiết phù hợp với các mục tiêu đặt ra

trong trường hợp cụ thể.
Chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung các nguồn lực của mình và tăng
cường sự liên kết các hoạt động. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ
chỉ là tập hợp của những cá nhân riêng lẻ, mỗi người sẽ tiến hành công việc
theo cách riêng của mình, Trên cơ sở định hướng đề ra, một chiến lược hợp lý
đối với một doanh nghiệp là xác định được công việc mà mỗi thành viên
trong tổ chức cần phải làm và kết hợp với nhau để đạt được hiệu quả cao nhất.
Hơn thế, chiến lược không chỉ nhằm định hướng hoạt động của các cá
nhân riêng lẻ trong tổ chức tới các mục tiêu đã định mà phải tạo ra cho tổ
chức một sự riêng biệt, một giá trị đặc trưng về sự hiện diện của tổ chức đối
với các thành viên.
2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị quản trị chiến lược trong mọi lĩnh
vực kinh doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế.”
1


Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

7

2.2. Vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Công tác hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp đối phó lại với những
cơ hội và thách thức trong tương lai bắt nguồn từ môi trường kinh doanh luôn

biến động. Nếu người lãnh đạo xem nhẹ vai trò của hoạch định chiến lược đối
với doanh nghiệp của mình, điều đó có nghĩa là chủ doanh nghiệp đó đã tự
cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung. Bằng
cách sang tạo ra tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được ngành
kinh doanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra.
Công tác hoạch định chiến lược còn cung cấp cho mọi thành viên trong
doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể. Do đó, các tổ chức và
cá nhân có thực hiện công tác hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt
được hiệu quả cao hơn những tổ chức không có chiến lược rõ ràng.
II. Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Công tác hoạch định chiến lược về cơ bản gồm bốn bước: Xác định chức
năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đánh giá môi trường bên ngoài, đánh giá
môi trường nội bộ doanh nghiệp và cuối cùng nhà lãnh đạo sẽ phân tích và
đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược.

Sơ đồ 2: Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


8

1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
Trong quá trình quản trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm
vụ của doanh nghiệp được là bước đầu tiên và cũng có thể được coi là điều
kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp.
- Nhiệm vụ chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý
kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời
gian dài.

- Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến
lược.
- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những kết quả kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại
những thời điểm xác định trong tương lai. Nói cách khác, mục tiêu phải mang
tính định lượng, được thể hiện qua doanh số, lợi nhuận, thị phần…
 Phân loại mục tiêu
- Mục tiêu tăng trưởng: đặt tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu.
- Mục tiêu ổn định: duy trì sự ổn định ra sao.
- Mục tiêu suy giảm: hạn chế sự suy giảm. Đôi khi sự suy giảm được cân
nhắc như là bước lùi để phát triển.
 Tiêu chuẩn của mục tiêu
Khi xây dựng mục tiêu phải đạt được những tiêu chuẩn sau:
- Tính thống nhất: có thể có nhiều mục tiêu, những tất cả các mục tiêu
phải hướng đến sứ mạng.
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

9

- Tính định lượng: tạo ra khả năng kiểm soát.
- Tính khả thi: phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.
- Tính chấp nhận: phải được khách hàng, đối tác… chấp nhận.
- Tính linh hoạt: phải có khả năng thích ứng khi tình huống thay đổi. Các
phương án dự phòng là điều phải tính đến.
 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định mục tiêu
- Yếu tố bên trong: nguồn lực của doanh nghiệp, thành tích quá khứ,
quan điểm của lãnh đạo, chủ sở hữu, nhân viên… Một số nhà quản trị bị chi
phối khi ra quyết định bởi thành tích trong quá khứ và ý kiến của chủ sở hữu
doanh nghiệp, nhưng không phải lúc nào điều này cũng là đúng đắn.

- Yếu tố bên ngoài: môi trường cạnh tranh, đối thủ chính, khách hàng…
2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trường bên ngoài là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mỗi trường nhằm xác định có hội và
đe dọa của doanh nghiệp, môi trường bên ngoài thường chia làm hai phần
chính là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm 5 nhóm nhân tố: kinh tế, công nghê, văn hóa
xã hội, pháp luật – chính trị, tự nhiên; ngoài ra, do xu hướng toàn cầu hóa
đang lan rộng nhanh chóng, nhóm yếu tố toàn cầu hóa cũng được xem xét khi
nhà quản trị tiến hành đánh giá, phân tích môi trường vĩ mô.
2.1.1. Yếu tố kinh tế
Thực trạng của hiện tại và xu hướng thay đổi trong tương lai của nền kinh
tế có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp. Vì thế các
doanh nghiệp cần chú ý đến yếu tố kinh tế cả trong ngắn và dài hạn. Các nhân
tố chủ yếu của nền kinh tế mà doanh nghiệp cần phân tích là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


10

Nền kinh tế sẽ có tốc độ tăng trưởng khác nhau ở từng giai đoạn, thời kì.
Các giai đoạn đó có thể là thịnh vượng suy thoái, phục hồi. Mức độ tăng
trưởng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mức chi tiêu và các chi tiêu của
người tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở vào giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao,
thể hiện sự thịnh vượng, khi này các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để đầu
tư mở rộng hoạt động. Ngược lại, khi nền kinh tế lâm vào suy thoái, chi tiêu
của người tiêu dung sẽ giảm, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ
tăng lên.

Mức lãi suất sẽ ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Ngoài ra, sự tăng giảm lãi suất cũng tác động tới hoạt động đầu tư của
doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có các hoạt động liên quan tới các
nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu thì tỷ giá hối đoái cũng là một trong các
nhân tố có tác động khá lớn. Tỷ giá hối đoái quyết định lượng ngoại tệ mà
doanh nghiệp có, do đó sẽ tác động tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
Về yếu tố lạm phát, trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao, thì việc làm chủ sự
thay đổi giá cả và tiền công là rất khó khăn. Lạm phát tăng cũng đồng nghĩa
với dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ dừng hoặc giảm
đầu tư phát triển sản xuất. Nói các khác, lạm phát cao là mối đe dọa với các
doanh nghiệp.
2.1.2. Yếu tố công nghệ
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm, dịch vụ.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng tác động tới các phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu cũng như sự ứng xử của người lao động và đặc biệt tác động
tới năng suất lao động và sản lượng. Các nhà chiến lược cần phải thường
xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.

Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

11

2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Trong trung và dài hạn thì có thể nói đây là yếu tố có sự thay đổi nhiều
nhất. Có một số nội dung thường được đề cập khi phân tích yếu tố này như
dân số, lối sống, văn hóa, tôn giáo.
Mỗi quốc gia, địa phương đề có những giá trị văn hóa khác nhau. Các yếu
tố có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì các yếu
tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dung tại khu vực đó. Khi muốn bắt
đầu kinh doanh tại một địa phương mới hoặc muốn đưa ra một sản phẩm mới

ở một thị trường sẵn có, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ lối sống,
các giá trị văn hóa cốt lõi của thị trường hay địa phương đó.
Bên cạnh văn hóa, các yếu tố về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tạm khi nghiên cứu thị trường. Yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành những
nhóm khách hàng khác nhau với những đặc điểm về tâm lý, thu nhập, độ tuổi
khác nhau…
2.1.4. Yếu tố tự nhiên
Nhóm nhân tố tự nhiên bao gồm các vấn đề về nguồn tài nguyên thiên
nhiên, điều kiện tự nhiên như khí hậu, địa lý… Các nhân tố này có thể ảnh
hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên các mặt như chi phí
sản xuất (chí phí vận chuyển, bảo quản…), cách thức phân bổ, sử dụng các
nguồn lực tự nhiên vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
Đây là nhóm yếu tố có ảnh hưởng lớn tới mọi ngành kinh doanh trong mỗi
quốc gia, thậm chí quyết định sự tồn tại hay phá sản của một doanh nghiệp
nào đó. Đây là yếu tố đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu khi
quyết định đầu tư mới vào một quốc gia nào đó. Các nhân tố về chính trị và
pháp luật mà doanh nghiệp thường phải quan tậm tới là chính sách thuế, các
đạo luật liên quan (luật Đầu tư, luật Thương mại, luật Lao động, luật Chống
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


12

bán phá giá, chống Độc quyền…) hay các chính sách khác của chính phủ.
Mỗi nhân tố thuộc về chính trị pháo luật này sẽ có ảnh hưởng nhất định tới
doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, có thể tạo ra cho doanh nghiệp những
cơ hội cũng như thách thức khó khăn.
Ngoài ra khi đầu tư, các doanh nghiệp cũng nên chú trọng tìm hiểu tính ổn
định của thể chế chính trị pháp luật. Tình hình chính trị bất ổn của một quốc

