Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế TÌNH HUỐNG CỦA ASTRAZENECA

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HỌC: Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
ĐỀ TÀI:
TÌNH HUỐNG CỦA ASTRAZENECA
GVHD: Th.S Cao Quốc Việt
Lớp: QTKDK16B
SVTH: Nhóm 3 và nhóm 11
TP.Hồ Chí Minh, tháng 06, năm 2015
2
DANH SÁCH NHÓM
STT Mã sv Họ lót Tên Ngày sinh Ghi chú
1 33121022359 Trương Thị Dung 06/04/1981
2 33131025298 Nguyễn Thị Hằng 04/09/1990
3 33131025320 Trần Khánh Hoàng 30/08/1989 Nhóm trưởng
4 33101021514 Thân Thị Mỹ Linh 08/02/1986
5 33131025371 Trần Đại Nghĩa 23/01/1989
6 33131026033 Phạm Sắc 12/04/1979
7 33131026299 Nguyễn Văn Tâm 01/08/1988
8 33121020825 Dương Đức Thịnh 11/02/1987
9 33131025213 Tạ Xuân Tiến 01/08/1988
3
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

MỤC LỤC
4
PHẦN 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển
kinh doanh quốc tế của tất cả những công ty đa quốc gia bởi lẽ con người là
yếu tố cốt lõi của tổ chức. Thực hiện tốt quản trị nguồn nhân lực có nghĩa là
làm tốt tất cả các khâu, từ tuyển dụng nhân sự, đào tạo nhân sự đến thu nhập
và đánh giá năng lực của nhân viên. Tất cả những điều này để có ảnh hưởng
mạnh mẽ tới con người, văn hóa, động cơ và các yếu tố của hệ thống kiểm
soát cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp (Charles W.L.Hill, 2014).
Thực tế cho thấy để đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp phải
lựa chọn được một chiến lược đúng đắn và chiến lược đó phải được hỗ trợ

bởi một cấu trúc tổ chức vững chắc. Vì thế tùy thuộc vào từng quốc gia, từng
khu vực, từng mục đích kinh doanh khác nhau mà bộ phận nhân sự phải có
phương pháp quản trị phù hợp. Có thể nói, việc quản trị nguồn nhân lực tốt
đồng nghĩa với việc tạo ra năng suất lao động cao và lợi thế cạnh tranh trong
nền kinh tế toàn cầu (Charles W.L.Hill, 2014).
2. Chính sách tuyển dụng nhân sự
Để thực hiện thành công công tác quản trị nguồn nhân lực, đa số các doanh
nghiệp thường lựa chọn các chiến dịch nhân sự sau.
2.1. Chính sách nhân sự vị chủng
Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách mà các vị trí lãnh đạo chủ chốt
đều do những người thuộc chính quốc nắm giữ. Chính sách này được thực
hiện khi doanh nghiệp cho rằng trình độ và năng lực của nhân sự tại nước
chính quốc không đáp ứng được yêu cầu đề ra để nắm giữ các vị trí lãnh
đạo tại đây. Mặt khác, doanh nghiệp còn sử dụng chính sách này khi muốn
duy trì sự thống nhất trong văn hóa doanh nghiệp và tạo ra giá trị bằng
cách chuyển giao năng lực cốt lõi cho các chi nhánh tại nước ngoài.
Đã có giai đoạn tất cả những doanh nghiệp từng ưa chuộng sử dụng chính
sách này bởi lẽ chính sách này phù hợp với chiến lược quốc tế của doanh
nghiệp. Tuy nhiên chính sách này dễ dàng tạo ra sự bất mãn ở nước sở tại
và có thể gây ra sự thiển cận về văn hóa (Charles W.L.Hill, 2014).
5
2.2. Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách nhân sự đa tâm là chính sách sử dụng công dân ở nước sở tại
làm quản lý các chi nhánh tại các nước này trong khi nhân sự ở chính quốc
vẫn giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt ở trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là
chính sách được doanh nghiệp áp dụng khi muốn giảm nhẹ sự thiển cận về
văn hóa và muốn tiết kiệm chi phí khi thành lập một chi nhánh mới ở nước
ngoài (Charles W.L.Hill, 2014). Chính sách này tương đối phù hợp với
chiến lược địa phương của doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự đa tâm được ví như một chính sách nhằm khắc phục

