Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương, Chi nhánh Hải Phòng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





VŨ THỊ HUỆ







HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI NGOẠI TH
ƯƠNG,
CHI NHÁNH HẢI PHÒNG





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




VŨ THỊ HUỆ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI NGOẠI TH
ƯƠNG,
CHI NHÁNH HẢI PHÒNG


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH






NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG MINH ĐỨC

Hà Nội – Năm 2014



MỤC LỤC
Trang
Danh mục bảng biểu i
Danh mục sơ đồ ii
Phần mở đầu 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực 4
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6
1.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.3.1. Các phương pháp phát triển cấp quản trị 10
1.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân 15
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 17
1.4.1. Môi trường bên ngoài 17
1.4.2. Môi trường bên trong 19
1.5. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19
1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21
1.5.2. Xác định mục tiêu cụ thể để xây dựng chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực 22

1.5.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển 23
1.5.4. Lựa chọn giáo viên và phương tiện để đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 23


1.5.5. Xác định chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24
1.5.6. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24
1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải Phòng 28
2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương -
Chi nhánh Hải Phòng 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần giao nhận
vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng 28
2.1.2. Bộ máy tổ chức của Công ty 29
2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao
nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải Phòng 31
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần giao nhận vận tải
ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng 31

2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng 35
2.2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải
Phòng 45
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương tại Hải
Phòng 48
3.1. Định hướng phát triển chung của Công ty cổ phần giao nhận vận tải
ngoại thương – Chi nhánh Hải Phòng 48

3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải
Phòng 49


3.2.1. Thành lập phòng nhân sự trong Công ty 50
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 51
3.2.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo và phát triển 52
3.2.4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo và phát triển 53
3.2.5. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm
và sử dụng sau đào tạo 54
3.2.6. Cần tính toán chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 55
3.2.7. Hoàn thiện quá trình đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 56
3.2.8. Các giải pháp khác 57
Kết luận 59
Tài liệu tham khảo 60



i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng số 2.1
Số lượng lao động từ năm 2009 đến năm
2013
32
2 Biểu đồ 2.1
Số lượng lao động từ năm 2009 đến năm

2013
32
3 Bảng số 2.2
Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ
(Tháng 12 năm 2013)
33
4 Bảng số 2.3
Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi (Tháng
12 năm 2013)
34
5 Bảng số 2.4 Khóa học dành cho cán bộ quản lý 41
6 Bảng số 2.5 Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh 42
7 Bảng số 2.6 Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo 43









ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Sơ đồ 1.1
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
20
2 Sơ đồ 2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần giao nhận
vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải
Phòng
30



1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những
“bùng nổ” này tác động mạnh đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong tổ chức. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp
lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới
để theo kịp với sự thay đổi. Do đó nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nó tăng nhanh cùng với sự phát triển
của hợp tác, cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh
tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế
giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại
hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu
tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Thực tế ở Việt Nam trong những năm gần đây, đã có nhiều công ty thấy
tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù các
hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty hiện nay chưa phong phú,
nhưng đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới.
Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng
là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa, một

trong những lĩnh vực đã và đang phát triền rất nhanh chóng tại Việt Nam, từ
một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh của thập niên 90 đến nay đã có
hơn 800 công ty được thành lập và hoạt động từ Bắc, Trung, Nam. Do sự phát

2
triển nóng nên nguồn nhân lực cung cấp cho lĩnh vực này trở nên thiếu hụt
trầm trọng. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng
cần phải được chú trọng.
Nhận thức được tình hình trên và với mong muốn sẽ góp một phần và sự
phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người em đã
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương, chi nhánh Hải Phòng”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Đề tài này đã được nghiên cứu trên diện rộng chứa các nội dung về
những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các lĩnh vực, chưa có đề tài nào nghiên cứu cho riêng Công ty cổ phần
giao nhận vận tải ngoại thương - chi nhánh Hải Phòng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm giúp Công ty cổ phần giao nhận
vận tải ngoại thương - chi nhánh Hải Phòng có một cái nhìn chính xác về tầm
quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích, đánh
giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Và
đưa ra biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp
ứng các chiến lược phát triển kinh doanh trước mặt cũng như lâu dài của
công ty.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại
thương – chi nhánh Hải Phòng từ năm 2009 đến năm 2013.

