Chiến lược kinh doanh công ty TNHH MTV Đường Sắt phía Nam giai đoạn 2012 - 2017

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGÔ XUÂN TÚ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV
ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2012-2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013
ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGÔ XUÂN TÚ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV
ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2012-2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013
iii
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng… năm 2012
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên : Ngô Xuân Tú Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 06-06-1971 Nơi sinh: Bắc giang
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV : 1184011217
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam
giai đoạn 2012-2017
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :




III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ( 21 -6-2012 )
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
iv
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

NGÔ XUÂN TÚ
v
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy PSG.TS Nguyễn Phú Tụ đã giúp đỡ hướng
dẫn định hướng và góp ý kiến cho đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh
và khoa sau đại học đã hướng dẫn kiến thức trong suốt quá trình học tập.
Tôi xin cảm ơn đến ban Giám đốc, Trung tâm kinh doanh và các đồng
nghiệp của Cty Đường sắt phía nam đóng góp ý kiến cho tôi, cảm ơn các bạn học đã
tham gia ý kiến trong suốt quá trình thực hiện làm luận văn này.
Ngày …….tháng …. Năm 2012

NGÔ XUÂN TÚ
vi
TÓM TẮT
Trong bối cảnh kinh tế thị trường các Công ty cạnh tranh ngày càng gay gắt
hơn bao giờ hết do vậy cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp để tồn tại
và phát triển.Vận tải đường sắt là một ngành có tính đặc thù riêng so với các loại
hình vận tải khác,nó có những ưu và nhược điểm riêng với lợi thế về phương thức
vận chuyển tương đối an toàn,giá cả hợp lý nên ngành vận tải này vẫn có sức hấp
dẫn thu hút khách hàng từ lâu nay. Công ty Đường sắt phía nam cũng cần phải có
những chiến lược phù hợp để phát triển huy những lợi thế của mình,do vậy tác giả
lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam giai
đoạn 2012-2017 ” để nhiên cứu.
Mục tiêu của đề tài là phân tích tổng quát môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong tận dụng những điểm mạnh và khác phục những điểm yếu để định
hướng ra những chiến lược phù hợp cho Công ty, phạm vi nghiên cứu là Công ty
Đường sắt phía nam bao gồm miền nam, Đà nẵng, Vinh và Giáp bát.
Phương pháp nghiên cứu bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp bằng việc quan
sát từ hiện trường thực tế, từ các số liệu của nội bộ, tham khảo ý kiến các phòng
ban, nhân viên Công ty, tham khảo ý kiến khách hàng, dùng phương pháp thống kê
phương pháp so sánh tổng hợp và phương pháp điều tra, thảo luận và cho điểm
đánh giá của chuyên gia.
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các số liệu của phòng kế toán, bộ phận thống kê,
số liệu của Tổng cục thống kê, báo chí và internet,,,

Nội dung nghiên cứu bao gồm môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, môi
trường nội bộ, từ những phân tích này nhằm liệt kê ra những điểm mạnh và điểm
yếu của Công ty để đánh giá sau đó dùng các công cụ hoạch định xây dựng chiến
lược cụ thể,các công cụ được sử dụng để phân tích trong đề tài này là: Ma trận các
yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh CPM, xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT với sự tham gia thảo
luận góp ý của các chuyên gia.
vii
Sau đó là dùng ma trận có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược, với
những chiến lược nào có điểm hấp dẫn cao thì được lựa chọn, kết quả nhóm S-O
định hướng được chiến lược “Phát triển duy trì khách hàng lớn truyền thống” có số
điểm là 172, kết quả nhóm S-T chọn được chiến lược “Đa dạng hình thức kinh
doanh” có điểm hấp dẫn là 167 và kết quả nhóm W-O và W-T chọn chiến lược
“Chiến lược cổ phần hóa Công ty” có điểm số hấp dẫn 165.
Từ sự lựa chọn các chiến lược này tác giả đưa ra những giải pháp để thực
hiện cho mỗi chiến lược được lựa chọn bao gồm một số nhóm giải pháp về nguồn
nhân lực, giải pháp về tài chính, giải pháp về chất lượng dịch vụ, marketing,,,
Kiến nghị với Tổng công ty Đường sắt Việt nam về việc bổ sung thêm toa
xe,chỉnh đốn và khắc phục được thời gian chạy tầu, nâng cao sức kéo của đoàn tầu
tăng cường năng lực vận chuyển. Kiến nghị với nhà nước về đầu tư xây dựng đường
sắt khổ lớn 1m435 để nhằm hiện đại hóa ngành đường sắt.
viii
ABSTRACT
In the context of a market economy that companies compete more fiercely
than ever therefore need to have the appropriate business strategy to survive and
grow.Rail transport is an industry specific features in comparison with the type of
transport, it has its own advantages and disadvantages with the advantages of
transportation relatively safe, reasonable prices should transport is still an attractive
draw customers for a long time now. The southern railway also need to have the
right strategy to grow its advantages in command, so the author choose the subject