gia có thể đem lại cho doanh nghiệp những khó khăn về mặt chính sách, chiến
lược phát triển dài hạn; doanh nghiệp sẽ khó kiểm soát tình hình hay lên kế
hoạch phát triển. Trái lại nếu thể chế chính trị, pháp luật của một quốc gia ổn
định sẽ là điều kiện tốt và giúp các nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc phân
tích và ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.
2.1.6. Yếu tố toàn cầu hóa
Khi phân tích nhóm các nhân tố về toàn cầu hóa, doanh nghiệp không nên
chỉ phiến diện nhìn thấy những lợi ích mà nó đem lại. Cùng với những cơ hội
như xóa bỏ hàng rào thương mại giữa các quốc gia, giúp các doanh nghiệp dễ
dàng tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới hơn thì toàn cầu hóa cũng đem lại
cho doanh nghiệp những vấn đề về cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ
cạnh tranh trên toàn cầu.
Một khi thế giới trở thành một thị trường duy nhất và thống nhất cũng
chính là lúc các doanh nghiệp có quyền đầu tư vào bất cứ đâu với cơ hội và
thách thức như nhau. Điều này cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh trên toàn
thế giới là hoàn toàn ngang bằng nhau, không còn lợi thế về hàng rào thuế
quan hay thậm chí là phi thuế quan.
2.2. Phân tích môi trƣờng ngành
Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành, là tập hợp một số
doanh nghiệp cùng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế được cho
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

13

nhau nhằm thỏa mãn môt như cầu nào đó của người tiêu dung. Có nhiều quan
điểm và cách thức phân tích môi trường ngành, nhưng xét về tổng quát, có hai
công cụ được sử dụng nhiều nhất là: Ma trận chu kì phát triển của ngành kinh
doanh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
2.2.1. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh
Yếu tố giai đoạn trong chu kì phát triển của ngành mà doanh nghiệp tham

gia là một cơ sở để các nhà quản trị xác định những cơ hội và thách thức đối
với doanh nghiệp. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh chia làm 4 giai
đoạn:

Đồ thị 1: Chu kì phát triển ngành
- Giai đoạn phôi thai: đây là giai đoạn khi có một sản phẩm mới xuất
hiện trên thị trường, được chấp nhận và báo hiệu một ngành kinh doanh hoàn
toàn mới được xác lập. Doanh nghiệp ở giai đoạn này sẽ có nhiều cơ hội phát
triển, thị trườn rộng mở, ít đối thủ cạnh tranh.
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


14

- Giai đoạn tăng trưởng: khi nhu cầu về sản phẩm của ngành mà doanh
nghiệp tham gia tăng lên đáng kể thì ngành đó phát triển các đặc tính của một
ngành tăng trưởng. Nói cách khác, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên
quen thuộc sản phẩm, khi giá sản phẩm đã giảm xuống do có được lợi thế
kinh tế theo quy mô và khi hệ thống phân phối phát triển. Trong giai đoạn này
sự kiểm soát các bí quyết công nghệ giảm dần và các rào cản gia nhập ngành
khác cũng tương đối thấp. Tăng trưởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn này
cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần
từ phía đối thủ. Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt hơn.
- Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn thị trường hoàn toàn đạt đến mức
bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế. Tăng trưởng trong giai đoạn này
rất thấp, thậm chí có thể bằng không. Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia
nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập ngành cũng
tăng lên và các công ty trong ngành cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị phần
trong khi cầu thị trường ngày một giảm. Các công ty tồn tại được ở giai đoạn
này thường là các công ty có được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng

và có chi phí hoạt động thấp.
- Giai đoạn suy thoái: Cuối cùng của một chu kì phát triển, hầu hết các
ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Vì các lý do như thay thế công nghệ,
thay đổi về văn hóa xã hội, cạnh tranh quốc tế… mà trong giai đoạn này, sự
tăng trưởng mang giá trị âm. Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh
tranh của các công ty còn tồn tại thường tăng lên. Tùy thuộc vào tốc độ suy
giảm của ngành và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh
tranh có thể trở nên dữ dội.

Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

15

2.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael E. Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong phạm vi ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là Mô
hình năm áp lực cạnh tranh:

Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp tồn tại sẵn trong cùng một
ngành, cung cấp những sản phẩm – dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế
được cho nhau, hướng tới cùng một đối tượng khách hàng. Nhóm đối tượng
này có thể được coi là trở lực lớn nhất mà các doanh nghiệp phải vượt qua.
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp


16

Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu thì doanh nghiệp càng có nhiều
cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, nếu nhóm
sức ép này lớn thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, doanh nghiệp khi đó
không thể tăng giá quá cao và buộc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ khác.
Để tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, các doanh nghiệp cần
quan tâm tới ba nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu
của ngành và các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh ngành được đánh giá dựa vào số liệu và khả năng
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh
tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành tập trung.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính gay
gắt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, lượng cầu lớn hoặc có xu
hướng tăng lên làm giảm sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; lượng cầu
có xu hướng giảm hoặc lượng cầu quá thấp sẽ dẫn đến tình trạng cạnh tranh
khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giữ được thị phần hiện tại.
- Các hàng rào lối ra sẽ là mối đe dọa nghiêm trọng dẫn đến cạnh tranh
trong trường hợp cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra cao, doanh
nghiệp sẽ bị khóa chặt trong một ngành kinh doanh sản xuất không phù hợp.
Hàng rào lối ra thường bao gồm: đầu tư nhà xưởng, thiết bị; chi phí rời bỏ
ngành (chi phí định vị lại doanh nghiệp, thủ tục hành chính…); quan hệ giữa
các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp…
 Khách hàng
Khách hàng là các tập thể hoặc cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh
toán đối với các sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp. Đây là lực lượng tạo
ra sức ép mặc cản theo hai hướng là: áp lực giảm giá bán và áp lực tăng chất
lượng sản phẩm. Áp lực từ phía khách hàng thể hiện trong các trường hợp:
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

17

- Ngành cung cấp có nhiều nhà cung cấp quy mô vừa và nhỏ. Trong khi
đó, người mua là một số ít và có quy mô lớn. Trường hợp này cho phép người
mua chi phối các công ty cung cấp.
- Khách hàng mua với số lượng đủ lớn cũng có thể tạo ra sức ép giảm giá
đối với doanh nghiệp.
- Khi nhà cung cấp bị phụ thuộc vào khách hàng bởi khối lượng mua của
khách hàng này lớn, nhà cung cấp có thể phải chịu sức ép buộc giảm giá để
giữ chân khách hàng này.
- Khách hàng có khả năng liên kết dọc tức là họ có thể tự cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào cho mình.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường nguyên vật liệu đầu vào.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các cá nhân hoặc tập thể, doanh nghiệp cung cấp các yếu
tố đầu vào (nguyên nhiên vật liệu, tài chính, nhân lực…). Nhà cung cấp có thể
trở thành nhóm gây sức ép khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc
giảm chất lượng của các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp.
Trong một số tình huống sau, nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực đối với doanh
nghiệp:
- Ngành cung ứng chỉ có 1 số ít các nhà cung cấp, hoặc thậm chí là chỉ
có một nhà cung cấp độc quyền.
- Doanh nghiệp mua sản phẩm của nhà cung cấp chỉ chiếm phần nhỏ
trong doanh thu của nhà cung cấp.
- Yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung ứng đóng vai trò quan trọng then
chốt đối với doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác nhưng có khả năng đáp ứng cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế có thể tạo ra sức ép đối với sản
phẩm của doanh nghiệp khi nó có một trong hai lợi thế:
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

18

- Có giá rẻ hơn
- Hoặc có chất lượng dịch vụ, sản phẩm tốt hơn.
 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ hiện tại chưa có mặt trong
ngành nhưng họ có khả năng tạo sức ép nếu quyết định gia nhập ngành. Các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn
này gia nhập ngành vì mật độ doanh nghiệp trong ngành càng tăng thì sức ép
cạnh tranh sẽ tăng lên và thị phần của mỗi doanh nghiệp trong ngành cũng sẽ
giảm xuống. Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc gia nhập ngành được
phân tích thông qua các tiêu chí của rào cản gia nhập ngành:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: sở hữu các bằng sang chế, làm chủ
một công nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực cao cấp…
- Sự trung thành của khách hàng: khách hàng đã quen với hình ảnh nhãn
hiệu của các doanh nghiệp hiện tại, thậm chí có lòng tin với sản phẩm hiện
tại. Khi một doanh nghiệp muốn gia nhập ngành, việc tìm kiếm khách hàng là
khá khó khăn.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán
hàng, quảng các… sẽ giảm khi sản lượng tăng lên. Hay nói cách khác, một
doanh nghiệp lâu năm trong ngành, có thị phần lớn sẽ có chi phí cận biên nhỏ
hơn so với một doanh nghiệp mới bước chân vào ngành.
- Sự am hiểu thị trường cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp
muốn gia nhập ngành. Các doanh nghiệp có mặt lâu trong ngành sẽ hiểu biết
về văn hóa-xã hội của thị trường địa phương hơn là những doanh nghiệp mới
bắt đầu.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách hàng của doanh nghiệp:
nếu chi phí này là cao, các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp sẽ không
muốn chuyển sang mua hàng của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành,