Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên

NGHỆ THUẬT KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua
nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt
và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để
nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty
như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách
động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt
gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên
gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu
thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những
việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân
viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn:
“Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi
như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn
thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản
lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị
trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt
mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên
của mình”.

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ
có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt
nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại
những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể
trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực
và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và
lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan
tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người
quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông
và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho

biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân
viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời
đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới
luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học
quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ.
Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt
được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một
cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám
thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được
lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy
đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các
chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực
quản lý nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình.
Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh
ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania
Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm
cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh
ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew
Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng
thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi
công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà
dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà
máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp
lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản
trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị
Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ
lương. Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian
sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung:
“Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân
viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi
xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như
Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược
lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc
này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân
viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì
những sở thích cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew
Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi
người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie
đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham
mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để
bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte,
chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ
thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có
tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender)
tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của
một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John
cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và
đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ

cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu
sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận
là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã
phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách
hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là
nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia
nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần
thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần
làm việc của các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định
sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc
hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có
những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các
siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm
vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã
chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân
viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành
người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp
thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi
công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người
phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm
thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ
hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí
công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài
chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh

là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi
và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương,
nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng
triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất
sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn
lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất
thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán
hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là
150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những
nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách
hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với
phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ
thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất
sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một
nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương
nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ
nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu
là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa
coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như
vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
Tiếng cười - bạn đồng hành của năng suất lao động

Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với công ty thường là những
người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng
cười cùng tinh thần lạc quan cao độ. Trên cương vị một nhà quản lý, bạn không thể bỏ
qua việc xây dựng một môi trường làm việc vui tươi cho nhân viên, bởi càng thoải mái
bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu quả bấy nhiêu.

Một nghiên cứu mới đây tại Mỹ cho thấy hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kể nếu như
môi trường làm việc và sự thoả mãn của các nhân viên được cải thiện, chẳng hạn như
tăng một chút cười đùa, giảm giờ làm, thêm những khoản tiền thưởng, một vài lời động
viên từ cấp trên, những giờ nghỉ giải lao vui vẻ… Yếu tố môi trường làm việc chỉ là một
phần, nhưng lại làm cho nhân viên thực sự cảm thấy yêu thích công việc của mình. Đây
chính là điểm quan trọng! Kết quả cuộc điều tra cho thấy cảm giác thoải mái trong công
việc sẽ tăng thêm 10- 25% hiệu suất làm việc của một nhân viên. Đối với nhiều công ty,
đó là một khoản lợi nhuận rất lớn, cả trên phương diện vật chất lẫn phương diện lợi thế
cạnh tranh, vì thế, nâng cao mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên nhằm tăng
năng suất trong toàn bộ công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý ngày
nay.
Vậy làm thể nào để các nhân viên phải thốt lên rằng: "Tôi yêu chỗ làm vui vẻ này!"?. Câu
trả lời tuỳ thuộc vào nhà quản lý. Tuy vậy vẫn có những công thức chung để giúp bạn
truyền những tiếng cười và niềm vui thích vào môi trường làm việc của các nhân viên
trong công ty.


1. Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian
làm việc của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân của họ.
Thêm vào đó, bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh thoảng được làm việc tại nhà
nếu điều này không gây ảnh hưởng đến kết quả công việc. Đây là một biện pháp khích lệ
tinh thần rất lớn, giúp công việc được hiệu suất hơn, đồng thời giảm áp lực căng thẳng
đối với nhân viên.

2. Những giây phút giải lao thoải mái: Không có gì do gì để bạn không thể sao chép
những gì mà nhiều tập đoàn lớn hiện nay đang làm: tạo ra những giây phút giải lao thoải
mái nhất, giúp nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm việc. Điều này có thể
được thực hiện chỉ bằng một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc.
Mỗi tuần, bạn hãy đề ra một cách thức giải lao mới vào lôi kéo nhân viên tham gia vào.
3. Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng

việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm. Hãy
gây ngạc nhiên khi đột xuất mời mọi người đi ăn trưa hay khởi động một ngày làm việc
mới bằng bữa tiệc trà và cà phê tại nhà bếp ăn.
4. Quản lý và điều hành bằng nụ cười: Bạn có biết rằng chỉ cần mỗi ngày dành ra
khoảng 15 phút để thư giãn và cười đùa cũng giúp gia tăng đáng kể hiệu suất công việc?
Mọi nhân viên sẽ sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi họ có quãng thời gian
nghỉ ngơi thoải mái để giải toả những “mối tơ vò” trong đầu. Hãy cười đùa thật nhiều và
động viên mọi nhân viên cũng làm như vậy.

5. Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi: Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp
mọi người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để làm điều gì đó, hoặc kể
một câu chuyện gì đó thật vui vẻ. Những phút giải lao ngắn ngủi sau một quãng thời gian
họp bàn căng thẳng có thể tiếp thêm sinh lực cho nhân viên. Hãy tự dành ra vài phút giải
lao cho bản thân và động viên mọi người xung quanh bạn cũng làm như vậy. Bạn nên
làm bất cứ việc gì có thể giúp bạn thoát khỏi công việc: giải ô chữ, nghe nhạc, đi dạo, hay
ghé thăm hiệu sách…

6. Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng thẳng: Bạn hãy là người khơi mào
cho những tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong công ty. Khi mọi người có
thể cười vui trong những lúc công việc bộn bề, trêu đùa sau khi mắc lỗi, hay chia sẻ câu
chuyện kinh doanh dí dỏm nào đó, thì căng thẳng và áp lực sẽ được giải tỏa. Nhờ đó, mọi
người sẽ thoải mái hơn và cùng tập trung hơn vào công việc với sự nhiệt tình và sáng tạo
cao độ.
7. Xây dựng một "đội chuyên gây cười": Bạn hãy hỏi ý kiến nhân viên về việc làm thế
nào để môi trường làm việc ngày càng trở nên lạc quan và tràn đầy sinh khí. Bạn cũng có
thể tạo ra một "đội gây cười" có nhiệm vụ sáng tạo ra các cách thức khác nhau nhằm
mang sự vui đùa cùng tiếng cười vào văn phòng làm việc. Hãy để mọi người phát huy trí
tưởng tượng của họ để nhằm gia tăng mức độ vui vẻ, từ đó gây ảnh hưởng tích cực tới
các mục tiêu kinh doanh cụ thể khác.

8. Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong công ty: Hãy kỷ niệm ngày sinh, ngày mà mỗi
nhân viên bắt đầu gia nhập công ty Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao sự
đóng góp của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ
là bánh ngọt hay vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong công ty.

9. Xây dựng "Bức tường danh vọng" (Wall of Fame): Bạn hãy dành một vị trí trang
trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ
phía khách hàng và những minh chứng cho thành công của công ty. Hãy biểu dương các
nhân viên của bạn bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi nào mà bạn có thể.
10. Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại: Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các
nhân viên trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các buổi cắm trại,
liên hoan, du lịch… Cũng sẽ rất hữu ích với những buổi ăn trưa với sự góp mặt của cả
nhóm tại một nhà hàng đẹp, gặp gỡ tại viện bảo tàng hay tại những khu vườn sinh thái,
hoặc đưa mọi người đến rạp xem phim.

11. Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó
thành góc hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có thể treo những bức tranh hoạt hình,
tranh biếm họa hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó giúp các nhân viên giải toả căng
thẳng sau những giờ làm việc bận rộn.
Có thể nói, trong quản trị nhân sự và hoạt động lãnh đạo, việc tạo ra một môi trường làm
việc vui vẻ là vô cùng quan trọng. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một nhà lãnh đạo biết
phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên trong bầu
không khí vui vẻ, thoải mái. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ theo đúng nghĩa
của nó, một khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy hạnh phúc và dễ
chịu trong khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn. Và sau này, rất có thể họ sẽ còn làm
việc vì bạn nữa đấy!
Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên?