"business strategy the southern railway company L.t.d between 2012-2017" to
research.
The goal of the subject is the general analysis of the external environment
and internal environment to take advantage of the strengths and weaknesses of the
other to guide the appropriate strategy for the company, the scope of the study was
the southern railway company including the South, Da Nang, Vinh and Adjacent to
the bowl.
Research methods by collecting primary data with observations from the
actual scene, from the internal data, consult the departments, employees, customer
consultation author expert discussion method and to the point reviews according to
the criteria set out.
Secondary data collection from the figures of accounting, Department of
statistics, statistics of the General Statistics Office, the press and the internet,,,
The content of research include micro-environment, environment, internal
environment, this analysis is intended to list the strengths and weaknesses of the
company to assess then use the particular strategy, tools are used to analyze the
subject is: The matrix of elements outside the EFE matrix, the elements inside the
IFE, matrix competition pictures CPM, building strategy through a SWOT matrix,
with the participation of the experts advise.
ix
Then the user can QSPM matrix metering to choose strategies, strategies
would have the higher points are selected, the results of the S-O Group orientation
is "development strategy to maintain traditional big clients" had a score of 172, S-T
Group-result had a score of 167 choose "business diversity" that is attractive and the
group W- O and W-T strategies "strategic stock company" compelling score 165.
From the selection of the strategies the author provides solutions to
implement for each selected strategy includes a number of solutions for human
resources, financial solutions, solutions in terms of quality of service, marketing,,,
Recommendations to the Vietnam Railways Corporation to adds,
corrective and fix the train's running time, improving traction of the train

transport capacity. Recommendations to government investment in building
large gauge 1m435 to attempt to modernize railroads, speed run and volume on
a troop created for strength to benefit economically and politically for the
country.
x
MỤC LỤC
L I M UỜ ỞĐẦ 13
1.Tính c p thi t c a t i.ấ ế ủ đề à 13
2. M c tiêu nghiên c u.ụ ứ 15
3. i t ng v ph m vi nghiên c u.Đố ượ à ạ ứ 15
4. Ph ng pháp nghiên c u. ươ ứ 16
5. K t c u lu n v n. ế ấ ậ ă 16
Ch ng 1. LÝ LU N V CHI N L C ươ Ậ Ề Ế ƯỢ 17
1.2.Vai trò c a chi n l c ủ ế ượ 18
1.3.2.2. Nhóm chi n l c chuyên sâu ế ượ 21
- Chi n l c thu h p ho t ng: Thu h p ho t ng khi công ty t ch c c ế ượ ẹ ạ độ ẹ ạ độ ổ ứ ơ
c u l i quá trình kinh doanh nh m gi m b t chi phí ho c c u vãn tình th khiấ ạ ằ ả ớ ặ ứ ế
g p khó kh n.ặ ă 23
1.4. Quy trình xây d ng chi n l cự ế ượ 23
1.4.4.4. Ma tr n SWOT (Strengths-Weaknesses -Opportunities –threats)ậ 33
1.4.4.5. Ma tr n QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)ậ 35
1.5. K t lu n Ch ng 1:ế ậ ươ 36
Ch ng 2. T NG QUAN V CÔNG TY TNHH MTV NG S T PH Aươ Ổ Ề ĐƯỜ Ắ Í
NAM 37
2.1. Gi i thi u t ng quan v v n t i ng s t v các tác v v n t i ớ ệ ổ ề ậ ả đườ ắ à ụ ậ ả 37
2.2. Gi i thi u t ng quan v ng nh ng s t vi t nam ớ ệ ổ ề à Đườ ắ ệ 40
B ng 2-1. Kh i l ng h ng hoá v n chuy n phân theo ng nh v n t iả ố ượ à ậ ể à ậ ả 44
Hình 2-1. Bi u kh i l ng v n t i h ng hóa theo ng nh6ể đồ ố ượ ậ ả à à 46
B ng 2-2. Kh i l ng h ng hoá v n chuy n phân theo th nh ph nả ố ượ à ậ ể à ầ
kinh tế 47

Hình 2-2. Bi u kh i l ng v n chuy n theo th nh ph n kinh t ể đồ ố ượ ậ ể à ầ ế 48
2.3. Gi i thi u chung Cty TNHH MTV ng s t phía nam ớ ệ Đườ ắ 49
Quá trình hình th nh c a Công ty à ủ 49
Ch c n ng nhi m v v lãnh v c ho t ng c a Công ty ứ ă ệ ụ à ự ạ độ ủ 50
MÔ HÌNH T CH CỔ Ứ 50
2.4. Khái quát v tình hình Kinh doanh c a Công ty ề ủ 51
B ng 2-3. K t qu kinh doanh 2008-2011 ả ế ả 52
B ng 2-4. so sánh m t s ch tiêu các n m 2008-2011ả ộ ố ỉ ă 53
2.5. Các chi n l c Công ty ã th c hi n giai o n 2008 – 2011ế ượ đ ự ệ đ ạ 55
2.5.1. Chi n l c k t h p a d ng hóa s n ph m kinh doanh 2008ế ượ ế ợ đ ạ ả ẩ 55
2.5.1.1. C s th c hi n v n i dung th c hi n.ơ ở ự ệ à ộ ự ệ 55
2.5.1.2. K t qu th c hi n.ế ả ự ệ 56
B ng 2-5. So sánh k t qu kinh doanh v n t i v kinh doanh th ng m iả ế ả ậ ả à ươ ạ
2008 57
2.5.2. Chi n l c u tiên khách h ng l giá cao 2009-2010ế ượ ư à ẻ 58
2.5.2.1 C s th c hi n v n i dung th c hi n.ơ ở ự ệ à ộ ự ệ 58
2.5.2.2. K t qu th c hi n 2010-2011ế ả ự ệ 62
Hình 2-3. Doanh thu th c hi n n m 2010-2011ự ệ ă 62
2.5.3.Chi n l c u tiên khách h ng l n 2011.ế ượ ư à ớ 63
xi
2.5.3.1.C s th c hi n.ơ ở ự ệ 63
2.5.3.2.N i dung th c hi n.ộ ự ệ 63
2.5.3.3. K t qu th c hi n n m 2011ế ả ự ệ ă 64
B ng 2-7. so sánh khách h ng l n v khách h ng l ả à ớ à à ẻ 64
( VT : VN )Đ Đ 64
Hình 2-4. Bi u t lể đồ ỷ ệ 65
2.5.4. Chi n l c marketing t 2008-2011ế ượ ừ 66
2.5.4.1. C s v n i dung th c hi n. ơ ở à ộ ự ệ 66
2.5.4.2.K t qu th c hi n.ế ả ự ệ 67
2.6. Phân tích các y u t môi tr ng nh h ng n ho t ng kinh doanh ế ố ườ ả ưở đế ạ độ

v n t i c a Công ty SPNậ ả ủ Đ 68
2.6.1.Phân tích môi tr ng bên ngo i ườ à 68
2.6.1.1. Môi tr ng v mô ườ ĩ 68
2.6.1.2. Môi tr ng vi mô ườ 80
2.6.1.3. Ma tr n ánh giá môi tr ng bên ngo i ( IFE )ậ đ ườ à 85
B ng 2- 8. ma tr n các y u t bên ngo i ả ậ ế ố à 86
2.6.1.4. Ma tr n hình nh c nh tranh (CPM)ậ ả ạ 88
B ng 2-9 ma tr n hình nh c nh tranhả ậ ả ạ 88
2.6.1.5. Các c h i v nguy c ch y u c a Công ty.ơ ộ à ơ ủ ế ủ 90
2.6.2. Phân tích môi tr ng bên trong ườ 92
2.6.2.1. Ho t ng b ph n marketing.ạ độ ộ ậ 92
2.6.2.2. Ho t ng b ph n nhân s .ạ độ ộ ậ ự 93
2.6.2.3. Ho t ng b ph n T i chính.ạ độ ộ ậ à 96
B ng 2-10. M t s ch tiêu t i chính c a công tyả ộ ố ỉ à ủ 97
2.6.2.4. Ho t ng b ph n nghiên c u v phát tri n.ạ độ ộ ậ ứ à ể 100
2.6.2.5. Ho t ng s n xu t v tác nghi p.ạ độ ả ấ à ệ 101
2.6.2.6. Ho t ng b ph n th ng kê kinh doanh.ạ độ ộ ậ ố 102
2.6.2.7. Ho t ng h th ng thông tin trong Công ty.ạ độ ệ ố 103
2.6.2.8.Ma tr n các y u t n i b ( IFE).ậ ế ố ộ ộ 104
B ng 2-11. ma tr n các y u t môi tr ng bên trong ả ậ ế ố ườ 104
2.6.2.9. nh ng i m m nh i m y u c a Công ty.ữ đ ể ạ đ ể ế ủ 106
2.7. K t lu n Ch ng 2.ế ậ ươ 107
Ch ng 3. CHI N L C KINH DOANH CTY TNHH MTV NG S Tươ Ế ƯỢ ĐƯỜ Ắ
PH A NAM GIAI O N N M 2012-2017Í Đ Ạ Ă 109
3.1. M c tiêu kinh doanh c a công ty t 2012-2017 ụ ủ ừ 109
3.1.1. Xây d ng m c tiêu kinh doanh.ự ụ 109
3.1.1.1. C n c v o m c tiêu c a ng nh ng s t theo xu h ng phát tri n ă ứ à ụ ủ à đườ ắ ướ ể
trong nh ng n m ti p theo ó l .ữ ă ế đ à 109
3.1.1.3. D báo v tình hình doanh thu c a Công ty t 2012- 2017 ự ề ủ ừ 112
3.2. S d ng công c ma tr n SWOT v ma tr n QSPM xây d ng v l a ử ụ ụ ậ à ậ để ự à ự

chi n l c kinh doanh giai o n t 2012-2017.ế ượ đ ạ ừ 114
3.2.1.Xây d ng chi n l c thông qua ma tr n SWOT.ự ế ượ ậ 114
3.2.2. L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM. ự ọ ế ượ ậ 117
3.3. Các gi i pháp th c hi n Chi n l c kinh doanh c a công ty giai o n n mả ự ệ ế ượ ủ đ ạ ă
2012-2107 126
xii
3.3.1. Gi i pháp th c hi n chi n l c “Phát tri n duy trì khách h ng l n ả ự ệ ế ượ ể à ớ
truy n th ng ”.ề ố 126
3.3.2. Gi i pháp cho chi n l c “ a d ng hình th c kinh doanh”ả ế ượ Đ ạ ứ 133
3.3.3. Gi i pháp cho “chi n l c c ph n hóa công ty”ả ế ượ ổ ầ 138
3.4. Ki n ngh v i T ng công ty ng s t Vi t nam ế ị ớ ổ Đườ ắ ệ 140
3.5. M t s ki n ngh v i nh n c ộ ố ế ị ớ à ướ 141
K T LU NẾ Ậ 142

TÀI LIỆU THAM KHẢO
x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
EFE : matrix_external factor evaluation matrix
IFE : matrix_internal factor evaluation matrix
CPM : com pany profile matrix
SWOT : (strengths -weaknesses -opportunities –threats)
QSPM : (quantitative strategic planning matrix)
TNHH MTV : trách nhiệm hữu hạn một thành viên
AS : điểm số hấp dẫn
TAS: tổng điểm hấp dẫn
xi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1. Khối lượng hàng hoá vận chuyển phân theo ngành vận tải Error:
Reference source not found
Bảng 2-2. Khối lượng hàng hoá vận chuyển phân theo thành phần kinh tế

Error: Reference source not found
Bảng 2-3. Kết quả kinh doanh 2008-2011 Error: Reference source not found
Bảng 2-4. so sánh một số chỉ tiêu các năm 2008-2011 Error: Reference source
not found
Bảng 2-5. So sánh kết quả kinh doanh vận tải và kinh doanh thương mại 2008
Error: Reference source not found
Bảng 2-6. So sánh giá giữa khách lẻ và khách Hàng lớn năm 2009-2010 Error:
Reference source not found
Bảng 2-7. so sánh khách hàng lớn và khách hàng lẻError: Reference source not
found
Bảng 2- 8. ma trận các yếu tố bên ngoài Error: Reference source not found
Bảng 2-9 ma trận hình ảnh cạnh tranh Error: Reference source not found
Bảng 2-10. Một số chỉ tiêu tài chính của công ty Error: Reference source not
found
Bảng 2-11. ma trận các yếu tố môi trường bên trong Error: Reference source
not found
xii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2-1. Biểu đồ khối lượng vận tải hàng hóa theo ngành
6
Error: Reference
source not found
Hình 2-2. Biểu đồ khối lượng vận chuyển theo thành phần kinh tế Error:
Reference source not found
Hình 2-3. Doanh thu thực hiện năm 2010-2011 Error: Reference source not
found
Hình 2-4. Biểu đồ tỷ lệ Error: Reference source not found
13
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.

Đường sắt là một trong những hình thức vận tải đáng tin
cậy và hiệu quả mặc dù nó có đặc thù riêng, đường sắt việt nam
trải dài từ bắc chí nam chạy dọc theo chiều dài đất nước ngoài
ra nó còn đường bố trí theo hình xương cá trên khắp các ga
trung chuyển.Ưu thế với trọng tải lớn có lợi thế về giá cả dịch
vụ tốt hơn so với một số phương tiện khác, vận tải đường sắt
chủ yếu vận chuyển bằng các toa xe trong đó có toa kín (G),
toa hở (H), toa (M), vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt rất
đa dạng từ hàng hóa nặng hàng nhẹ hay siêu trọng, hoặc bằng
container, mỗi toa xe tương đương với một xe đầu kéo trong
khi đó một đoàn tầu hàng có tới 17 toa xe như vậy một chuyến
tầu chở với một khối lương bằng 17 xe tô đầu kéo.
Ưu điểm của việc vận chuyển bằng đường sắt là tương
đối an toàn so với các phương tiện vận chuyển khác chạy trên
đường riêng biệt nên có khả năng di chuyển với tốc độ nhanh
hơn đường bộ hay đường sông.
Trong điều kiện hội nhập hiện nay các đối thủ tham gia
vào thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt do vậy mà doanh
nghiệp cần phải có những chiến lược phù hợp để duy trì khả
14
năng phát triển của mình, tránh được những rủi ro bất
trắc.Trong nền kinh tế thị trường của nước ta đang phát triển
các loại hàng hóa được sản xuất ra ngày càng nhiều hơn cho
nền kinh tế do vậy mà ngành vận tải cũng phát triển mạnh hơn
để đáp ứng nhu cầu lưu thông hàng hóa.Với lợi thế về phương
thức vận chuyển an toàn số lượng lớn, nhanh chóng hơn và giá
cả hợp lý nên ngành vận tải đường sắt vẫn có sức hấp dẫn đối
với khách hàng từ lâu nay, với những ưu thế của CTY
ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM về kinh nghiệm cũng như quy mô
trong ngành vận tải đường sắt Công ty cần phải có những chiến

lược để phát huy lợi thế, do vậy việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty là hết sức quan trọng cho mục tiêu phát
triển.
Với tình hình kinh tế hội nhập và phát triển như hiện
nay thì vấn đề cạnh tranh của các doanh nghiệp là hết sức khốc
liệt, do vậy doanh nghiệp nào có thế mạnh, có đủ tiềm lực quy
mô hoạt động quan trọng hơn hết là có được chiến lược đúng
đắn thì sẽ phát triển bền vững và lâu dài. Hoạch định chiến
lược có vị trí hết sức quan trong đối với sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì chiến lược tốt sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển và cạnh tranh tốt hơn trên thị trường, chính vì
vậy nên tác giả chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh Cty
TNHH MTV Đường sắt phía nam giai đoạn 2012-2017 ’’.
15
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu trong đề tài này là phân tích
đánh giá những những yếu tố tác động tới sự phát triển của
Công ty bao gồm môi trường kinh tế xã hội môi trường nội bộ,
đánh giá nhận diện những điểm mạnh điểm yếu, những vấn đề
hạn chế cần phải bổ sung khắc phục, tận dụng tối ưu những thế
mạnh để định hướng ra những chiến lược sao cho phù hợp nhất
và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm đưa
Công ty phát triển thành công và bền vững trên thương trường.
Với mục đích hướng tới sự phát triển Công ty một cách
bền vững và tạo được uy thế trên thị trường vận tải hàng hóa
bằng đường sắt hiện nay cũng như về sau.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là chiến lược
kinh doanh Công ty TNHH MTV đường sắt phía nam về lãnh
vực vận tải hàng hóa bằng đường sắt và một số hoạt động kinh

doanh mua bán thương mại.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là lĩnh vực vận tải đường
sắt và mua bán thương mại từ những số liệu như: Số liệu của tổng
cục thống kê, khảo sát ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực vận tải
đường sắt, số liệu từ báo cáo Tài chính của Công ty MTV Đường
sắt phía nam ý kiến từ cán bộ nhân viên công ty và một số khách
16
hàng có liên quan đến vận tải bao gồm các vùng, Miền bắc cụ thể
là khu vực Giáp bát, Miền nam, Đà nẵng, Vinh Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng quan sát từ hiện trường,
từ tình hình thực tế của Công ty, tham khảo ý kiến các trưởng
phòng ban, cán bộ hiện trường, khách hàng, dùng phương pháp
chuyên gia thảo luận và đánh giá cho điểm đối với mỗi yếu tố.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: bằng việc thu thập số liệu
của phòng tài chính kế toán, bộ phận thống kê của công ty và
số liệu trên báo, số liệu của Tổng cục thống kê, internet, và tài
liệu khác.
- Đề tài kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của ngành vận
tải nói riêng và nền kinh tế chính trị nói chung về lĩnh vực vận
tải đường sắt.
- Trong luận văn này tác giả dùng các phương pháp
phân tích thống kê,tổng hợp so sánh các kết quả đã được thu
thập,phương pháp thảo luận,quan sát và phương pháp điều tra
chuyên gia sau đó tổng hợp điểm số để lựa chọn và đưa ra các
chiến lược
5. Kết cấu luận văn.
Luận văn này được trình bày gồm ba chương;
17
Chương 1 : LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV
ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV
ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2017.
Chương 1. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược
Về nguồn gốc từ ngữ thi Strategy ( chiến lược ) được
xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị
tướng. Ban đầu thường sử dụng trong quân đội với nghĩa đơn
giản để chỉ huy của các tướng lĩnh.Ngày nay chúng ta thường
gặp từ “Chiến lược ” này khá quen thuộc và gần gũi nhất là
trong lãnh vực kinh doanh như hiện nay
1
.
Sau đây là một số khái niệm điển hình qua các giai đoạn
phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:
1
Quản trị chiến lược ( GS.TS. Đoàn thị hồng Vân ,nhà xuất bản thống kê )
18
Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác
định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến
trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu đó ”.
Theo James B. Quinn (1980) Chiến lược là sự tích hợp
các mục tiêu chình yếu,các chính sách và các chuỗi hoạt động
của doanh nghiệp thành một tổng thể.
The William Glueck (1980) Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất dễ hiểu,tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục
tiêu ” hoặc “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất,toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các

mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”.
Theo Fred R. David, “ Chiến lược là những phương tiện
đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể
gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu
hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh ”
2
.
1.2.Vai trò của chiến lược
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho
nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi
2
Fred R David, Khái lược về quản trị chiến lược ,Bản dịch NXB thống kê 2006
19
theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến
động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá
trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích
môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến
lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ
liên quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối
ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.3. Các loại chiến lược
1.3.1. Phân loại chiến lược theo cấp quản lý
1.3.1.1. Chiến lược cấp công ty ( Corporate straregy )

Chiến lược công ty luôn hướng đến mục tiêu dài hạn
của toàn công ty. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty
có thể phân thành 14 cấp cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau,kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị
trường,phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa
hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng
20
hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp bớt hoạt
động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp
3
.
1.3.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh ( Strategic Business
Unit- SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business
Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay
một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi
thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, theo Michael Porter
có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược tạo sự khác
biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung vào một phân
khúc thị trường nhất định.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng ( Funtional Strategy )
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược
hoạt động của các bộ phận chức năng ( marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v ) Các bộ phận
này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và cấp công ty, không ngừng khả năng nâng cao
trình độ năng lực, xây dựng các hệ thống các chiến lược hoàn

3
Quản trị chiến lược ( GS.TS. Đoàn thị hồng Vân, nhà xuất bản thống kê )
21
thiện hoạt động của công ty.
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng
1.3.2.1.Nhóm chiến lược kết hợp
- Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về
phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng
quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối
hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: Doanh nghiệp thực hiện tăng
quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều
này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp,
kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm
soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung
nguồn lực, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
- Trong nhóm này có 3 chiến lược: Chiến lược thâm
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược
phát triển sản phẩm:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần
22
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại
của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu
vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường
hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có
của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi.
1.3.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
-Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường
hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến
các sản phẩm hiện thời.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị
trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm
đang có.
- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Đưa vào thị trường
hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên
quan đến các sản phẩm đang đã có sẵn.
1.3.2.4. Nhóm chiến lược khác