phần nào nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng. Tuy vậy, doanh
nghiệp khi sử dụng chính sách này cần cẩn thận vì chính sách này có khả
năng tạo ra giới hạn sự linh hoạt trong điều động công việc và cô lập trụ sở
với các chi nhánh khác.
2.3. Chính sách nhân sự địa tâm
Đây là chính sách tìm những người giỏi nhất cho vị trí chủ chốt doanh
nghiệp, bất chấp quốc tịch của họ. Chính sách nhân sự địa tâm là chính
sách phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia và chuẩn mực hóa toàn cầu
(Charles W.L.Hill, 2014).
Không thể phủ nhận, chính sách này đem lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp hơn hai chính sách trên. Doanh nghiệp sử dụng chính sách nhân sự
địa tâm có thể tận dụng tối đa nguồn nhân lực, có thể xây dựng một ban
quản trị quốc tế có thể làm việc với nhau giữa các nền văn hóa khác nhau.
Ngoài ra nó còn giúp các doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị hơn từ việc theo
đuổi đường cong kinh nghiệm. Nhược điểm lớn nhất của chính sách này đó
là chi phí tốn kém và có thể gặp phải sự cản trở bởi chính sách nhập cư tại
quốc gia doanh nghiệp muốn đưa nhân viên đến làm việc.
3. Quản lý nguồn nhân sự nước ngoài
Bất kỳ doanh nghiệp đa quốc gia nào đều có chung một mối lo ngại và tìm cách
hạn chế tỷ lệ thất bại điều động khi sử dụng nhân sự là người nước ngoài.
Tỷ lệ thất bại điều động là biểu hiện cho sự thất bại trong chính sách của doanh
nghiệp khi chọn các cá nhân không thể phát triển được ở nước ngoài, mà nguyên
nhân chính là do việc thiếu kỹ năng thích ứng về văn hóa gây ra trong quá trình
6
điều động, và một nguyên nhân khác đó là người bạn đời không thể thích nghi
với công việc ở nước ngoài (Charles W.L.Hill, 2014).
Để hạn chế tối đa tỉ lệ thất bại điều động, doanh nghiệp phải xây dựng nên quy
trình quản lý nguồn nhân sự nước ngoài hiệu quả cho chính bản thân doanh
nghiệp đó. Quy trình phổ biến nhất bao gồm việc lựa chọn chuyên gia nước
ngoài, phát triển đào tạo, quản lý chuyên gia nước ngoài và công tác chuẩn bị

hồi hương cho các chuyên gia nước ngoài.
Việc chọn chuyên gia nước ngoài là bước cơ bản đầu tiên trong quá trình quản
lý nguồn nhân sự nước ngoài bởi lẽ chọn được nhân viên thích hợp có thể làm
giảm đi tỉ lệ thất bại điều động. Theo Mendenhall và Oddou, ứng viên được lựa
chọn thích hợp phải là người có khả năng tự định hướng bản thân, định hướng
đến môi trường bên ngoài, có khả năng nhận thức cao và luôn có tính bền vững
văn hóa.
Khi hoàn thành xong việc chọn lựa chuyên gia nước ngoài, doanh nghiệp phải
tiến hành đào tạo nhân viên theo mục đích điều động. Chương trình đào tạo tốt
có thể làm giảm thiểu thất bại điều động. Việc đào tạo không chỉ bao gồm đào
tạo chuyên môn mà còn liên quan đến văn hóa, ngôn ngữ và tình huống thực tiễn
để đảm bảo nhân viên có thể áp dụng ngay khi di chuyển ra nước ngoài (Charles
W.L.Hill, 2014).
Song song với việc lựa chọn và đào tạo, doanh nghiệp cũng cần bắt tay vào xây
dựng chương trình quản lý nhân viên và công tác hồi hương riêng dành cho từng
khu vực khác nhau. Chương trình phát triển quản lý được coi như một công cụ
chiến lược để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và thống nhất. Ngoài ra,
công tác hồi hương là mắt xích cuối cùng trong quy trình quản lý nhân viên
nước ngoài. Đây được coi như một công cụ đảm bảo sự gắn kết lâu dài giữa
nhân viên và doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp luôn giữ được những
nhân sự tài năng cho mình.
7
PHẦN 2: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA ASTRAZENECA
1 Tình huống AstraZeneca
1 Giới thiệu chung về AstraZeneca
AstraZeneca là công ty dược phẩm của Anh và là công ty dược phẩm lớn thứ
bảy thế giới (dựa theo số lượng bán lẻ của năm 2012). Trụ sở chính của công
ty hiện nay được đặt tại London. Công ty đã có chi nhánh tại hơn 100 quốc
gia trên toàn thế giới.
Công ty được thành lập vào năm 1999 sau quá trình sát nhập của tập đoàn

AstraAB (Thuỵ Điển) và Zeneca (Anh). Từ đó đến nay, công ty đã mở rộng
hoạt động thông qua các hoạt động sát nhập với các công ty khác như sát
nhập với Cambridge Antibody Technology (vào năm 2006), MedImmune
(vào năm 2007), và Spirogen (2013).
Vốn điều động của công ty vào ngày 1 tháng 8 năm 2014 là 54.8 tỷ bảng
Anh. Với số vốn trên, AstraZeneca trở thành công ty có số vốn lớn thứ sáu
trên Sàn giao dịch chứng khoán London. Cổ phiếu của AstraZeneca luôn
nằm trong danh sách những cổ phiếu được mua nhiều nhất và nằm trong
danh sách FTSE 100. Ngoài ra, công ty còn nằm trong danh sách những công
ty được ưa chuộng thứ hai trên Sàn giao dịch chứng khoán NewYork và Sàn
OMX.
Tính đến năm 2014, thu nhập của AstraZeneca là 26.095 tỷ USD. Lợi nhuận
ròng của công ty vào năm 2014 là 1.235 tỷ USD. Cũng theo số liệu thống
kê, trong năm 2014, công ty có hơn 50.000 nhân viên đang làm việc trên
khắp thế giới.
Các sản phẩm chính của AstraZeneca là các loại thuốc liên quan đến việc
điều trị ung thư, các bệnh liên quan đến tim mạch, hệ tiêu hoá, hệ thần kinh,
hệ hô hấp, bệnh truyền nhiễm và các bệnh khác (dịch từ Wikipedia).
2 Tóm tắt tình huống của AstraZeneca
Dựa theo tình huống của AstraZeneca ta có thể chia tình huống thành hai
phần chính sau.
Phần đầu đề cập đến chi phí cao mà AstraZeneca phải bỏ ra khi điều động
các nhà quản lý sang các quốc gia khác.
- Sau khi xem xét tính hiệu quả về đầu tư, chi phí dự kiến tăng từ 2 đến 4 lần.
8
- Năng lực quản lý cá nhân và khả năng thích ứng với đội ngũ quốc tế xuyên
biên giới của các nhà quản lý.
- Chính sách bảo trợ gia đình đối với các nhà quản lý.
Phần hai của tình huống tập trung nói về chiến lược tạo dựng đội ngũ nhân
viên tài năng tại thị trường mới.