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của
Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh

đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và
50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Bạn có
muốn tình trạng này diễn ra tại công ty mình không?
Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích
cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả
những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao
người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu
cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm
là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và
đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý
tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm
việc cầm chừng.
Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương,
cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất
cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân
nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử
dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan
trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả
những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Form cho phép nhân
viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh
pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên.
Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về
nơi họ làm việc mà thôi.
Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng
không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần
tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành
một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại
có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.
Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó,
bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay

đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?
Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ
này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân,
được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như
muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm
là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không
tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt
tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có
thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc
đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.
Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên
làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên
phát huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm
cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc
đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để
họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động.
- Mong muốn sở hữu.
- Mong muốn quyền lực.
- Mong muốn khẳng định.
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt.
- Mong muốn được thừa nhận.
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân
một, mà hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động
cơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính
mình.
Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton
Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn
ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ
nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính
công ty của mình.
Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International,
từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách
sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới.

Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng
xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích
đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người
không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ
nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất
lượng dịch vụ khách hàng.
Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon
Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả
này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton
trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu
truyện tuyệt vời".
Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi
dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một
loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một
cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường
hàng không.
Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn
trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà
của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó.
Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ
năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một
"niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp
của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động
viên mạnh mẽ.
Biểu lộ cảm xúc
Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và
thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác.

Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người
đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có
sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà
quản lý cấp cao.
Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh,
áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng
các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".
Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể
nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công
việc.
Đưa ra các giá trị then chốt
Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị
dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở
khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn
nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của
các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm
vụ thường nhật của họ.
"Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên.
"Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời.
"Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp
tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân
viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh
chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng
ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?".
Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách
hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của
chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao"
Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên
khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp
nhân viên để khích lệ theo cách thức này.

Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với
nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-
Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất
nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao
mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới.
Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt
chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo
luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi
nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan
trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý.
Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách
sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi
luôn theo sát họ.
Biểu dương hiệu quả làm việc
Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên
làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết
quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương.
Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê
khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng
việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng
cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng.
Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc
kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper
không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn
thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh
nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể
nhân viên của họ.

Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để
theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ.
Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.
Bảy phương thức khơi dậy sự sáng tạo và tận tụy với công việc
Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng
lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời
là “không”.

Tại sao vậy?
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều
thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra
động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công
ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành
một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ
lương mà đáng lý để tăng lương cho người lao động.
Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý
của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở
nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất
vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng
với công sức đã bỏ ra.
Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích
cực?
Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn
đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ
bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:
1. Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên
của bạn:
Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào
tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm

tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào
tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các
công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của
mình.
2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:
Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực
hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.
Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi
làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của
anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ
khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được
nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua
hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền
anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.
Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ,
những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được
học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ
con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm
rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào
để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.
3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc.
Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ
giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ
được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần
phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải
biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn
không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu
chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một
cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công

việc.
4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ.
Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng
và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực
làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh
chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.
Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì,
sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.
5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn.
Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho
là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và
tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm
tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không
những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên
quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công
việc của họ.
Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang
là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.
6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng.
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ
phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong
những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng
hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và
những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn
gặt hái được nhiều thành công.
Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là
thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng
góp của họ đối với sự thành công của công ty.
7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và

hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.
Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà tuyển dụng đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô
tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử
đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi
không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc,
và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian
của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng
lớn”.
Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ
tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.
Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và
có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống
mới tại đây, trên vùng biển đông này”.
Nếu bạn là nhà tuyển dụng, trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?
Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu
sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực
hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.
***
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình
thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh
đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm
sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài
học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng
thành công.
Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên
Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc
tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ
thích hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới
quãng thời gian hưu trí.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận
rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân
các nhân viên tốt.
Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải
quan quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải
dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