3
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Nghiên cứu sách báo, các báo cáo về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu về hoạt
động sử dụng nhân lực của Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương –
chi nhánh Hải Phòng.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức cơ bản về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Đánh giá thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại
thương – chi nhánh Hải Phòng; Và kết quả quan trọng nhất của luận văn là
đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải
Phòng.
7. Bố cục luận văn
Nội dung của luận văn ngoài Phần mở đầu và kết luận bao gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi
nhánh Hải Phòng

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, gồm: thể
lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Một quá trình sản xuất luôn cần có bốn yếu tố đó là yếu tố con người,
yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn. Trong
bốn nhân tố trên thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Bởi lẽ
con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến
những công đoạn phức tạp đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật. Thiếu con người trong
quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được
với nhau để cùng tạo nên sản phẩm. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng yếu tố
con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác tác nghiệp với nhau trong
quá trình sản xuất.
Hiện nay, với sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật và các phát minh công
nghệ, xu hướng thay thế dần sức lao động của con người bằng các thiết bị
máy móc, dây chuyền hiện đại ngày càng phổ biến. Tuy nhiên, con người vẫn
luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của tổ chức. Bởi lẽ xét đến

5
cùng dù máy móc, thiết bị có hiện đại đến đâu thì cũng cần phải có sự sáng
tạo, vận hành của con người. Máy móc, thiết bị hiện đại chẳng qua cũng chỉ là
sản phẩm của con người và vì vậy, nó là công cụ phục vụ cho con người.
Có thể nói nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, đơn vị,
là yếu tố quyết định sự thành bại trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn
vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong

các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình:
Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân.
- Giáo dục nguồn Nhân lực là quá trình cung cấp cho người lao động
những kỹ năng cần thiết giúp họ hoàn thiện những mặt yếu kém trong công
việc. Nói cách khác, giáo dục là quá trình tích lũy tri thức, vốn sống để chuẩn
bị con người cho tương lai.
- Đào tạo nguồn Nhân lực là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể
học kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến
công việc, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và
nhiệm vụ của mình.

6
- Phát triển nguồn Nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân
những công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của
tổ chức.
Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo nhân
viên cao hơn so với các lĩnh vực khác. Đào tạo có định hướng vào hiện tại,
chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các
kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên
nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi
một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến
thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân
viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là một hoạt
động thiết yếu nếu như tổ chức muốn đạt được lợi thế so sánh so với những
đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường liên tục thay đổi, phức tạp như hiện nay,
khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ thật đang diễn
ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và
cơ cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều
có cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế
so sánh của tổ chức chính là thông qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát
triển nguồn lực lao động.
Chất lượng của lực lượng lao động có thể được nâng cao thông qua các
chính sách giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trực tiếp gắn với
nhiệm vụ, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Như vậy, đào tạo
giáo dục và phát triển nguồn Nhân lực được xem như là một quá trình liên tục

7
và là một nỗ lực hợp tác giữa nhân viên với tổ chức khi hoạt động của tổ chức
đó không ngừng biến đổi thích ứng với cơ chế thị trường.
Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một
tổ chức có đội ngũ công nhân lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng
phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Có thể nói chức năng giáo dục đào tạo và
phát triển nguồn Nhân lực là cơ sở quyết định chiến lược và mục tiêu kinh
doanh của mọi tổ chức. Quá trình đào tạo không phải chỉ truyền cho nhân
viên kiến thức và kỹ năng cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm
phát huy ở họ năng lực và nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới
nắm vững chuyên môn mới. Nói cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng
kể yếu tố sáng tạo của con người, giúp họ thực hiện tư cách chủ thể tích cực
để phát huy những năng lực của mình.
Ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân công của các Công ty
bắt đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức

cơ sở về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá
trình sản xuất. Những nhân viên mới được tuyển vào đều phải qua 2 giai
đoạn: giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo
chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới. Khoảng từ 3-5
năm, công nhân, kỹ sư của Công ty được đào tạo lại nghề một lần. Họ học
chương trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trường đào tạo của
Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ được luân chuyển làm tất cả các nhiệm
vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ
thường chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty. Làm như vậy thì nhân công
giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu
những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của
các vị trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế lẫn nhau khi
có sự cố xảy ra.