- Sự phát triển rất nhanh tại của đội ngũ nhân viên tại Trung Quốc từ khoảng
1.000 nhân viên vào năm 2003 lên đến 3.500 nhân viên vào năm 2014.
- Việc chú trọng và nâng cao tài năng quản trị thiết yếu của đội ngũ nhân viên
bằng cách gửi nhân viên ra nước ngoài đào tạo, tiếp xúc và thuần thục với
văn hoá kinh doanh của công ty.
- Sự thăng tiến của các nhà quản lý sau khi đã được đào tạo.
4. Phân tích tình huống AstraZeneca
4.1. Chính sách tuyển dụng nhân sự của AstraZeneca
Để mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế thành công, công ty AstraZeneca
đã sử dụng hai chính sách tuyển dụng nhân sự chính là chính sách nhân sự
địa tâm và chính sách nhân sự vị chủng.
4.1.1. Chính sách nhân sự địa tâm
Bước đầu để xây dựng cơ sở vững chắc tại nước ngoài, AstraZeneca đã sử
dụng chính sách địa tâm. Biểu hiện rõ rệt nhất của chính sách này đó là
AstraZeneca đã điều động các nhà quản lý của mình tới các quốc gia khác
với khoảng thời gian tối đa là 3 năm dù cho việc điều động nhân sự này rất
tốn kém.
Quá trình điều động nhân sự của công ty được bộ phận nhân sự lựa chọn trên
nhiều tiêu chí nhằm đảm bảo nhân viên được lựa chọn phải học được cách
làm việc với đội ngũ quốc tế và quản lý công việc tại một quốc gia khác. Nếu
như nhân viên quản lý thành công tại môi trường quốc tế thì cơ hội được
thăng tiến và thành công trong vai trò lãnh đạo của bộ máy cấp cao sẽ được
đảm bảo trong tương lai.
AstraZeneca còn đảm bảo hỗ trợ nhiều loại chi phí có thể phát sinh cho
những nhân viên được điều động này. Các chi phí này bao gồm từ chi phí
đào tạo nhân viên, chi phí hỗ trợ nhân viên di chuyển, học tập ngôn ngữ mới,
9
chi phí đi công tác ở nước ngoài, bù đắp về thuế, đào tạo về văn hóa, trợ cấp
thuê nhà ở, hỗ trợ bạn đời của nhân viên (bao gồm cả việc hỗ trợ chi phí cho
việc học tập của con nhân viên)… AstraZeneca thậm chí còn bỏ chi phí cho

các khóa đào tạo nhằm hỗ trợ cho nhân viên sau khi hoàn thành công tác trở
về và hòa nhập lại với môi trường cũ.
4.1.2. Chính sách nhân sự vị chủng
Sau khi đã xác định được những nhân viên thích hợp để gửi sang chính quốc,
vấn đề tiếp theo của AstraZeneca là đảm bảo đào tạo được đội ngũ nhân viên
phù hợp tại chính quốc để có thể thay thế đội ngũ nhân sự nước ngoài được
điều động.
Để thực hiện được chính sách này, AstraZeneca cũng phải tìm được những
nhân viên tiềm năng tại chính quốc. Bộ phận nhân sự cũng là bộ phận chính
chịu trách nhiệm cho quá trình lựa chọn ứng viên. Sau khi được lựa chọn, các
ứng viên sẽ được gửi ra nước ngoài và được đào tạo để nâng cao khả năng
lãnh đạo cần thiết, vốn hiểu biết về phong cách kinh doanh của công ty cũng
như nhanh chóng trở nên thuần thục với văn hóa công ty.
Quá trình gửi nhân viên chính quốc ra nước ngoài được xem như một trong
những nhiệm vụ mà ứng viên tiềm năng phải hoàn thành. Vì thế, nhân viên
tiềm năng sẽ được giám sát bởi một quản lý trực tiếp hướng dẫn tại nước
ngoài và một quản lý tại chính quốc. Sau khi hoàn thành quá trình đào tạo,
nhân viên sẽ được trở lại chính quốc và nắm giữ các vị trí chủ chốt, trở thành
lãnh đạo cao cấp của AstraZeneca tại đây.
Chính sách vị chủng được AstraZeneca áp dụng nhằm đảm bảo luôn có được
đội ngũ nhân viên phù hợp nhất tại những chi nhánh khác nhau trên toàn thế
giới.
Sự kết hợp của hai chính sách nhân sự địa tâm và vị chủng cho thấy được kế
hoạch phát triển lâu dài và bền vững của AstraZeneca. Mục đích cuối cùng là
nhằm giúp AstraZeneca thiết lập được chi nhánh vững chắc góp phần vào sự
thành công trong việc phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế.
4.2. Ưu điểm của chính sách nhân sự của AstraZeneca
Hai chính sách nhân sự trên của AstraZeneca đều có những ưu điểm khác
nhau và phần nào hỗ trợ cho nhau trong toàn chiến lược quản lý nhân sự.
10

4.2.1. Chính sách nhân sự địa tâm
Ưu điểm lớn nhất của chính sách nhân sự địa tâm được AstraZeneca đó là
giúp công ty tận dụng được nguồn nhân sự sẵn có và không phải tốn thêm chi
phí để tái đào tạo hay tìm kiếm ứng viên mới. Nhờ vậy, công ty có thể tiết
kiệm được một khoản chi phí đáng kể, tiết kiệm được thời gian tìm kiếm ứng
viên từ bên ngoài và làm giảm thiểu tổn thất về mặt tài chính trong trường
hợp đầu tư không mang lại hiệu quả mong muốn.
Bên cạnh đó, với việc tận dụng nguồn nhân lực sẵn có, AstraZeneca sẽ góp
phần thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. Những nhân viên có khả năng,
muốn thử sức cũng như muốn phát triển hơn có thể ứng tuyển. Những tài
năng có triển vọng trong công ty nhờ đó cũng được bộc lộ, giúp công ty đưa
ra định hướng phát triển nhân sự phù hợp hơn nữa cho quá trình phát triển.
Nhờ có nguồn nhân sự sẵn có, AstraZeneca vẫn đảm bảo được sự thống nhất
văn hóa kinh doanh, cũng như mục đích kinh doanh ban đầu công ty. Đây
cũng được coi là một trong những ưu điểm khiến cho AstraZeneca kiên trì áp
dụng chính sách nhân sự này.
Ưu điểm lớn thứ hai của việc áp dụng chính sách này đó là AstraZeneca sẽ
gầy dựng được một đội ngũ nhân viên linh hoạt, có khả năng di chuyển và
thích nghi đến các chi nhánh mới dễ dàng hơn.
Vấn đề của các công ty đa quốc gia luôn liên quan đến việc mở rộng thị
trường hoạt động. Nhưng để tìm được đội ngũ nhân viên có thể di chuyển
công tác và có thể tin tưởng được nhằm đảm bảo hoạt động xuyên suốt tại
các chi nhánh khác chưa bao giờ là dễ dàng. Việc sử dụng linh hoạt nguồn
nhân lực có khả năng di chuyển sang các chi nhánh khác sẽ giúp công ty
phần nào yên tâm hơn trong quá trình phát triển xuyên suốt.
Về phía những nhân viên được lựa chọn, sau quá trình thiết lập thành công
bộ máy tại các chi nhánh, họ có quyền lựa chọn tiếp tục làm việc tại một nền
văn hóa mới hay quay trở lại quê nhà. Nhưng dù nhân viên này lựa chọn
phương án nào, thì khả năng họ trở thành bộ máy lãnh đạo cao cấp luôn luôn
được đảm bảo. Chính sách này giúp cho nhân viên tiềm năng cố gắng phấn

đấu trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả. Môi
trường cạnh tranh lành mạnh của AstraZeneca được đảm bảo. Cam kết đóng
góp giữa nhân viên và AstraZeneca cũng đạt được nền tảng vững chắc.
11
4.2.2. Chính sách nhân sự vị chủng
Chính sách nhân sự vị chủng được AstraZeneca áp dụng, cụ thể là tại chi
nhánh của công ty tại Trung Quốc cũng mang lại cho công ty nhiều ưu điểm.
Ưu điểm nổi bật nhất của chính sách này là đảm bảo được nguồn nhân sự cấp
cao có thể sử dụng bất cứ lúc nào khi AstraZeneca quyết định điều động
những nhân viên nước ngoài về nước hay chuyển sang chi nhánh khác.
Trung Quốc nói riêng hay nhiều nước đang phát triển trên thế giới đều đang
trong tình trạng thiếu hụt nguồn nhân sự cấp cao. Thế nhưng tất cả các nước
đang phát triển đều là những nước có tiềm năng cao mà tất cả các công ty đa
quốc gia đều muốn nhắm đến để mở rộng và phát triển. Thực tế cho thấy, các
nhân viên được điều động không thể chỉ duy trì công tác tại một chi nhánh.
Các nước đang phát triển đều có những nhân viên có tiềm năng, nhưng chưa
được đào tạo hết khả năng để có thể đáp ứng nhu cầu của công ty, vì thế
công ty luôn phải chuẩn bị nguồn nhân lực để phòng trường hợp thuyên
chuyển công tác. Cách làm của AstraZeneca là một biện pháp thích hợp để
giải quyết vấn đề này.
Ưu điểm thứ hai của chính sách này đó là giúp AstraZeneca duy trì được nền
văn hóa thống nhất tại chính quốc và không làm mất đi bản sắc văn hóa kinh
doanh của công ty. Muốn phát triển bền vững và lâu dài, AstraZeneca không
thể bỏ qua khía cạnh văn hóa riêng biệt của từng vùng, từng đất nước khác
nhau. Dù cho những nhân viên nước ngoài được đào tạo tốt và có khả năng
thích ứng nhanh nhạy, nhưng để lĩnh hội và duy trì sự thống nhất văn hóa
trong một chi nhánh thì những người bản địa vẫn có thể thực hiện tốt hơn.
Ưu điểm khác của việc thực hiện chính sách nhân sự vị chủng đối với các chi
nhánh nước ngoài còn là đảm bảo cho việc chuyển giao năng lực được thực
hiện thành công. Trong suốt quá trình hoạt động, kiến thức tích lũy được và

kinh nghiệm phải là những điều do nhân viên tự trải nghiệm. Nhân viên nước
ngoài được điều động có thể giúp đỡ nhân viên chính quốc trong thời gian
đầu. Nhưng về lâu dài, nhân viên chính quốc cũng phải tự học cách thực hiện
công việc với kinh nghiệm của mình kết hợp với nền văn hóa của đất nước
để đưa ra những chính sách phù hợp và đúng đắn nhất. AstraZeneca chấp
nhận gửi nhân viên tại chính quốc ra nước ngoài để đào tạo cũng là vì muốn
đảm bảo sự phát triển bền vững cho tương lai sau này.
12
Về cơ bản, cả hai chính sách nhân sự địa tâm và nhân sự vị chủng đều có
chung một ưu điểm, đó là giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát
triển. Vấn đề lúc này không còn quan trọng là nhân viên của quốc gia nào mà
là nhân viên có bao nhiêu khả năng và có biết cách sử dụng khả năng của
mình để có thể trở thành một thành viên trong bộ máy lãnh đạo cao cấp hay
không. Có thể nói, đây là một trong những chính sách giúp cho AstraZeneca
duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh và phát triển vững chắc tại các quốc
gia, các nền văn hóa khác nhau.
4.3. Nhược điểm của chính sách nhân sự của AstraZeneca
Không thể phủ định, chính sách nhân sự đang được AstraZeneca áp dụng
đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đã
nêu trên, cả hai chính sách đều có những hạn chế tiềm ẩn đòi hỏi phải có
phương pháp giải quyết thích hợp.
4.3.1. Chính sách nhân sự địa tâm
Nhược điểm lớn nhất của chính sách nhân sự địa tâm đó là chi phí dành cho
việc điều động của nhân viên khá tốn kém. Như đã nêu trong tình huống, chi
phí dành cho việc đào tạo này có thể gia tăng từ 2 đến 4 lần so với mức
lương hàng năm của một nhân viên. Việc cắt giảm các chi phí này cũng
không phải đơn giản, do còn tùy thuộc vào chi phí tại nước chính quốc.
Ngoài ra, AstraZeneca còn phải tính đến tổn thất nếu như nhân viên được
điều động không hoàn thành nhiệm vụ theo như mong muốn hay nhân viên
quay trở về nước sớm hơn thời hạn. Những trường hợp điều động nhân viên

không thành công đều làm gia tăng chi phí phát sinh. Đây đều là những rủi ro
có thể xảy ra và khó mà kiểm soát hết được.
Việc sử dụng chính sách nhân sự địa tâm luôn cần có thời gian để đảm bảo
AstraZeneca đạt được hiệu quả mong muốn. Việc điều động nhân viên hỗ trợ
cho chi nhánh mới không là chưa đủ, nhân viên được điều động còn phải bỏ
nhiều thời gian để làm quen, hoạt động hiệu quả với đội ngũ quốc tế và công
việc xuyên biên giới. Không chỉ thế, nhân viên được điều động còn phải cần
thêm thời gian để thích nghi với nền văn hóa mới, để đưa ra các chính sách
phù hợp với vị trí đảm nhận để hạn chế tối đa sai lầm có thể xảy ra khi tiếp
xúc với một môi trường hoàn toàn mới.
Khi sử dụng chính sách nhân sự địa tâm, điều không thể tránh khỏi đó là sự
chênh lệch mức thu nhập giữa các nhân viên được điều động và những nhân
13
viên tại chính quốc. Bên cạnh đó, không thể phủ nhận, sử dụng chính sách
địa tâm đồng nghĩa với việc làm hạn chế cơ hội thăng tiến của nhân viên sở
tại. Đây cũng là hai yếu tố dễ gây nên sự bất mãn trong nội bộ của nhân viên
làm việc tại các chi nhánh và cần phải có biện pháp thích hợp để điều hoà
mâu thuẫn này.
4.3.2. Chính sách nhân sự vị chủng
Một trong những nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng khiến doanh
nghiệp đa quốc gia nói riêng và AstraZeneca nói chung phải lưu ý đó là vấn
đề thích nghi với hoàn cảnh làm việc mới và cuộc sống văn hóa mới của
nhân viên. Không ít trường hợp các nhân viên được gửi ra nước ngoài bị
shock tâm lý khi tiếp xúc với môi trường với phong cách làm việc khác biệt
so với môi trường cũ. Nhân viên tiềm năng dễ rơi vào trạng thái trầm cảm,
không muốn giao tiếp với đồng nghiệp và không thực hiện được nhiệm vụ ở
trạng thái tốt nhất. Doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian để giúp nhân viên
tiếp nhận với hoàn cảnh mới.
Cả hai chính sách nhân sự địa tâm và vị chủng đều có chung nhược điểm khi
lựa chọn ứng viên tiềm năng. Quá trình tuyển chọn nhân viên cần phải công

bằng, đầy đủ và đồng nhất để tránh việc gây ra tình trạng bất mãn đối với các
nhân viên không được chọn. Những nhân viên sau quá trình cố gắng phấn
đấu làm việc, đạt được nhiều thành tích trong công việc nhưng không được
lựa chọn sẽ dễ rơi vào trạng thái bất mãn, ức chế về tinh thần. Trường hợp
xấu nhất xảy ra đối với công ty đó là các nhân viên này không còn tập trung
vào công việc và bỏ việc hoặc bỏ sang làm việc cho các công ty đối thủ cạnh
tranh.
4.4. Biện pháp khắc phục rủi ro và chi phí trong điều động của AstraZeneca
Cả hai chính sách nhân sự địa tâm và vị chủng được AstraZeneca áp dụng
đều đòi hỏi công ty phải lựa chọn nhân viên có tiềm năng để điều động ra
nước ngoài. Khi đó, vấn đề chi phí và rủi ro khi thất bại trong quá trình điều
động của AstraZeneca nói chung và của các công ty đa quốc gia khác luôn đề
đòi hỏi những biện pháp khắc phục và phương thức giải quyết khác nhau.
4.4.1. Phương pháp chọn chuyên gia nước ngoài
Một trong những yếu tố ban đầu quyết định đến sự thành công của quá trình
điều động nằm ở việc chọn lựa được chuyên gia thích hợp cho môi trường
nước ngoài. Chuyên gia được lựa chọn không chỉ là người giỏi chuyên môn,
14
gắn bó lâu dài với công ty, hiểu rõ văn hoá của công ty, có khả năng thích
ứng với môi trường mới mà còn cần phải có những tố chất khác.
Bản thân chuyên gia được lựa chọn cần phải có được sự tự định hướng cho
bản thân. Tự định hướng nghĩa là chuyên gia phải có lòng tự trọng, tự tin và
niềm hạnh phúc về mặt tinh thần khi tiếp xúc với môi trường nước ngoài.
Bên cạnh việc có kiến thức chuyên môn phù hợp, các chuyên gia được lựa
chọn còn phải có thể tự điều chỉnh sở thích của mình về thực phẩm, thể thao
và âm nhạc và tìm được các hoạt động giải trí ngoài giờ làm tại môi trường
mới. Các chuyên gia nên hạn chế việc chỉ trói buộc bản thân vào công việc.
Nếu như có bạn đời hay gia đình cùng di chuyển chuyên gia có thể bắt đầu
với việc tìm hiểu các địa điểm giải trí phù hợp với cả gia đình. Khi được điều
động sang nước ngoài các chuyên gia với lòng tự tôn cao, tự tin và niềm

hạnh phúc về mặt tinh thần là những người đạt được thành công cao hơn so
với các chuyên gia khác.
Không chỉ giới hạn trong việc tự định hướng cho bản thân, chuyên gia nước
ngoài được lựa chọn còn cần có khả năng định hướng tới bên ngoài. Điều
này có nghĩa là họ phải có khả năng giao tiếp và có thể xây dựng được các
mối quan hệ với nhân viên bản địa của công ty nói riêng và với người dân
nói chung. Yếu tố quan trọng thiết lập sự thành công của việc định hướng tới
bến ngoài là khả năng phát triển mối quan hệ và sự sẵn sàng trong giao tiếp.
Cách đơn giản nhất cho việc bắt đầu thiết lập định hướng với bên ngoài là
kết bạn với nhân viên cảm thấy gần gũi nhất hoặc làm quen với hàng xóm
trong khu vực mình sinh sống. Không ít trường hợp các chuyên gia về nước
sớm hơn dự định do thiếu khả năng thiết lập mối quan hệ và làm quen với
môi trường mới. Khả năng định hướng với môi trường bên ngoài của chuyên
gia càng cao thì khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ càng lớn.
Thực tế cho thấy, khi tiếp xúc với một môi trường hoàn toàn mới, các chuyên
gia đều có cảm giác bỡ ngỡ và khó có thể tiếp nhận nền văn hoá mới ngay
lập tức. Sự khác biệt về văn hoá đòi hỏi chuyên gia nước ngoài phải có khả
năng đồng cảm và chấp nhận được sự khác biệt. Thay vì phán xét hay tự tạo
cho mình định kiến về lối cư xử khác biệt nào của nhân viên bản địa hay của
người dân, các chuyên gia nên tự tìm hiểu hoặc có thể hỏi nhân viên để có
thêm kiến thức về nền văn hóa đó nhằm hạn chế sự thất vọng và gây ảnh
hưởng đến quá trình công tác.
15
4.4.2. Quá trình đào tạo chuyên gia nước ngoài
Quá trình đào tạo là không thể thiếu được khi quyết định gửi chuyên gia sang
công tác nước ngoài. Về cơ bản, công ty cần phải đào tạo và chuẩn bị sẵn
sàng kiến thức để giúp cho nhân viên có thể hòa nhập vào môi trường văn
hóa mới trong thời gian sớm nhất có thể.
Lĩnh vực đầu tiên và quan trọng nhất cần phải đào tạo là đào tạo về văn hóa.
Công tác đào tạo về văn hóa cần phải được cập nhật thường xuyên, bộ phận

nhân sự có thể tiến hành đào tạo từ lý thuyết cho đến những thước phim tư
liệu mới nhất. Đặc biệt trong thời buổi công nghệ thông tin hiện nay, các
thông tin về văn hóa có thể tìm thấy dễ dàng qua các diễn đàn chuyên về du
lịch và văn hóa trải nghiệm. Bên cạnh đó, không thể kể đến các tạp chí xuất
bản dành riêng cho người nước ngoài đang sinh sống và làm việc. Đó được
coi như một trong những nguồn cung cấp chính thống và mang tính chính
xác cao do hầu hết những bài viết liên quan đến văn hóa được cung cấp bởi
chính những người đang sinh sống và làm việc tại nước đó. Chẳng hạn như ở
các nước như Việt Nam, tạp chí World là một trong những tạp chí được ưa
chuộng hàng đầu và phù hợp với những người nước ngoài đang sinh sống và
làm việc. Quá trình đào tạo văn hóa còn có thể nhờ sự trợ giúp của những
chuyên gia đã làm việc tại đó hay những nhân viên đến từ quốc gia mà nhân
viên được điều động đến.
Sau khi đã giúp nhân viên có kiến thức văn hóa cần thiết, các chuyên viên
nước ngoài cần được đào tạo về các vấn đề thực tiễn. Việc đào tạo này được
thực hiện nhằm giúp các chuyên gia nước ngoài và gia đình họ làm quen với
thực tế cuộc sống hằng ngày tại môi trường mới. Để làm được điều này nhân
viên đào tạo văn hóa có thể giúp chuyên gia nước ngoài tham gia vào các
nhóm và các câu lạc bộ dành cho người nước ngoài tại nước sở tại. Việc
tham gia vào các nhóm này sẽ giúp cho nhân viên bớt đi bỡ ngỡ, thiết lập
được mạng lưới quan hệ bạn bè mới ngay tại nước sở tại và có thêm kiến
thức văn hóa cần thiết để đối phó với các trường hợp phát sinh ngoài ý muốn.
Một trong những vấn đề cần đào tạo, đó là vấn đề ngôn ngữ. Tiếng Anh trở
thành ngôn ngữ chính và thông dụng nên không phải là vấn đề khó khăn cho
người nước ngoài trong quá trình làm việc. Nhưng để nhanh chóng hòa nhập
vào một đất nước mới, nhân viên được điều động cần phải tiếp xúc với ngôn
ngữ bản địa. Bộ phận nhân sự có thể đăng ký cho nhân viên theo học các
khóa ngôn ngữ ngắn hạn để nhân viên có thể giao tiếp cơ bản ngay tại quê
nhà. Hoặc chính bộ phận nhân sự có thể đăng ký những lớp học ngôn ngữ
16

cho nhân viên tại ngay nước nhân viên được điều động đến. Việc đăng ký
cho nhân viên học những lớp ngôn ngữ sẽ giúp nhân viên học ngôn ngữ
chính xác hơn và đồng thời cũng giúp nhân viên mở rộng thêm mối quan hệ
và có thêm nhiều bạn bè mới tại môi trường mới.
4.4.3. Cách quản lý chuyên gia nước ngoài
Một trong những vấn đề khó khăn đối với các công ty đa quốc gia nói riêng
và đối với AstraZeneca nói riêng là cách quản lý chuyên gia nước ngoài.
Khác với các chuyên gia trong nước, công việc và nhiệm vụ của các chuyên
gia nước ngoài phức tạp hơn. Chính vì thế, phải xây dựng một phần mềm
quản lý chuyên nghiệp dành cho các chuyên gia này. Mỗi chuyên gia làm
việc tại nước ngoài sẽ được cấp một tài khoản có đầy dủ thông tin tiêu chí
đánh giá, thuận lợi cho việc đánh giá năng lực. Các thông tin tiêu chí đánh
giá phải phù hợp với chức vị cũng như môi trường công tác của chuyên gia.
Công ty cũng nên xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực công tác phù hợp với
sự khác biệt về văn hóa, về sự khác biệt tại các chi nhánh khác nhau. Các tiêu
chí đánh giá này phải cụ thể, có sự khác biệt và phải đảm bảo được tiêu chí
đánh giá thống nhất với hệ thống công ty.
Ngoài ra, để đảm bảo việc đánh giá được khách quan, công ty cũng cần thiết
lập mạng lưới thông tin giữa công ty mẹ và các chi nhánh. Mạng lưới thông
tin xuyên suốt và luôn được cập nhật thường xuyên luôn là một trong những
yếu tố phải được duy trì để tránh trường hợp phát sinh tình huống bất ngờ.
Đặc biệt thông tin giữa lãnh đạo cấp cao và chuyên gia nước ngoài phải được
cập nhật đầy đủ. Với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin hiện đại, tùy theo
mức độ và yêu cầu khác nhau của công việc, công ty có thể sử dụng các cuộc
họp online. Chuyên gia nước ngoài không nhất thiết phải quay trở về công ty
mẹ trong trường hợp không cần thiết.
Một mặt, công ty xây dựng hệ thống đánh giá năng lực. Mặt khác, công ty
cũng phải quan tâm, quản lý và hỗ trợ đời sống tinh thần của chuyên gia
được điều động. Đôi khi thất bại điều động xảy ra không chỉ vì công ty
không chọn được đúng người mà còn là không lường trước được thay đổi về

đời sống văn hóa của cả gia đình nhân viên. Về cơ bản, những phương pháp
hiện nay của AstraZeneca về vấn đề hỗ trợ bạn đời và gia đình của nhân viên
khi cùng di chuyển đến nước ngoài là một trong những phương án hay và
nên tiếp tục thực hiện.
17
4.4.4. Quá trình hồi hương cho chuyên gia nước ngoài
Quá trình hồi hương cho chuyên gia nước ngoài cũng là một yếu tố quan
trọng không kém việc đào tạo và quản lý. Công ty phải làm tốt được công tác
hồi hương thì nhân viên được điều động mới cảm thấy yên tâm khi phải di
chuyển công tác. Thực tế, không thiếu trường hợp nhân viên không quay trở
về nước mà tiếp tục công tác tại một nước mới. Nhiều nhân viên cảm thấy
hoang mang nếu không được đảm bảo vững chắc tương lai và họ sẵn sàng rời
đi nếu công ty đối thủ đem lại nhiều lợi ích hơn.
Nhận biết rõ điều này, các công ty nên có phương án hỗ trợ và giúp đỡ cho
các chuyên gia hồi hương một chỗ ở mới, một công việc mới cho người bạn
đời cũng như một ngôi trường mới cho con cái của họ trong trường hợp họ
tiếp tục công tác. Ngược lại nếu như chuyên gia muốn quay về nước, bộ phận
nhân sự phụ trách cũng nên chuẩn bị kế hoạch cụ thể giúp nhân viên hoà
nhập lại với môi trường cũ.
Vấn đề công việc và mức lương mới dành cho các chuyên gia sau khi trở về
cũng phải được xác định rõ. Phúc lợi dành cho những chuyên gia có thâm
niên công tác được thông báo đầy đủ. Công ty phải hạn chế tối đa trường hợp
chuyên gia trở về lại công ty mẹ mà không tìm được hoặc không có vị trí
thích hợp trong công ty.
Tốt nhất nên giành cho các chuyên gia được điều động sang nước ngoài một
khoảng thời gian để thích nghi và hòa nhập lại vào môi trường. Song song
bên cạnh đó, bộ phận nhân sự có thể tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm
giữa các chuyên gia và các bộ phận có liên quan. Mục đích của các buổi trao
đổi này là tăng kiến thức cho quản lý, đồng nghiệp và cũng là thiết lập lại các
mối quan hệ trong môi trường làm việc. Nhờ vậy sự xa lánh và kỳ thị giữa

nhân viên sẽ được giảm thiểu tối đa.
18
PHẦN 3: KẾT LUẬN CHUNG VỀ TÌNH HUỐNG CỦA ASTRAZENECA
Tóm lại, qua tình huống của AstraZeneca kết hợp với những kiến thức đã
được cung cấp, có thể thấy AstraZeneca là một trong những công ty đã thực
hiện khá thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực toàn cầu. Việc kết
hợp song song chiến dịch nhân sự địa tâm và chiến dịch nhân sự vị chủng đã
bổ sung được phần nào những khuyết điểm của hai chiến dịch này.
Thông qua phân tích về tình huống của AstraZeneca có thể thấy quản trị
nguồn nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố khiến cho AstraZeneca có
thể mở rộng hoạt động và đạt được nhiều thành công trong con đường kinh
doanh. AstraZeneca đã vận dụng được tối đa nguồn nhân lực với việc sử
dụng đúng người, đúng việc và luôn đảm bảo được lượng nhân sự bổ sung
cho các chi nhánh và các nền văn hóa khác nhau.
Tuy rằng còn nhiều vấn đề phức tạp và còn những khuyết điểm tồn tại,
nhưng cách làm của AstraZenca đã trở thành một trong những ví dụ tiêu biểu
cho phong cách quản trị nguồn nhân lực thành công dưới thời đại “thế giới
phẳng” này.
19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Charles Hill W.L.C (2014), Kinh doanh Quốc tế Hiện đại, TpHCM: NXB
UEH (bản dịch tiếng Việt của cuốn Global Business Today đã được UEH
mua bản quyền)
2.