Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng - CONINCO

1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGUYỄN KHƢƠNG



CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ
VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH







Hà Nội – 2014
2


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGUYỄN KHƢƠNG


CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ
VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI




Hà Nội – 2014

3


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ CÁI VIẾT TẮT

TT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CDC
Công ty Cổ phần thiết kế xây dựng
2
CIC
Công ty Cổ phần Tin học và Tư vấn Xây dựng
3
CONINCO
Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm
định Xây dựng - CONINCO
4
DVTV
Dịch vụ tư vấn
5
IBST
Viện Khoa học Công nghệ Xây dựng
6
VNCC
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Dân dụng Việt Nam
7
VCC
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô
Thị Việt Nam
8
VNĐ
Đồng Việt Nam

4


DANH MỤC CÁC BẢNG

TT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
So sánh đa dạng hóa có liên quan và đa dạng
hóa không liên quan
15
2
Bảng 1.2

Khung phân tích PEST – Tác động của môi
trường vĩ mô
21
3
Bảng 1.3
Bảng Phân tích SWOT
25
4
Bảng 2.1
Phân tích môi trường vĩ mô
40
5
Bảng 2.2
Tổng hợp phân tích ngành
43
6
Bảng 2.3
Tổng hợp thông tin đối thủ cạnh tranh
49
7
Bảng 2.4
Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty
CONINCO
57

5



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
của M. Porter
23
2
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức Công ty CONINCO
33
3
Hình 2.2

Cơ cấu nhân lực Công ty CONINCO
52




















6

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường tư vấn xây dựng Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển về
cả quy mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường; các doanh nghiệp
tư vấn xây dựng đã và đang từng bước khẳng định vai trò quan trọng của mình
trong việc thiết kế, quy hoạch tổng thể, giám sát thi công xây dựng đô thị, nông

thôn đảm bảo tính đồng bộ, văn minh, hiện đại, đáp ứng được nhu cầu ngày càng
cao của tầng lớp nhân dân trong xã hội. Điển hình một số khu đô thị lớn được đưa
vào khai thác sử dụng trong thời gian qua như đô thị Royal City
1
, Times City
2
đã
thể hiện rõ dấu ấn của các đơn vị tư vấn xây dựng trong quá trình thiết kế, giám sát
thực hiện dự án. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số bất cập như tình trạng quá tải
về hạ tầng cơ sở bao quanh các khu đô thị
3
hay tình trạng mất nước kéo dài cục bộ
do nhu cầu sử dụng nước của các khu đô thị quá lớn… Điều đó chứng tỏ vẫn còn
tồn tại những hạn chế về năng lực cũng như sự bất cập trong tầm nhìn, chiến lược
dài hạn của các đơn vị tư vấn trong ngành xây dựng. Chính vì vậy, để có thể tồn tại,
phát triển trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp tư vấn xây dựng cần nhìn
nhận một cách thực tế và có chiến lược phát triển một cách phù hợp nhằm khắc
phục được những hạn chế, phát huy được những thế mạnh trong quá trình hoạt động
kinh doanh của tổ chức, khẳng định được vị thế, giá trị của doanh nghiệp đối với
khách hàng và những đối thủ cạnh tranh.
Thành lập năm 1979 trên cơ sở sáp nhập Viện Cơ giới hóa và Công nghệ
Xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản nhà nước với Công ty Kiểm định
Xây dựng theo Nghị định 156-CP, trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, đến nay
Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng - CONINCO
đã trở thành một trong những doanh nghiệp tư vấn, đầu tư và xây dựng hàng đầu,
hoạt động đa lĩnh vực, đa ngành nghề trong phạm vi cả nước, hợp tác kinh doanh


1
Khu đô thị Royal city trên đường Nguyễn Trãi, Hà Nội.

2
Khu đô thị Times city tại Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
3
Tình trạng tắc nghẽn giao thông tại trục đường Nguyễn Trãi trước Khu đô thị Royal city vào giờ cao điểm
do mật độ dân cư tham gia giao thông quá lớn.
7

hiệu quả với nhiều công ty và tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới. Rất nhiều dự án
trọng điểm, quan trọng của quốc gia như dự án Trung tâm hội nghị quốc gia; Trụ sở
Bộ Tài chính; Trụ sở Bộ Ngoại giao… đã được Công ty CONINCO đấu thầu thành
công và thực hiện tốt vai trò tư vấn xây dựng cho công trình (Tư vấn thiết kế; tư vấn
giám sát; tư vấn kiểm định chất lượng…). Qua đó cho thấy vị thế, vai trò và năng
lực của Công ty CONINCO đã đóng góp vào sự phát triển của ngành xây dựng cũng
như sự phát triển chung của kinh tế xã hội. Tuy nhiên, do việc phải tập trung nguồn
lực của mình trên nhiều mặt trận tư vấn xây dựng
1
cũng như những áp lực lớn đến
từ các đối thủ cạnh tranh đã làm bộc lộ một số hạn chế nhất định trong chiến lược
phát triển
2
của Công ty CONINCO. Do vậy, để có thể tồn tại, phát triển trong dài
hạn, Công ty CONINCO cũng thực sự phải đánh giá lại thực trạng hoạt động tư vấn
xây dựng, sản xuất, kinh doanh cũng như nhìn nhận một cách thực tế toàn cảnh
những tác động đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài để đưa ra những chiến
lược phát triển phù hợp.
Qua những phân tích nêu trên cho thấy các doanh nghiệp tư vấn xây dựng
nói chung và công ty CONINCO nói riêng đều đã có những định hướng phát triển
cho tổ chức. Tuy nhiên do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm cũng như các nguồn
lực nên các công ty tư vấn xây dựng đều gặp những khó khăn nhất định trong quá
trình định hướng, thực thi các chiến lược phát triển. Do vậy việc nghiên cứu thực

trạng, phân tích sâu về chiến lược phát triển công ty tư vấn xây dựng là thực sự cần
thiết. Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần
Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng – CONINCO” làm đề tài
Luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Luận văn
Chiến lược phát triển và quản trị chiến lược phát triển đã được chính phủ các
quốc gia, các tổ chức quốc tế, cộng đồng doanh nghiệp và các doanh nhân đề cập


1
Tư vấn thiết kế, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát, tư vấn kiểm định chất lượng công trình trên phạm vi cả
nước.
2
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ có thể làm tăng chi phí do việc đa dạng hóa cũng như làm giảm
chất lượng hay chậm tiến độ thực hiện tư vấn xây dựng.
8

đến thường niên trong quá trình tồn tại, phát triển của các quốc gia, tổ chức và
doanh nghiệp. Do vậy đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu tìm hiểu, phân tích và
có những phát kiến căn bản làm nền tảng cho các quốc gia, các doanh nghiệp, các
học giả nghiên cứu khác vận dụng và nghiên cứu.
Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu [9, tr.7]. Theo W.Chan
Kim và Renee Mauborgne (2007), chiến lược phát triển là chiến lược chiến thắng
mà không cần cạnh tranh; nó được xây dựng dựa trên lý thuyết về sự tăng trưởng
nội sinh. Lý thuyết này cho rằng: (i) những nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế
và bối cảnh các ngành công nghiệp có thể xuất phát từ chính trong hệ thống kinh tế
đó; (ii) những đổi mới có thể xảy ra từ nội bộ một tổ chức; (iii) cơ cấu và nguồn gốc

chính của những đổi mới là do các doanh nghiệp sáng tạo. Trên cơ sở đó, các tác giả
đã định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành theo quan điểm của người quản
lý, đồng thời tạo ra một Đại dương xanh của một thị trường mới. Như vậy, đặc
trưng nổi bật của chiến lược ở đây được thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều
đó có thể giúp cho các doanh nghiệp định hướng rõ hơn về chiến lược phát triển và
cách thức thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp. [11, tr.311]
Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - DT
Books, Hà Nội. Theo tác giả này, ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là chiến lược
chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Từ đó phát kiến
ra một nhánh nghiên cứu mới là đánh giá đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp. Cơ sở phân tích theo trường phái này được thực hiện dưa trên mô hình các
yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael E.Porter. [13, tr.37]
Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ở Việt Nam, chủ đề chiến lược và quản trị chiến lược phát triển cũng có
nhiều công trình nghiên cứu:
9

Hoàng Văn Hải (2010) cho rằng: “chiến lược là những mưu tính nhằm chiến
đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”; “hệ thống chiến lược đang được
nghiên cứu ở Việt Nam bao gồm chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia;
chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến lược phát triển các lãnh thổ;
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”; “một số giải pháp chiến lược phát triển
doanh nghiệp được đề cập đến như chiến lược đa dạng hóa (bao gồm đa dạng hóa
có liên quan và đa dạng hóa không liên quan); chiến lược liên kết theo chiều dọc;
liên minh chiến lược, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài”; “để có thể triển khai
thực hiện tốt chiến lược phát triển cần đặc biệt chú trọng đến công tác hoạch định
chiến lược và quản trị chiến lược phát triển doanh nghiệp”; tác giả cũng giới thiệu
một số mô hình phân tích như: Khung khổ PEST – Tác động của môi trường vĩ mô
tới doanh nghiệp; mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter.M.E; mô hình SWOT

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. [5,
tr.9,68,77,114,156-196]
Ngô Kim Thanh (2011) cho rằng: “Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất là: xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa
ra các chương trình hành động tổng quát; lựa chọn phương án hành động, triển khai
phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu”; “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp
cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”; tác giả cũng đã giới thiệu mô hình
quản trị chiến lược của F.David (gồm 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực thi
chiến lược; đánh giá chiến lược)…[9, tr.9]
Phạm Xuân Hoan (2009), Tăng trưởng công bằng: Một chiến lược phát triển
mới, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Theo nghiên cứu này, sự
bất bình đẳng kéo dài sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia, vì
vậy các quốc gia cần bắt tay vào việc thực hiện chiến lược tăng trưởng công bằng.
Chiến lược này bao gồm hai trụ cột: thứ nhất là phải tạo ra tăng trưởng kinh tế cao
và bền vững nhằm tạo ra các cơ hội việc làm tốt và toàn dụng; thứ hai là phải làm
cho mọi người có sự tiếp cận một cách công bằng đến các cơ hội kinh tế và việc làm
10

đó. Trong chiến lược này, khu vực tư nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
ra kinh tế tăng trưởng cao và bền vững; vai trò trọng tâm của chính phủ là tạo ra
một môi trường kinh doanh tốt bằng cách xử lý các lỗ hổng của thị trường, những
yếu kém về định chế, đầu tư vào hạ tầng, nhân lực, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô,
luật pháp…[7]
Phạm Minh Tú (2010), Chiến lược phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn trong bối cảnh hội nhập, Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng các chiến lược có tính đột phá và tạo nền tảng cho sự
phát triển bền vững của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn trong bối
cảnh hội nhập là chiến lược tái cấu trúc mô hình tổ chức và chiến lược phát triển sản
phẩm dịch vụ. [10]

Nguyễn Khương (2012), Tập đoàn kinh tế: Mô hình quản lý và chiến lược
phát triển, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Theo nghiên cứu
này, các giai đoạn phát triển của tập đoàn kinh tế bao gồm hình thành, tăng trưởng,
trưởng thành, bão hòa và suy thoái; tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà tập
đoàn kinh tế có thể áp dụng tương ứng với một số chiến lược như chiến lược tập
trung hóa, chiến lược liên kết mở rộng, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược khác biệt
hóa, chiến lược chi phí thấp, chiến lược Đại dương xanh và một số chiến lược khác
phù hợp với đặc điểm, hoàn cảnh phát triển của tập đoàn. [8]
Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
Qua trên cho thấy các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế rất đa
dạng, phong phú về nội dung, cách tiếp cận. Các công trình này đều đã làm rõ một
phần cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp. Cụ thể, một số nhóm tác giả đã tập trung nghiên cứu về chiến lược cạnh
tranh (Michael E.Porter, 2009); một số nghiên cứu về chiến lược phát triển doanh
nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2010), chiến lược phát triển quốc gia (Phạm Xuân Hoan,
2009), chiến lược phát triển ngân hàng (Phạm Minh Tú, 2010), chiến lược phát triển
tập đoàn (Nguyễn Khương, 2012)…Tựu chung lại các vấn đề về chiến lược và quản
trị chiến lược đã được nghiên cứu tương đối nhiều. Tuy nhiên, những nghiên cứu
11

đặc thù về chiến lược phát triển doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tư vấn xây dựng vẫn là
vấn đề cần xem xét cụ thể hơn. Chính vì vậy, đề tài luận văn “Chiến lược phát
triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng –
CONINCO” do học viên lựa chọn vẫn là một nghiên cứu tiềm năng nhằm tìm hiểu
thêm cơ sở lý luận cũng như thực tiễn về chiến lược phát triển và quản trị chiến
lược công ty tư vấn xây dựng tại Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu, xác định các chiến lược
phát triển phù hợp cho các công ty tư vấn xây dựng tại Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu là hoàn thành một bản luận văn trong đó có tổng kết

một số lý thuyết quan trọng liên quan đến chiến lược phát triển doanh nghiệp; khảo
sát, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh, tư vấn xây dựng của công
ty; đánh giá phân tích môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức, rút ra điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ; từ đó đề xuất chiến lược phát triển công ty, góp phần
đưa Công ty CONINCO trở thành một trong những công ty tư vấn xây dựng hàng
đầu Việt Nam trong thời gian tới.
Để đạt được mục tiêu trên, học viên đưa ra các câu hỏi nghiên cứu cần được
giải đáp như sau:
- Các công ty tư vấn xây dựng thường áp dụng chiến lược phát triển nào để
hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình?
- Thực trạng hoạt động tư vấn xây dựng của Công ty CONINCO trong thời
gian qua có những đặc điểm gì? Công ty CONINCO nên sử dụng Chiến lược phát
triển nào để thành công trong giai đoạn từ nay đến năm 2020?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào chiến lược phát triển của
Doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc nghiên cứu tình huống
tại Công ty CONINCO, thời gian khảo sát thực trạng và đề xuất chiến lược phát
triển là 5 năm trước và sau thời điểm hiện tại (giai đoạn từ năm 2010 đến 2020).
12

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Có rất nhiều phương pháp nghiên cứu có thể áp dụng cho đề tài như: (i)
Phương pháp nghiên cứu định tính (phương pháp phỏng vấn; thảo luận nhóm;
nghiên cứu tình huống…); (ii) phương pháp nghiên cứu định lượng; (iii) phương
pháp nghiên cứu khảo sát; (iv) phương pháp nghiên cứu thử nghiệm Tuy nhiên,
do hạn chế về nguồn lực và thời gian thực hiện nên việc áp dụng các phương pháp
định lượng, khảo sát, thử nghiệm cho nghiên cứu này sẽ gặp nhiều khó khăn. Chính
vì vậy việc nghiên cứu đề tài luận văn theo phương pháp định tính (phương pháp
quy nạp, thống kê kinh nghiệm; quan sát; nghiên cứu số liệu tại bàn) được học viên

đề xuất sử dụng làm cơ sở nghiên cứu về chiến lược phát triển cho các công ty tư
vấn xây dựng tại Việt Nam. Nghiên cứu này mong muốn sẽ là một phần cơ sở cho
các nghiên cứu điều tra, khảo sát định lượng sâu hơn về chủ đề chiến lược phát triển
công ty tư vấn xây dựng Việt Nam trong các giai đoạn tiếp sau.
Việc nghiên cứu tại bàn cụ thể là:
- Tổng quan các nghiên cứu, các cơ sở lý thuyết về chủ đề chiến lược doanh
nghiệp để từ đó dự kiến được các chiến lược phát triển có thể áp dụng cho các công
ty tư vấn xây dựng.
- Nghiên cứu phân tích tình huống điển hình tại Công ty CONINCO theo các
bước sau:
Bước 1: Thu thập dữ liệu nội bộ của Công ty CONINCO và các đối thủ cạnh
tranh qua các trang web, qua hồ sơ năng lực và các nguồn dữ liệu khác.
Bước 2: Quy nạp, phân tích dữ liệu tổng quan chung, tổng quan đặc thù về
chiến lược phát triển của Công ty CONINCO trong giai đoạn đã qua.
Bước 3: Sử dụng khung phân tích PEST để phân tích môi trường kinh doanh
vĩ mô như môi trường về chính trị, kinh tế, văn hóa, công nghệ.
Bước 4: Phân tích, đánh giá môi trường ngành tư vấn xây dựng; sử dụng mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân tích sâu về đối thủ cạnh tranh.
13

Bước 5: Phân tích đánh giá nội bộ công ty CONINCO theo cấu trúc tổ chức;
cấu trúc quản trị; cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tư vấn; công tác nghiên cứu phát triển
của Công ty CONINCO.
Bước 6: Sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
nguy cơ; từ đó dự tính các kết hợp chiến lược có thể áp dụng cho Công ty
CONINCO.
Bước 7: Căn cứ vào mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty CONINCO;
căn cứ vào kết quả phân tích tổng quan, môi trường vĩ mô, môi trường ngành, nội
bộ Công ty CONINCO; căn cứ vào kết quả phân tích SWOT, học viên sẽ dự tính
lựa chọn ra chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty CONINCO trong giai đoạn

nghiên cứu (từ 2010 đến 2020). Bên cạnh đó những hàm ý về giải pháp thực hiện
chiến lược, các khuyến nghị cũng được xác định cụ thể.
Bước 8: Kết luận về kết quả nghiên cứu.
6. Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, trong khuôn khổ luận văn này, những cơ sở lý luận về chiến lược
phát triển doanh nghiệp tư vấn xây dựng được đề cập là một phần lý thuyết được cụ
thể hóa từ hệ thống chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ hai, nghiên cứu cụ thể về chiến lược phát triển doanh nghiệp tư vấn xây
dựng có thể sẽ là những tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp tư vấn xây dựng
trong giai đoạn hiện nay.
Thứ ba, phân tích thực trạng chiến lược phát triển của Công ty CONINCO và
một số hàm ý có thể là tham khảo hữu ích cho Công ty này trong việc lựa chọn và
triển khai chiến lược phát triển.
7. Cấu trúc luận văn
Bố cục luận văn gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp
Chương II: Phân tích các tiền đề nhằm hoạch định chiến lược phát triển
Công ty CONINCO
14

Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty CONINCO và các
giải pháp thực thi chiến lược
Kết luận

15

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, đặc trƣng và vai trò của chiến lƣợc doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược
Theo Hoàng Văn Hải (2010), thuật ngữ "Chiến lược" đầu tiên được sử dụng

trong lĩnh vực quân sự, là sự kết hợp của từ "chiến" nghĩa là chiến đấu, tranh giành
và từ "lược" nghĩa là mưu, tính. Vậy theo nguyên gốc "Chiến lược" là những mưu
tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng. Năm 1962,
Chandler định nghĩa chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Năm 1980, Quinn đã đưa ra
định nghĩa chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.
Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Như vậy có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về chiến lược. Tuy nhiên,
dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất thuật ngữ chiến lược cũng được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất là: (i) Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; (ii) Đưa ra
các chương trình hành động tổng quát; (iii) Lựa chọn các phương án hành động,
triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. [9, tr.8]
Hệ thống chiến lược ở Việt Nam hiện nay bao gồm: Chiến lược phát triển
kinh tế - xã hội của quốc gia; chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến
lược phát triển các lãnh thổ; chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. [5, tr.9]
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược
Mặc dù có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
16

lược; tuy nhiên các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cụ thể như sau:
Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lược phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh

nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
Thứ ba, chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng
đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ năm, chiến lược luôn mang tư tưởng chủ động giành thắng lợi trong
cạnh tranh.
Thứ sáu, mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh. [9, tr.9]
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Lịch sử kinh doanh trên thế giới và Việt Nam đã chứng kiến không ít người
gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ít ỏi nhưng họ vẫn nhanh chóng thành
đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh
đúng
1
. Điều đó chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của chiến lược đối với quá trình
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Một số vai trò của chiến lược được thể
hiện trên các khía cạnh sau:


1
Ví dụ điển hình: Vua sông nước Bạch Thái Bưởi với chiến lược đa dạng hóa đã phát triển kinh doanh để trở
thành Vua sông nước với số lượng tàu của công ty ông lên đến 40 tàu, với số lượng nhân viên lên tới 2500
người; nhờ tầm nhìn và những nỗ lực của mình, năm 1945 Ông trở thành Vua mỏ nước Việt để cạnh tranh
với các công ty của Pháp [6, tr.80].
17

Thứ nhất, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi
của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường.
Thứ ba, chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cốt
lõi, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
Thứ tư, chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường cũng như các hoạt động nghiên
cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng
thị trường và phát triển sản phẩm. [9, tr.11]
1.2. Nội dung của quản trị chiến lƣợc
Theo Hoàng Văn Hải (2010), quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định
hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành
động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài, bền
vững. Chính vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn
giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích
lâu dài. Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – Hệ thống quản trị
doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lược
được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau là hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm xây dựng, phát triển sứ mệnh;
thiết lập các mục tiêu chiến lược; xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm
yếu của doanh nghiệp; nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp
chiến lược thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lược nhằm phác thảo tương lai
mà doanh nghiệp cần đạt tới đồng thời vạch ra các con đường đạt tới tương lai đó.
Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm các khâu tái cấu trúc tổ chức phù hợp
với chiến lược; phân bổ ngồn lực chiến lược; thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến

18

khích thực thi chiến lược; cải biến văn hóa theo chiến lược; lãnh đạo thực thi chiến
lược. Thực thi chiến lược chính là việc biến những dự tính chiến lược của tổ chức
thành hành động và kết quả; trong đó các nhà quản trị trở thành những người thực
thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là
những người tham gia.
Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để có thể giữ
đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra
thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung như kiểm soát chiến lược đã hoạch
định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp được tiến hành ở ba cấp độ: cấp công
ty; cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Theo đó các nhà quản trị chiến lược
được phân công chuyên môn hóa theo các cấp độ tương ứng như Hội đồng quản trị,
tổng giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp có
nhiệm vụ cơ bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn
có ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp; giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có
trách nhiệm về quản trị chiến lược trong đơn vị kinh doanh; giám đốc các bộ phận
chức năng có trách nhiệm quản trị các chiến lược chức năng. Việc phân cấp trong
quản trị chiến lược giúp phát huy tính chủ động, sáng tạo của các cấp nhưng vẫn
luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược. [5, tr.10-12]
1.3. Các chiến lƣợc phát triển điển hình
1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa
Các hình thức đa dạng hóa
Có ba hình thức đa dạng hóa là đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa
đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan) và đa dạng hóa kết khối (đa dạng hóa không
liên quan).
Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm hiện tại. Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh, làm

giảm áp lực cạnh tranh. Chiến lược này đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp thị
19

trường người tiêu dùng đang suy giảm, nó cho phép công ty đạt vị trí thống trị trong
ngành.
Đa dạng hóa đồng tâm là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà
nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng
giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.
Sự đa dạng hóa kết khối là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà
nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của
công ty.
Tạo giá trị qua việc đa dạng hóa
Để đa dạng hóa, các công ty nên cân nhắc khi các nguồn tài chính vượt quá
sự cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu
hoặc chủ chốt và làm thế nào để đầu tư nguồn tài chính dư thừa giúp tạo ra giá trị.
Một công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo 3 cách: (i) Mua lại và tái cấu trúc;
(ii) chuyển giao năng lực; (iii) quy mô kinh tế.
Mua lại và tái cấu trúc được thực hiện khi giả định rằng một công ty được
quản trị có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty quản trị kém
và nâng cao tính hiệu quả của chúng.
Các công ty mà chiến lược đa dạng hóa dựa trên việc chuyển giao năng lực,
tìm kiếm công việc kinh doanh mới liên quan đến công việc kinh doanh hiện có
bằng một hay nhiều hơn chức năng tạo giá trị. Họ có thể muốn tạo ra giá trị bằng
việc trông cậy vào kỹ năng khác biệt trong một hay nhiều hơn các chức năng tạo giá
trị đang có đang có để nâng cao vị thế cạnh tranh của công việc kinh doanh mới.
Cách khác, họ có thể mua một công ty ở lĩnh vực kinh doanh khác với sự tin tưởng
rằng một vài kỹ năng của công ty được mua lại có thể cải thiện tính hiệu quả của
các hoạt động tạo giá trị đang có.
Và một chiến lược đa dạng hóa để phát triển khác là chiến lược về quy mô
kinh tế. Theo chiến lược này, hai hay nhiều đơn vị kinh doanh chia sẻ nguồn lực

chẳng hạn như phương tiện sản xuất, các kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, chi
phí nghiên cứu phát triển… theo đó mỗi đơn vị kinh doanh khi chia sẻ các nguồn
20

lực phải đầu tư ít hơn vào các chức năng đã được chia sẻ. Sự đa dạng hóa để có
được quy mô kinh tế có thể là cách có hiệu lực cho việc hỗ trợ chiến lược theo đuổi
chi phí thấp ở cấp kinh doanh chung.
Chi phí quản trị của sự đa dạng hóa và sự hao phí giá trị do đa dạng hóa
Chi phí quản trị của đa dạng hóa gồm 2 nhân tố là: (i) số lượng công việc
kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty; (ii) phạm vi phối hợp được giữa các
lĩnh vực khác nhau của công ty để có được giá trị từ một chiến lược đa dạng hóa.
Thực tế chứng minh rằng khi đa dạng hóa, các công ty có thể mất đi giá trị với
những lý do sai lầm như đa dạng hóa để phân tán rủi ro, tăng trưởng lớn hơn…
Các hình thức áp dụng đa dạng hóa
Công ty tập trung vào đa dạng hóa đồng tâm khi: (i) những kỹ năng cốt lõi
của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh; (ii) chi
phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc
chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng.
Công ty tập trung vào đa dạng hóa khối kết khi: (i) những kỹ năng cốt lõi của
công ty được chuyên môn hóa cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh
doanh chủ chốt của công ty; (ii) ban lãnh đạo công ty có kinh nghiệm mua lại và
chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; (iii) chi phí quản trị của việc điều hành
không vượt quá giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại.
[5, tr.156-172]
Bảng 1.1: So sánh đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan
Chiến lƣợc
Cách tạo ra giá trị
Nguồn chi phí quản trị
Đa dạng hóa có liên
quan

- Cơ cấu lại
- Chuyển giao kỹ năng
- Quy mô kinh tế
- Số lượng lĩnh vực kinh doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn vị
kinh doanh
Đa dạng hóa không
liên quan
- Cơ cấu lại
- Số lượng kinh doanh
[Nguồn: 5, tr.173]
1.3.2. Chiến lược liên kết theo chiều dọc
21

Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá
trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hoặc đang tự giải quyết đầu ra
của mình (sự hợp nhất xuôi chiều).
Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều cũng có thể phân biệt giữa
sự hợp nhất toàn bộ và sự hợp nhất từng phần. Một công ty đạt được sự hợp nhất
toàn bộ khi nó sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất
của nó hay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó.
Sự hợp nhất từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập
bên cạnh nhà cung cấp chính của công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra
thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính của
công ty.
Tạo giá trị thông qua hợp nhất dọc
Một công ty theo đuổi sự hợp nhất dọc được khích lệ bởi sự mong muốn đẩy
mạnh vị trí cạnh tranh về lĩnh vực kinh doanh đầu tiên hoặc chủ chốt. Có bốn vấn
đề cần lưu tâm khi theo đuổi chiến lược hợp nhất dọc là: (i) Cho phép công ty xây
dựng những rào cản tới sự cạnh tranh mới; (ii) làm thuận lợi cho những khoản đầu

tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả; (iii) bảo vệ chất lượng sản
phẩm; (iv) dẫn tới nâng cao khả năng sắp xếp thời gian.
Thứ nhất, hợp nhất dọc cho phép công ty xây dựng những rào cản tới sự cạnh
tranh mới. Thông qua đó doanh nghiệp có thể tự kiểm soát nguồn đầu vào hoặc các
kênh phân phối. Với một công ty xây dựng rào cản cho việc tham gia vào ngành
công nghiệp ở một mức độ nhất định thì chiến lược này có hiệu quả, nó hạn chế sự
cạnh tranh trong ngành công nghiệp của công ty; điều đó cho phép công ty đặt mức
giá cao hơn và kiếm được lợi nhuận cao hơn khả năng có thể. Tuy nhiên với khả
năng sao chép, học tập của đối thủ có thể khiến giải pháp chiến lược hợp nhất dọc
phản tác dụng.
Thứ hai, hợp nhất dọc làm thuận lợi cho những khoản đầu tư vào những tài
sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao. Sự chuyên môn hóa có thể là nền tảng cho
việc đạt được lợi thế cạnh tranh.
22

Thứ ba, bằng việc bảo vệ chất lượng sản phẩm, hợp nhất dọc cho phép một
công ty trở thành một người chơi khác biệt trong công việc kinh doanh chủ chốt.
Thứ tư, khả năng sắp xếp thời gian được nâng cao: Hợp nhất dọc có thể thực
hiện được thông qua việc lập kế hoạch, phối hợp sớm hơn và việc sắp xếp thời gian
của những công đoạn kề nhau. Sự sắp xếp thời gian được nâng cao mà sự hợp nhất
dọc có tính khả thi có thể cho phép công ty phẩn ứng tốt hơn với những thay đổi bất
thường trong những điều kiện về cầu, hoặc có được sản phẩm trên thị trường nhanh
hơn.
Những luận cứ chống lại sự hợp nhất dọc
Sự hợp nhất dọc có nhược điểm nhất định như: nhược điểm về chi phí; sự
xuất hiện khi công nghệ thay đổi nhanh; sự xuất hiện khi cầu không dự đoán trước
được. Những nhược điểm này ám chỉ rằng lợi ích của hợp nhất dọc không phải lúc
nào cũng chắc chắn như chúng có ở giai đoạn đầu. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, sự hợp nhất dọc có thể làm tăng chi phí nếu công ty buộc cam kết
mua đầu vào từ những nhà cung cấp do công ty sở hữu khi mà các nguồn cung cấp

bên ngoài có chi phí thấp.
Thứ hai, khi công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, sự hợp nhất dọc tạo ra sự
nguy hiểm khi ràng buộc một công ty với công nghệ lạc hậu.
Thứ ba, khi cầu ổn định, mức độ hợp nhất dọc cao hơn có thể được quản trị
với sự nới lỏng tương đối, cho phép việc sắp xếp kế hoạch và phối hợp quá trình sản
xuất tốt hơn trong số các hoạt động khác nhau. Khi điều kiện về cầu không ổn định
và không dự đoán trước được, việc phối hợp chặt chẽ trong số các hoạt động hợp
nhất dọc có thể sẽ khó khăn.
Thứ tư, hợp nhất dọc có thể tạo ra giá trị, nó cũng có thể dẫn tới chi phí đáng
kể do thiếu động lực ở bộ phận cung cấp của công ty để giảm chi phí hoạt động, do
thiếu sự linh động có tính chiến lược cùng lúc với sự thay đổi công nghệ, hoặc do
cầu không chắc chắn.
Như vậy một công ty chỉ nên hợp nhất dọc nếu giá trị được tạo ra bởi một
chiến lược vượt quá chi phí quản trị liên quan tới việc mở rộng phạm vi tổ chức để
23

hợp nhất các hoạt động ngược chiều hoặc xuôi chiều. Mặt khác có thể giảm chi phí
quản trị của sự hợp nhất dọc khi theo đuổi sự hợp nhất từng phần hơn là toàn bộ.
[5, tr.174]
1.3.3. Liên minh chiến lược
Đa dạng hóa có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan đến
việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại. Do vậy, một cách
khác để tăng giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà không phải chịu mức chi phí quản
trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác để bắt
đầu một hoạt động kinh doanh mới.
Liên minh chiến lược là sự thỏa thuận giữa hai công ty trở lên nhằm chia sẻ
chi phí, rủi ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới. Sự
liên minh có thể dưới hình thức liên doanh chính thức; hợp đồng dài hạn giữa các
công ty, trong đó các bên nhất trí tiến hành hoạt động chung nào đó đem lại lợi ích
cho tất cả các bên.

Ưu điểm: Thông qua liên minh chiến lược, các công ty có thể có được lợi ích
từ sự đa dạng hóa có liên quan mà không phải sát nhập các hoạt động một cách
chính thức hoặc không phải chịu chi phí và rủi ro của việc phát triển sản phẩm mới
thuộc sở hữu của mỗi bên.
Nhược điểm: Lợi nhuận phải tách ra cho mỗi đối tác liên minh; nguy cơ rủi
ro về việc để lộ bí quyết then chốt cho đối tác là người sau đó có thể sử dụng bí
quyết này để cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tương lai.
Liên minh chiến lược có thể được thực hiện thông qua các hợp đồng ngắn
hạn và việc đấu giá cạnh tranh; liên kết có tính chiến lược và hợp đồng dài; xây
dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. [5, tr.188-197]
1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Nó tập trung chủ yếu nhằm cải
thiện những sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Bao gồm:
(i) Tập trung khai thác thị trường bằng cách tăng sức mua sản phẩm của khách
24

hàng; lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; mua lại đối thủ cạnh tranh. (ii) Mở
rộng thị trường bằng cách tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới; tìm kiếm thị trường
mục tiêu mới; tìm ra các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm hiện tại. [4, tr.70]
1.4. Quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.4.1. Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh giúp cho nhà quản trị hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì; công
ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty đang tiến hành hoạt động kinh
doanh. Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược, thúc
đẩy các thành viên trong công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với
niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn. Thông thường, bản tuyên bố sứ mệnh của công
ty được hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh doanh của công ty; triết lý công ty và
ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty.
Mục tiêu chiến lược làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành

các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình dung như một
cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời
gian nhất định. Các mục tiêu bao gồm mục tiêu chiến lược, mục tiêu tài chính; mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; các mục tiêu thứ cấp… [5, tr.16]
1.4.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1. Phân tích tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp được đánh giá thông
qua phân tích các yếu tố sau:
Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện ở 3 cấp: Ban
giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công. Nội dung đánh giá tập trung vào
việc đánh giá những lợi ích mà nguồn nhân lực mang lại cho doanh nghiệp, sự phù
hợp về năng lực, trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá và mối quan hệ với bên
ngoài của nguồn nhân lực.
Đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp ở góc độ phân tích lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp; khả năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ
25

giữa vốn vay và vốn cổ phần; nguồn vốn của doanh nghiệp; chi phí vốn so với toàn
ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề về thuế; quan hệ giữa chủ sở hữu, nhà
đầu tư và các cổ đông; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế…
Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp như đánh giá về công
nghệ hiện có, quy mô sản xuất, mức sử dụng công suất hiện tại, hiệu quả của mạng
lưới phân phối, vị trí địa lý, khả năng hợp tác đầu tư…
1.4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị
Chức năng quản trị của doanh nghiệp được đánh giá qua khả năng hoạch
định của doanh nghiệp; năng lực tổ chức; năng lực lãnh đạo và điều khiển; khả năng
kiểm soát và hệ thống thông tin.
1.4.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh
nghiệp

Các lĩnh vực quản trị cần được đánh giá như công tác marketing; công tác tài
chính kế toán; công tác sản xuất tác nghiệp; công tác quản trị nhân sự; cơ chế động
viên khuyến khích; công tác nghiên cứu phát triển (R&D).
1.4.2.4. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị được sử dụng như là một công cụ phân tích nội bộ doanh
nghiệp
1
. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong
một ngành công nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong
chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá
trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị với quan điểm coi một doanh nghiệp là một chuỗi các
hoạt động chuyển hóa đầu vào thành các đầu gia giá trị cho khách hàng. Các hoạt
động của doanh nghiệp được chia thành: “ Các hoạt động cơ bản”; “Các hoạt động
hỗ trợ. Các hoạt động cơ bản bao gồm: Hoạt động hậu cần cho đầu vào; hoạt động
sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ; hoạt động hậu cần cho đầu ra
của doanh nghiệp; hoạt động Marketing và bán hàng; hoạt động dịch vụ sau khi bán
hàng.


1
Chuỗi giá trị do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến năm 1985 trong cuốn lợi thế cạnh tranh: Sáng
tạo và duy trì năng lực vượt trội.