8
Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng
công nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới
trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho
những người mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học,
bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trường đại
học, trường cao đẳng, trường dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực
soạn thảo chương trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các
ngành nghề mới. Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng
cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng
sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi
người các phương pháp kiểm tra chất lượng để họ có thể kiểm tra mọi sản
phẩm, dịch vụ của Công ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc
biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lượng.
Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các
trường đại học, trường dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp

khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ như ngày đi học được nghỉ trước giờ mà vẫn
được hưởng nguyên lương, ngoài ra còn được trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học
phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì được đối xử bình đẳng như những
người đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ được
hưởng quyền lợi cao hơn.
Đối với các nhà quản trị: Trước khi được bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh
đạo, họ được gửi đi đào tạo tại các trường quản trị của quốc gia hoặc đi tu
nghiệp ở nước ngoài. Các trường này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ tư
tưởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con người. ở đó, phương
pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trường thường tổ chức các buổi
hội nghị để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn,
các bộ trưởng, các nhà báo nổi tiếng. Nhờ đó mà họ trở thành những con

9
người năng động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ được thăng chức, ai không
vượt qua được sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cười
hoặc bị sa thải.
Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản
tiền rất lớn. Vấn đề được giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu quả
cao tương xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu tư cho giáo dục và đào tạo
có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong suốt quá trình người
lao động làm việc cho công ty. Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở
Hoa Kỳ cho thấy thờ gian bù lại cho chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi
chỉ từ 2-4 năm.
Kinh nghiệm của các nước phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa
thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dưỡng để phát huy khả
năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được
đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh
tranh kinh tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Do đó nhiều quốc gia nhiều doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trí trung
tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến
yếu tố con người, tới chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất
nhiều doanh nghiệp như vậy ví dụ như Công ty gấy Bãi Bằng hay Công ty
May 10, theo quan điểm của ban lãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho người
lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lượng lao động, phải có
việc làm với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao

10
động là hàng hóa nhưng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi
nhuận, vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dưỡng, đào
tạo để nâng cao chất lượng". Và kết quả là May 10 được công nhận là doanh
nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với
3 chỉ tiêu: mở rộng thị trường, kim ngạch cao và chất lượng xuất khẩu tốt.
Một lần nữa khẳng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện
quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Doanh nghiệp phải
tạo được môi trường điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng
kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi dưỡng để nâng
cao chất lượng lao động.
1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa
trọn các phương pháp phù hợp. Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải
nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Nội dung
đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phương pháp đào tạo trả lời cho
câu hỏi "Đào tạo như thế nào". Có hai loại phương pháp áp dụng với từng đối
tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo và phát

triển công nhân.
1.3.1. Các phương pháp phát triển cấp quản trị
Kinh nghiệm tại Việt Nam và trên Thế giới đều cho thấy rằng vai trò của
cấp quản trị rất quan trọng, và là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ
chức. Trong một công ty không phủ nhận vai trò của công nhân, bởi vì không
có họ, dù cho ban giám đốc có giỏi đến đâu, công ty cũng không làm được gì.
Nhưng ngược lại, dù công nhân dù công nhân có giỏi tay nghề cách mấy, có
tinh thần vì sự nghiệp chung đến mấy, nếu không có ban lãnh đạo giỏi, công

11
ty sớm hay muộn cũng sẽ bị phá sản. Như vậy, phát triển cấp quản trị là một
nhu cầu thiết yếu của mọi công ty.
1.3.1.1. Phương pháp dạy kèm
Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ
sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng
nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và
theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ
định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt được
kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công
việc liên hệ tới các mục tiêu của công ty. Họ phải là những người mong muốn
chia xẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện
công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn
nhau.
1.3.1.2. Các trò chơi kinh doanh
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị là sự mô
phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng
lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó
những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này
bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản
phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai tổng giám đốc, kiểm toán

viên và phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh. Họ đưa ra các quyết định
ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các
mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy
vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh
hưởng đến các nhóm khác như thế nào.
1.3.1.3. Điển cứu quản trị

12
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản
trị học hay còn được gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo
sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để
cho các học viên phải giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin
cho sẵn và đưa ra quyết định. Phương pháp điển cứu quản trị được áp dụng
trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt.
1.3.1.4. Phương pháp hội nghị
Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận, là một
phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có
chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường
người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc
thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo
luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề.
Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một người
điều khiển sinh hoạt học tập. Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên
tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết
các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ.
1.3.1.5. Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng video được soạn thảo
đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình
huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập
bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên

băng video là những điển hình các vấn đề khó khăn của công ty, cho nên các
thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc riêng của
mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là
họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt

13
của mô hình ứng xử. Mặc dù đây là một phương pháp tương đối mới, nhưng
hiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc.
1.3.1.6. Kỹ thuật nghe nhìn
Ngày nay nhiều công ty sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh,
truyền hình khép kín, băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào
tạo huấn luyện. Phương pháp nghe nhìn tốn kém hơn các bài giảng chính quy,
nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể đi
chiếu lại, có thể ngưng lại để giải thích thêm.
1.3.1.7. Sinh viên thực tập
Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại
học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một công ty nào đó. Theo
quan điểm nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt
để quan sát một nhân viên tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp cấp quản
trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn
tuyển dụng. Từ các thông tin này, nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp
xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó
đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn.
1.3.1.8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ
cũng là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao
cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doamh, các bản tường trình báo cáo, và các tin
tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ
sơ điểm hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không
được sắp xếp theo một thứ tự đặt biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ

loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu
xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương

14
pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục
một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một
cách khoa học.
1.3.1.9. Phương pháp đóng kịch
Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó, có thật hay do
tưởng tượng, rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành
viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức, trong một tình
huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò đó. Hành động này sẽ là
cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm. Sau đó các vai được đổi lại
nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp
phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà nhà quản trị cần
phải có.
1.3.1.10. Phương pháp luân chuyển công tác
Luân chuyển công tác là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp
quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được trong quá trình này
rất cần thiết để cho họ sau này đảm nhiệm những công việc cao hơn. Ngoài
mục đích nêu trên , phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công
nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt
đời. Ngoài ra nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng,
đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
1.3.1.11. Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình
Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình hay còn được gọi là học theo
từng chương là một phương pháp khá xa lạ đối với người Việt Nam. Theo
phương pháp này thì công cụ giảng dạy là sách giáo khoa, hoặc là một loại
máy móc nào đó. Phương pháp này luôn luôn phải gồm có ba chức năng: Đưa

15
ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên; Cho phép học
viên trả lời; Thông tin phản hồi dựa đúng vào các trả lời của học viên.
Đây là một phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng
viên. Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy,
sau đó trả lời ngay câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận được thông tin phản
hồi ngay trong sách hoặc các phương tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học
viên học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại.
1.3.1.12. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ
Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nước phát
triển. Phương pháp này là một sự triển khai rộng phương pháp Giảng dạy theo
thứ tự chương trình trên đây. Học viên học ngay trên máy vi tính và giải đáp
ngay trên máy vi tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của người sử dụng cũng
như kiểm tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử
dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì.
1.3.1.13. Bài thuyết trình trong lớp
Các bài thuyết trình trong hội trường hay lớp học cũng trang bị nhiều
kiến thức cho cấp quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi
thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người dự để
mọi người đều được thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra
các bài thuyết trình cần phải được hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn.
1.3.1.14. Các phương pháp khác
Ngoài các phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cấp
quản trị học các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại các trường
đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc
1.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân

16
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn

phòng tương đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân chuyển
công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy vi tính
hoặc các bài thuyết trình trong lớp, công nhân viên được đào tạo theo các
phương pháp riêng biệt dưới đây:
1.3.2.1. Đào tạo tại chỗ
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại
Việt Nam. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có
kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe
những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội đủ ba
điều kiện sau đây: Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp
dưới; Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng; Cấp trên
phải là một người biết lắng nghe.
1.3.2.2. Đào tạo học nghề
Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương
pháp đào tạo tại chỗ. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần phải khéo tay chân như thợ điện, thợ cơ khí
Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tùy theo từng loại nghề.
Huyến luyện viên thường là những công nhân có tay nghề cao.
1.3.2.3. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống
hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới
dụng cụ được computer hóa. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn
phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó ưu điểm hơn
vì bớt tốn kém hơn.

17
1.3.2.4. Đào tạo xa nơi làm việc
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô
phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi
đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một

phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này so với
phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Chúng ta biết rằng, mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn
tại và phát triển đều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các
yếu tố của môi trường đó. Mỗi doanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã
hội thì chịu sự chi phối của các tác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp như: những tiến bộ khoa học kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức
lao động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh
hưởng không nhỏ tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong
doanh nghiệp.
1.4.1. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động của
doanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt
động quản trị nhân lực nói riêng. Một vài nhân tố đặc trưng của môi trường
bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực:
- Bối cảnh kinh tế: Trong bối cảnh mở cửa và hội nhập hiện nay, nền
kinh tế thường biến động. Mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp luôn luôn
thay đổi do sự tác động của nền kinh tế, dù trong bối cành nền kinh tế ổn

18
định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến
công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, điều tất
yếu, sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, các doanh
nghiệp thường có xu hướng thu hẹp dần sản xuất do không tiêu thụ được sản
phẩm bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ
chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó

khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi nền
kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao
tay nghề của người lao động là rất cấp thiết.
- Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự
nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, cung lao
động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày
càng được nâng cao. Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanh
nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹ
năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp.
- Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là
một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh
tranh trong cùng một môi trường phát triển. Cải tiến trình độ khoa học công
nghệ liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Và đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu
về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.
- Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không
kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp
nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi
trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi
lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường.