Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam, chi nhánh đồng nai

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH






PHAN TH HOÀI BIểN




NG DNG H THNG TH IM CỂN BNG
TRONG TRIN KHAI THC THI CHIN LC
TI NGỂN HÀNG TMCP NGOI THNG
VIT NAM ậ CN NG NAI









LUN VN THC S KINH T

TP H Chí Minh ậ 2014

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH





PHAN TH HOÀI BIểN




NG DNG H THNG TH IM CỂN BNG
TRONG TRIN KHAI THC THI CHIN LC
TI NGỂN HÀNG TMCP NGOI THNG
VIT NAM ậ CN NG NAI



Chuyên ngành: Qun Tr Kinh Doanh
Mã s: 60340102



LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN






TP H Chí Minh ậ 2014

LI CAM OAN

Tôi tên là Phan Th Hoài Biên, tác gi lun vn tt nghip cao hc này.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cu ca riêng tôi. Các thông tin, kt
qu nghiên cu trong lun vn là do tôi t tìm hiu, đúc kt, phân tích mt cách
trung thc và cha đc ai công b trong bt k công trình khoa hc nào.
Tôi xin hoàn toàn chu trách nhim vi cam kt trên.
Hc viên: Phan Th Hoài Biên
Lp: Qun Tr Kinh Doanh Khoá 20
.




MC LC
TRANG PH BỊA

LI CAM OAN
MC LC
DANH MC CÁC Kụ HIU, CÁC CH VIT TT
DANH MC CÁC BNG
DANH MC CÁC HÌNH V
PHN M U 1
CHNG 1: C S Lụ LUN CHUNG V NG DNG TH IM CỂN
BNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIN KHAI THC THI
CHIN LC 4
1.1. Khái nim v chin lc và thc thi chin lc: 4
1.1.1. Khái nim v chin lc: 4
1.1.2. Thc thi chin lc: 4
1.2. Tng quan v Th cân bng đim Balanced Score CarD 5
1.2.1. Th S ra đi và khái niêm ca Th đim cân bng Balanced Scorecard: 5
1.2.2. Cu trúc th đim cân bng: 7
1.2.3. Các phng din ca Th cân bng đim: 9
1.3. Vai trò ca BSC trong qun lý doanh nghip: 14
1.3.1. BSC là mt h thng đo lng: 15
1.3.2. BSC là h thng qun lý chin lc: 15
1.3.3. BSC là công c trao đi thông tin 17
1.4. u đim và nhc đim ca BSC: 18
1.4.1. u đim: 18
1.4.2. Nhc đim: 18
1.5. Quy trình xây dng BSC: 19
1.5.1. Xem xét vin cnh, s mnh và các giá tr ct lõi ca t chc: 19
1.5.2. Lp nhóm BSC, xây dng k hoch: 20
1.5.3. Xây dng bn đ chin lc cho công ty: 21
1.5.4. Phát trin các ch s đo lng ct lõi (Key Performance Indicators -
KPIs): 26
1.5.5. Phát trin các chng trình hành đng ( Key Performance Actions ) 26

1.5.6. Phân b ngân sách cho các chng trình hành đng: 27

1.6. Các yu t cn thit trong vic xây dng BSC: 28
1.6.1. S cam kt v hiu bit BSC ca lãnh đo: 28
1.6.2. Bt đu t chin lc kinh doanh: 28
1.6.3. Phát trin k hoch/bin pháp, ngân sách thc hin các mc tiêu 28
1.6.4. Các mc tiêu cn có s tp trung: 29
1.6.5. H thng theo dõi kt qu thc hin: 29
KT LUN CHNG 1: 31
CHNG 2. THC TRNG HOT NG KINH DOANH VÀ
VN  THC THI CHIN LC CA VIETCOM BANK CHI
NHÁNH NG NAI 32
2.1. Gii thiêu tng quan v VCB CN ng Nai và thc trng v hot đng
kinhdoanh ti VCB chi nhánh ng Nai: 32
2.1.1. Gii thiu v Vietcombank chi nhánh ng Nai: 32
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát trin: 32
2.1.1.2. Chc nng và nhim v: 33
2.1.1.3. C cu t chc và b máy qun lỦ: 34
2.1.1.4. Tình hình nhân s ca Vietcombank chi nhánh ng Nai 35
2.1.2. Thc trng v hot đng kinh doanh ca Vietcombank chi nhánh ng
Nai : 36
2.1.2.1 Huy đng vn 36
2.1.2.2 Công tác tín dng: 38
2.1.2.3 Hot đng thanh toán xut nhp khu : 41
2.1.2.4 Dch v thanh tóan th: 43
2.1.2.5 Phát trin và gi vng th trng v dch v ngân hàng: 44
2.1.2.6 Công tác vi tính: 45
2.2. Phân tích thc thi chin lc hot đng ca Ngân hàng TMCP Ngoi
Thng ng Nai: 45
2.2.1. Vin cnh, s mnh và các giá tr ct lõi ca Vietcombank: 45

2.2.2. Chin lc và thc thi chin lc hot đng ca Vietcombank: 47
2.2.2.1. Phân tích tim nng kinh doanh đa bàn ậ xác đnh tim nng chính
48
2.2.2.2. Phân tích khách hàng ti đa bàn chi nhánh ậ xác đnh nhóm khách
hàng mc tiêu: 48

2.2.2.3. Phân tích đi th cnh tranh ti đa bàn chi nhánh ậ xác đnh đi th
ch đo (s liu 2013) 49
2.2.2.4. Phân tích c cu li nhun và doanh thu ca chi nhánh ậ xác đnh
ngun li ch cht 50
2.2.2.5. Phân tích SWOT ca chi nhánh - xác đnh các chng trình ln
cn u tiên nm 2014 52
2.2.2.6. Thc thi chin lc kinh doanh nm 2014; 53
2.2.3. Khái quát mc tiêu hot đng ca Vietcombank chi nhánh ng Nai: . 60
2.2.1.1. Mc tiêu tài chính: 60
2.2.1.2. Mc tiêu v khách hàng : 61
2.2.1.3. Mc tiêu v hot đng kinh doanh ni b: 62
2.2.1.4. Mc tiêu v đào to và phát trin: 63
2.2.4. K hoch thc thi chin lc ca Vietcombank chi nhánh ng Nai: 64
2.2.2.7. Huy đng vn : 64
2.2.2.8. Công tác tín dng : 64
2.2.2.9. Hot đng thanh toán xut nhp khu: 64
2.2.2.10. Dch v thanh tóan th: 65
2.2.2.11. Phát trin và gi vng th trng v dch v ngân hàng: 65
2.2.2.12. Công tác vi tính: 66
2.3. ánh giá thc trng hiu qu kinh doanh ca VietcomBank chi nhánh
ng Nai theo BSC: 66
2.3.1. Yu t tài chính : 66
2.3.2. Yu t khách hàng: 67
2.3.3. Yu t hot đng kinh doanh ni b : 67

2.3.4. Yu t đào to và phát trin : 68
KT LUN CHNG 2: 69
CHNG 3: XỂY DNG BSC PHC V TRIN KHAI THC
THI CHIN LC TI VIETCOMBANK CHI NHÁNH NG
NAI 70
3.1. Các c s XâY Dng BSC cho Vietcombank chi nhánh ng Nai 70
3.1.1. Chin lc ca Ngân hàng TMCP Ngoi thng Vit Nam: 70
3.1.2. S sn sàng thay đi ca các cp lãnh đo : 70
3.1.3. Vn hóa doanh nghip: 71

3.1.4. Công ngh thông tin: 71
3.1.5. Nng lc ca nhân viên: 71
3.2. Mc tiêu ca vic xây dng BSC phc v trin khai thc thi chin lc
ti Vietcombank chi nhánh ng Nai : 72
3.2.1. ánh giá hiu qu hot đng mt cách toàn din hn: 72
3.2.2. Nâng cao s tha mãn cho khách hàng và nhân viên : 73
3.2.3. Qun lý hiu qu các chi phí hot đng: 73
3.2.4. Kt ni chin lc ca ngân hàng vi các hot đng ca nhân viên : 73
3.2.5. Kt hp cht ch các mc tiêu chin lc vi các quy trình phân b ngun
lc: 73
3.2.6. To ra mt s thay đi mnh m và s linh hot hn cho ngân hàng : 74
3.3. Xây dng bn đ chin lc cho Vietcombank chi nhánh ng Nai : 74
3.3.1. Tp hp các mc tiêu chin lc : 74
3.3.2. Bn đ chin lc cho Vietcombank chi nhánh ng Nai 75
3.4. Phát trin các ch s đo lng ct lõi ( KeY Performance InDicatorsậ
KPIs) 77
3.5. Phát trin các chng trình hành đng (KeY Performance Actions ): 80
3.6. Phân b ngân sách cho các chng trình hành đng: 81
3.7. ánh giá kt qu thc hin các mc tiêu chin lc : 85
3.8. ng Dng thí đim BSC đánh giá thc thi chin lc ca Vietcombank

chi nhánh ng Nai 85
3.8.1. Khái quát chung: 85
3.8.2. Nhn dng và xác đnh trng s cho các KPIs: 86
3.8.3. Phát trin ng dng cho các ch s đo lng ct lõi KPIs: 88
3.8.3.1. Thu thp d liu cho các KPIs: 88
3.8.3.2. nh lng cho các ch s đo lng ct lõi KPIs: 88
3.8.4. Kt qu thc hin k hoch kinh doanh đn 30/04/2014: 90
3.8.4.3. V phng din Quy trình ni b: 91
3.8.4.4. V phng din ào to và Phát trin: 92
3.8.5. ánh giá kt qu thc thi chin lc ca Vietcombank chi nhánh ng
Nai: 95
3.9. Các kin ngh và gii pháp: 97
3.9.1. Nhng đim yu và đim mnh ca Vietcombank chi nhánh ng Nai
nhìn t BSC: 97

3.9.1.1. V phng din tài chính: 97
3.9.1.2. V phng din khách hàng: 97
3.9.1.3. V phng din Quy trình Ni b: 97
3.9.1.4. V phng din ào to và Phát trin: 97
3.9.2. Nhng tn ti ca Vietcombank chi nhánh ng Nai trong quá trình ng
dng BSC: 98
3.9.2.1. S hiu bit v BSC còn hn ch: 98
3.9.2.2. Vic thay đi t duy tính toán và đo lng da trên các ch s tài
chính không d dàng: 98
3.9.3. Các gii pháp nhm ng dng BSC hiu qu ti Vietcombank chi nhánh
ng Nai: 98
3.9.3.1. V phng din khách hàng: 98
3.9.3.2. V quy trình hot đng ni b: 99
3.9.3.3. V phng din ào to và phát trin: 100
KT LUN CHNG3 101

KT LUN 102
TÀI LIU THAM KHO
PH LC

DANH MC T VIT TT
BSC Th đim cân bng (Banlanced Scorecard)
CNTT Công ngh thông tin
ROI Li nhun trên vn đu t
EPS Thu nhp trên 1 c phiu
DN Doanh nghip
KPIs Ch s đo lng ct lõi
KPAs Các chng trình hành đng
VCB CN NG NAI Vietcombank chi nhánh ng Nai
TMCP Thng mi c phn
L/C Th tín dng
VND Vit nam đng
NHNN Ngân hàng Nhà Nc
XNK Xut nhp khu
TTXK Thanh toán xut khu
FTPOS H thng máy cà th
ATM Máy rút tin t đng
SME Doanh nghip va và nh
KH Khách hàng
KHCN Khách hàng cá nhân
XNK Xut nhp khu
FDI u t trc tip nc ngoàis
DVCNT n v chp nhn th
CBCNV Cán b công nhân viên
SPDV Sn phm dch v
T&PT ào to và Phát trin

DNNN Doanh nghip nhà nc
DN Doanh nghip
NHTM Ngân hàng thng mi

LN Li nhun
GDP Tng sn phm quc ni

DANH MC HÌNH V
S hiu
Hình
Tên Hình
Trang
1.1
Bn vin cnh ca th đim cân bng
7
1.2
Cu trúc ca BSC
8
1.3
Các mc tiêu trong Vin cnh khách hàng
12
1.4
Các quy trình ni b
12
1.5
Th đim cân bng din gii S mnh, Các giá tr, Tm nhìn và Chin
lc
19
1.6
D liu nn tng cn xem xét khi xây dng bn đ chin lc'

24
1.7
Bn đ chin lc mô t t chc sáng to ra các giá tr
25
2.1
C cu t chc ti Ngân hàng TMCP Ngoi Thng- CN ng Nai
34
2.2
Ch tiêu huy đng vn ca Vietcombank ng Nai nm 2010-2013
38
2.3
So sánh mc d n và huy đng giai đon 2010-2013
41
2.4
Doanh s thanh toán XNK ti Vietcombank ng Nai nm 2011-2013
43
2.5
C cu 10 chi nhánh NHTM huy đng vn ln nht
49
2.6
Biu đ d n ca 8 chi nhánh NHTM có d n ln nht
50
2.7
Biu đ doanh thu và li nhun theo sn phm
51
2.8
Biu đ doanh thu và li nhun theo nhóm khách hàng
51
3.1
Bn đ chin lc cho Vietcombank chi nhánh ng Nai

76
3.2
Các bc c bn thc thi BSC cho Vietcombank chi nhánh ng Nai
86
3.3
Kt qu thc hin chin lc ca Vietcombank chi nhánh ng Nai
96
DANH MC BNG BIU
S hiu
Bng
Tên bng
Trang
1.1
Các chin lc kinh doanh và ch tiêu đo lng
10
1.2
Ví d v các ch tiêu đo lng trong quy trình tác nghip
13
2.1
Bng thng kê v trình đ chuyên môn ca cán b
35
2.2
C cu ngun vn huy đng ti Vietcombank ng Nai (2010-2013)
37
2.3
S liu v công tác tín dng ti Vietcombank ng Nai
40
2.4
Doanh s thanh toán XNK ti Vietcombank ng nai giai đon
2011-2013

42
2.5
Kt qu thc hin các ch tiêu v Dch v Ngân hàng giai đon 2011-
2013
44
2.6
Phân tích Swot ti chi nhánh Vietcombank ng Nai
52
2.7
K hoch trin khai bán hàng ti Vietcombank chi nhánh ng Nai
54
2.8
K hoch qun lỦ cht lng ti Vietcombank chi nhánh ng Nai
56
2.9
K hoch qun lỦ nhân s ti Vietcombank chi nhánh ng Nai
57
2.10
Thc trng ri ro ti Chi nhánh Vietcombank ng Nai
58
2.11
Thc trng trin khai qun tr ri ro ti Vietcombank chi nhánh ng
Nai
59
2.12
k hoch ngân sách ti Vietcombank chi nhánh ng Nai
60
3.1
Các mc tiêu theo bn khía cnh BSC
74

3.2
Các ch s đo lng ct lõi ca Vietcombank chi nhánh ng Nai
78
3.3
Các chng trình, d án phc v mc tiêu chin lc
80
3.4
Các tiêu chí đo lng và chng trình hành đng
82
3.5
Bng trng s các KPIs
87
3.6
Kt qu thc hin các mc tiêu chin lc
94
1
PHN M U
1.LỦ do chn đ tài
Các Ngân hàng thng mi (NHTM) trong kinh doanh luôn phi đi
mt vi s cnh tranh gay gt, không ch t các NHTM khác, mà t tt c các
t chc tín dng đang cùng hot đng trên thng trng vi mc tiêu là đ
giành git khách hàng, tng th phn tín dng, tng th phn huy đng vn cng
nh m rng cung ng các sn phm dch v ngân hàng cho nn kinh t. Vi
nhng áp lc nh th, đòi hi các NHTMCP phi nhanh chóng đa ra nhng
gii pháp đ hoàn thin mình,nâng cao kh nng cnh tranh, thay đi t duy
kinh doanh và tip cn vi nhng phng pháp qun tr mi, hiu qu hn.
Vic la chn chin lc đ tn ti và phát trin bn vng là mt vn đ khó
nhng làm th nào đ bin chin lc thành hành đng còn là vn đ khó hn
và khó nht là vic đánh giá thc thi chin lc ca ngân hàng thng mi đ
khng đnh con đng đang đi không b chch hng.

Mt khác, trong nn kinh t cnh tranh khc lit và xu th hi nhp hin
nay, Ngân hàng TMCP Ngoi Thng Vit Nam Chi nhánh ng Nai (VCB
ng Nai) đang gp nhiu thách thc trong vic ng dng các h thng đo
lng hiu qu hot đng. H thng qun tr vn ch yu da trên các ch s tài
chính và ngân sách đ đo lng mc đ thành công .Nu ch da trên các ch
s tài chính, nhà qun tr gp khó khn trong vic kt ni mc tiêu ca các b
phn, cá nhân vi mc tiêu ca ngân hàng và chin lc kinh doanh, khó cân
bng đc u tiên ngn hn và dài hn, xác đnh u tiên đu t ngun lc cho
các chc nng ca VCB.
H thng Th đim Cân Bng ậ Balanced Scorecard (BSC) là mt công
c phù hp vi thc tin ca VCB ng Nai hin nay. Balanced Scorecard
(BSC) không ch giúp ngân hàng đánh giá hiu qu hot đng da trên vic đo
lng các yu t tài chính mà còn da trên vic đo lng các yu t phi tài
chính (s tha mãn ca khách hàng, cht lng sn phm dch v ) giúp cho
nhà qun tr có đc bc tranh cân bng v hiu qu hot đng hin ti cng
nh các nhân t là đng lc tng trng cho tng lai thông qua bn vin cnh:
tài chính, khách hàng, quy trình ni b và hc hi phát trin.
2
Xut phát t yêu cu đó, tôi chn đ tài ắ ng dng h thng Th
im Cân bng trong trin khai thc thi chin lc ti Ngân hàng TMCP
Ngoi Thng Vit Nam ậ CN ng Nai (VCB CN ng Nai)Ằ làm đ tài
lun vn ca mình.
2. Mc tiêu nghiên cu.
2.1. Mc tiêu chung:
ng dng và phát trin mt h thng Th đim cân bng cho VCB chi
nhánh ng Nai trong trin khai thc thi chin lc.
2.2. Mc tiêu c th:
Phân tích thc trng trin khai chin lc ti VCB chi nhánh ng Nai.
Thông qua đó đ tìm ra nhng đim mnh và nhng hn ch trong vic trin
khai thc thi chin lc ti VCB chi nhánh ng Nai. T đó, đa ra các kin

ngh và gii pháp nhm áp dng hiu qu BSC trong vic hoàn thin h thng
trin khai chin lc ti VCB chi nhánh ng Nai .
3. i tng nghiên cu.
Chin lc và đnh hng kinh doanh ca Ngân hàng TMCP Ngoi
Thng Vit Nam đn nm 2020.
Thc trng trin khai thc thi chin lc kinh doanh ca VCB Chi
nhánh ng Nai.
4. Phm vi nghiên cu:
 tài ch tp trung đn vic trin khai chin lc kinh doanh ti VCB
chi nhánh ng Nai da trên đnh hng chin lc kinh doanh ca Ngân hàng
TMCP Ngoi Thng Vit Nam .
Áp dng BSC vào trin khai thc thi chin lc trong nm 2014 và
nhng nm tip theo.
S liu th cp thu thp giai đon 2010-2013.
5. Phng pháp nghiên cu.
3
 đt đc mc tiêu đ ra, tác gi s dng phng pháp nghiên cu
chính là phng pháp đnh tính mà trng tâm là phng pháp chuyên gia và
phân tích tình hung:trên c s lỦ thuyt v Th cân bng đim, tác gi thu thâp
các s liu v hot đng ca chi nhánh, thc trng trin khai kt hp phng
pháp tho lun vi Ban giám đc Chi nhánh và đi ng lãnh đo cp phòng đ
đa ra đanh giá, phân tích, đo lng t đó thit lp bn đ chin lc và la
chn các ch s đo lng ct lõi phù hp. T bn đ chin lc, chi nhánh xác
đnh nhng chng trình hành đng c th cn đc thc hin, ngân sách và s
phân b ngun lc đ đt đc mc tiêu đ ra.
Sau khi thit lp đc th cân bng đim s đc áp dng thí đim đ
đánh giá vic thc thi chin lc ca chi nhánh t đó đa ra nhng đ xut và
kin ngh đ áp dng hiu qu mô hình
D liu s dng trong nghiên cu này bao gm d liu s cp và d liu
th cp. D liu s cp đc thu thp thông qua nghiên cu đnh tính. D liu

th cp bao gm các bài báo nghiên cu khoa hc, các vn bn ch đ và các
s liu ca Vietcombank chi nhánh ng Nai.
6. Kt cu ca khóa lun.
Ngoài phn m đu, kt lun và danh mc tài liu tham kho, khóa lun
đc trình bày nh sau:
Chng 1: C s lỦ lun chung v ng dng Th đim cân bng
Balanced ScoreCard trong trin khai thc thi chin lc.
Chng 2: Thc trng hot đng kinh doanh và vn đ thc thi chin
lc ca Vietcombank chi nhánh ng Nai.
Chng 3: Xây dng BSC phc v trin khai thc thi chin lc ca
Vietcombank chi nhánh ng Nai
4

CHNG 1: C S Lụ LUN CHUNG V NG DNG TH
IM CỂN BNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIN
KHAI THC THI CHIN LC
1.1. Khái nim v chin lc và thc thi chin lc:
1.1.1. Khái nim v chin lc:
Theo Johnson và Schloes, chin lc đc đnh ngha nh sau:Ằ
Chin lc là vic xác đnh đnh hng và phm vi hot đng ca mt
t chc trong dài hn,  đó t chc phi giành đc li th thông qua
vic kêt hp các ngun lc trong mt môi trng nhiu th thách,
nhm tha mãn tt nht nhu cu ca th trng và đáp ng mong mun
ca các tác nhân có liên quan đn t chcẰ
Ti thiu có ba cp chin lc::
 Chin lc cp công ty:bàn đn mc đích chung và phm vi ca
t chc.
 Chin lc cp đn v kinh doanh:ch yu quan tâm đn cách
thc cnh tranh trên mt th trng c th.
 Chin lc chc nng: chuyn dch chin lc công ty và chin

lc cp đn v kinh doanh ti các b phn ca t chc trên
phng din ngun lc, các quá trình, con ngi và k nng ca
h.
1.1.2. Thc thi chin lc:
Thc thi chin lc là cách thc mà mt công ty to ra các sp đt
có tính t chc cho phép h theo đui chin lc ca mình mt cách hu
hiu nht.
 Thit k cu trúc chin lc: Vic thc thi mt chin lc yêu
cu phân công vai trò và trách nhim v các hot đng chin lc
khác nhau cho các nhà qun tr và các b phn nht đnh trong
công ty. Cu trúc t chc ca công ty ch ra các vai trò, trách
nhim, các quan h báo cáo. Nu cu trúc t chc hin ti không
thích hp vi chin lc công ty đã la chn , phi thit k ra
mt cu trúc t chc mi.
5

 Thit k h thng kim soát: Bên cnh vic la chn cu trúc t
chc công ty cn phi thit lp mt h thng kim soát thích hp.
Trong đó nó phi quyt đnh v cách thc tác đng ti s thc
hin và kim soát hot đng ca các b phn. Các la chn ca
h thng kim soát có th t kim soát th trng, kim soát đu
vào- đu ra, kim soát hành chính, kim soát vn hóa t
chc Chúng ta cng xem xét cách thc mà mt t chc quyt
đnh vn đ thng và h thng thng đi vi nhân viên.
1.2. Tng quan v Th cân bng đim Balanced Score CarD
1.2.1. Th S ra đi và khái niêm ca Th đim cân bng Balanced Scorecard:
BSC là mt h thng qun lỦ đc Robert Kaplan, trng kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lp viên ca công ty t vn CNTT khi xng
vào nhng nm đu ca thp niên 90. BSC đc đ cp đn đu tiên trong mt
mc nhan đ ắThe Balanced Scorecard- Measures that Drive PerformanceẰ

(Th cân đi đim- bin pháp điu khin s thc hin) trong Harvard Business
Review nm 1992 và sau đó là cun sách ắ The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into ActionẰ ( Th cân đi đim: chuyn chin lc thành
hành đngẰ. xut bn nm 1996.
H thng qun lỦ này đã đc áp dng cho nhiu t chc và nhiu
ngành ngh và đt đc nhiu thành công to ln. Trong các tài liu này, tác gi
có đa ra mt phng châm ắ Bn ch đo lng đc nhng gì bn đt đc.Ằ
và c h thng BSC đc xây dng trên tin đ này. Các doanh nghip thng
đo lng hiu qu bng các ch s tài chính. Nhng các ch s đó là cha đ.
Chúng ta nhn thy rng không phi tt c các quy trình kinh doanh hoc tt c
các hot đng đu tác đng trc tip đn li nhun ròng ca doanh nghip cng
nh các phng pháp đo lng tài chính khác nh li nhun trên vn đu t
(ROI) hoc thu nhp trên 1 c phiu (EPS). Ví d, nu nh doanh nghip đt
mc tiêu gim 5% chi phí hot đng, chúng ta có th đt ra ch tiêu gii
hn nhng cuc gi h tr khác hàng ti đa là 5 phút ậ vic này làm tng
hiu qu và trc tip gim chi phí. Tuy nhiên, kt qu có th làm gim s hài
lòng ca khách hàng và s dn đn mt khách hàng, st gim doanh thu và
6

nhiu vn đ khác. iu này có ngha là các ch tiêu có liên h mt thit vi
nhau, trong khi bn đt đc mc tiêu v vic tit gim chi phí hot đng cho
b phn này thì có th tr thành nguy c cho b phn khác.
Bng vic nhn din nhng yu t ch cht góp phn vào s thành công ca
doanh nghip, Balanced Scorecard gii hn vic đo lng trong phm vi nhng
vn đ thc s ct lõi.
Vy vn đ ct lõi trong doanh nghip là gì? B phn nào? Nhóm khách hàng
nào? Sn phm nào? Th trng nào?…, c phng pháp đo lng tài chính và
phng pháp đo lng phi tài chính đu phi đc xác đnh, thm chí có th
phi xác đnh luôn c nhng hot đng phi tài chính ít nh hng trc tip đn
li nhun ca doanh nghip.

Khái nim th cân bng đim
Kaplan và Norton miêu t sáng kin v BSC nh sau: "BSC vn gi
nhng bin pháp tài chính truyn thng. Nhng các bin pháp này ch nêu lên
nhng câu chuyn ca các s kin trong quá kh, thích hp cho nhng công ty
thi đi công nghip, cho nhng đu t trong nhng nng lc và mi quan h
dài hn đã b ch trích là không thành công.Nhng bin pháp tài chính là
không đ, đ hng dn và c lng hành trình mà nhng công ty thi đi
công ngh thông tin ngày nay phi làm đ to ra giá tr tng lai thông qua
đu t vào khách hàng, các sn phm ca doanh nghip, ngi lao đng, công
ngh và s đi mi.”
Balanced scorecard là mt h thng nhm chuyn tm nhìn và chin
lc ca t chc thành nhng mc tiêu và thc đo c th thông qua vic
thit lp mt h thng đ đo lng thành qu hot đng trong mt t chc
trên bn phng din : tài chính, khách hàng, quy trình hot đng ni b và
đào to- phát trin
Bn vin cnh này to thành nên mt khuôn kh cho Th đim cân bng
sp xp theo nguyên lỦ quan h nhân qu (xem hình 1.1), trong đó nhn mnh
mt kt qu tài chính tt và bn vng ph thuc vào s hài lòng ca khách hàng,
s hài lòng ca khách hàng ph thuc vào kh nng to ra nhng sn phm, dch
v đáp ng tt nhu cu khách hàng ph thuc vào cht lng và vic thc thi các
7

quy trình ni b và hiu qu thc thi các quy trình ni b li ph thuc vào kh
nng phát trin kin thc, k nng ca ngun nhân lc, nng lc t chc, nng lc
thông tin.
Da trên nguyên tc này, bn vin cnh ca BSC giúp mt doanh nghip
duy trì mt s cân bng gia ngn hn và dài hn, gia các kt qu k vng và
các nhân t đng lc thúc đy các kt qu này, gia các ch s khách quan, cng
và các ch s mang tính ch quan.
CÁC VIN CNH CA TH IM CÂN BNG

Hình 1.1. Bn vin cnh ca Th đim cân bng













1.2.2. Cu trúc th đim cân bng:
Cng nh các công c qun tr hin đi khác, BSC cng có mt cu trúc
khá rõ. Cu trúc ca BSC th hin các cách nhìn thu đáo v t chc đ đt ti
vic thc thi chin lc hiu qu.
Biu đ di đây s cho thy s dch chuyn t tm nhìn chin lc ca
t chc ti vic thc thi chin lc và nhng thành qu ca chin lc:



8

Hình 1.2. Cu trúc ca BSC

( Ngun: [10]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

T nhng s mnh, vin cnh, giá tr ca t chc hay nói c th hn là
nhng gì t chc đa ra nhng tuyên b, cam kt là h s đóng góp đc gì
cho xã hi, các bên hu quan.  ri sau đó t chc có nhng chin lc phù
hp vi nhng tuyên b mà h đa ra.
Khi chin lc đc xác đnh ca t chc, h tin hành nhng hành
đng chin lc ca mình, phác tho biu đ chin lc ca t chc. Và t
chc tin hành kim soát vic thc thi chin lc theo BSC đ hành đng chin
S mnh
Ti sao chúng ta tn ti
Giá tr
Cái gì là quan trng vi chúng ta?

Vin cnh
Chúng ta mun là gì?

Chin lc
K hoch mc tiêu ca chúng ta
Bn đ chin lc
Chuyen đi chin lc

Balanced Scorecard
o lng và tâp trung
Kt qu chin lc

im mnh
Nhng mc tiêu và nng lc
Chúng ta cn làm gi?
Tha mãn
c đông
Thúc đy và
chun b
ngun lc
Hiu qu và
hiu lc quá
trình
Tha mãn
khách hàng
9

lc ca h hu hiu và hiu qu, đúng nh chin lc đa ra ban đu ca t
chc.
Sau khi hoàn thành chin lc thì t chc thy ngay đc kt qu chin

lc ca mình, có đc s thành công vi nhng th hin c th. C đông đc
tha mãn (li nhun tng, mang li giá tr cho c đông). Khách hàng thc s
thích thú vì h cm thy tha mãn vi nhng sn phm, dch v ca t chc.
Quá trình thc hin công vic thc s hu hiu và hiu qu . Nhân viên đc
thúc đy và h đc chun b đ thc hin công vic, k nng cng nh kin
thc, kinh nghim v công vic đc nâng cao
1.2.3. Các phng din ca Th cân bng đim:
Các mc tiêu và thc đo trong Bng đim cân bng bt ngun t tm
nhìn và chin lc ca t chc. Các mc tiêu và thc đo đánh giá hiu qu
ca mt t chc t bn vin cnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer),
quy trình ni b (Internal Business Processes) và hc hi phát trin (Learning
& Growth).
 Vin cnh tài chính
Các ch s hiu qu tài chính xác đnh các mc tiêu dài hn ca mt đn
v kinh doanh (mt doanh nghip hoc mt công ty thành viên trong nhóm
công ty). Mc dù các mc tiêu li nhun đc s dng ph bin hn, các mc
tiêu tài chính khác hoàn toàn có th đc s dng. Tùy theo giai đon phát trin
trong chu k sng hoc tình trng kinh doanh, doanh nghip có th tp trung
vào mc tiêu tng trng nhanh, dòng tin. Kaplan và Norton gi Ủ ba giai
đon ca chin lc kinh doanh:
o Tng trng: gn vi giai đon đu ca chu k sng sn phm và thng có
nhu cu đu t nhiu hn và mang tính dài hn
o Duy trì (n đnh): gn vi giai đon bão hòa ca chu k sng sn phm.
Trong giai đon này doanh nghip vn cn đu t và tái đu t nhng đòi hi
t sut hoàn vn cao hn, đng thi tp trung vào duy trì th phn hin ti
o Thu hoch: gn vi giai đon chín mui ca chu k sng sn phm. Trong
giai đon này doanh nghip ch đu t đ duy trì nng lc hin ti, không m
10

rng hot đng kinh doanh và hng ti mc tiêu thu hi vn nhanh các

khon đu t.
Trong mi giai đon, chin lc doanh nghip có th tp trung vào mt hoc
kt hp các ch đ tài chính:
 Chin lc tng trng doanh thu (m rng dòng sn phm/dch v,
tng ng dng mi, khách hàng và th trng mi, thay đi c cu sn
phm đ tng giá tr, đnh giá li sn phm dch v )
 Chin lc ct gim chi phí hoc tng nng sut: tng nng sut(doanh
thu), gim chi phí bình quân mt đn v sn phm, ci thin hiu sut
kênh phân phi, gim chi phí hot đng (chi phí bán hàng hành chính)
 Chin lc đu t và khai thác tài sn đu t: gim mc vn lu đng
cn đ h tr hot đng nh rút ngn s ngày phi thu, s ngày tn kho,
tng s ngày phi tr, khai thác tài sn c đnh, tng quy mô hoc/và
tng nng sut.
Bng di đây minh ha s kt hp gia chin lc kinh doanh và các ch
đ tài chính vi các ch tiêu c th
Bng

1.1:

Các

chin

lc

kinh

doanh

và

Ch

tiêu

đo

lng















11

 Vin cnh khách hàng
Các mc tiêu trong vin cnh khách hàng tp trung vào đo lng hiu qu
hot đng ca DN trên phân khúc th trng mc tiêu và đo lng giá tr cung
cp cho khách hàng. ây là các yu t quan trng đóng góp vào kt qu tài
chính vt tri ca mt doanh nghip.

 đo lng hiu qu hot đng ca DN trên phân khúc th trng mc
tiêu, các mc tiêu nh mc đ hài lòng ca khách hàng, gi chân khách hàng,
thu hút khách hàng mi, li nhun t khách hàng, t trng khách hàng mc tiêu
đc s dng. ây là các mc tiêu ct lõi ca vin cnh khách hàng. Các ch
tiêu này có th s dng cho hu ht các loi t chc, tuy nhiên chúng cn đc
điu chnh cho phù hp vi các nhóm khách hàng mc tiêu mà DN mun tp
trung vào.
 đt đc hiu qu trên th trng mc tiêu, doanh nghip phi cung
cp đc nhng giá tr đáp ng đc nhu cu ca khách hàng. Vì vy, nhng
giá tr này cng cn phi đo lng. Khái nim gin đ giá tr khách hàng đc
Kaplan và Norton (1996) b sung vào vin cnh khách hàng. Gin đ giá tr
khách hàng biu th các thuc tính ca sn phm dch v mà doanh nghip cung
cp đ to s hài lòng và s trung thành ca khách hàng mc tiêu. Mc dù có
s khác bit gia các ngành, lnh vc, các thuc tính trong bn đ giá tr có th
đc chia thành ba nhóm:
o Các thuc tính sn phm/dch v: gm các yu t nh s khác bit, tính
nng, cht lng, giá, thi gian giao hàng.
o Quan h khách hàng: liên quan đn quá trình cung cp sn phm, dch v
cho khách hàng, bao gm vic đáp ng khách hàng và thi gian giao hàng và
cách mà khách hàng cm nhn tri nghim mua hàng ca doanh nghip.
o Hình nh và danh ting: cho phép doanh nghip đnh v trong tâm trí khách
hàng.
Hình

1.3.

Các

mc

tiêu

trong

vin

cnh

khách

hàng:

Mi

liên

h

gia

gin

đ

giá

tr

và

các

mc

tiêu

đo

lng

ct

lõi



12

 Vin cnh quy trình ni b
Trong vin cnh quy trình ni b, DN phi xác đnh đc các quy trình
ni b ct lõi mà DN cn đu t đ tr nên vt tri. Các quy trình ni b đc
coi là ct lõi nu nó giúp doanh nghip:
o Cung cp các giá tr cho khách hàng trên th trng mc tiêu
o Tha mãn k vng ca khách hàng v t sut li nhun cao.
Các ch tiêu đo lng ch nên tp trung vào các quy trình ni b có nh
hng ln nht đn s hài lòng ca khách hàng và vic thc hin các mc tiêu
tài chính ca doanh nghip.
Hình

1.4.

Các

quy

trình

ni

b

13

 xác đnh đc các ch tiêu thc s đo lng đc kh nng to giá tr
cho khách hàng là c đông, các t chc mt mt đo lng và kim soát các quy
trình ni b hin ti bng vic s dng các ch tiêu v cht lng và thi gian,
mt khác quan trng hn là h phi xác đnh đc các quy trình xác đnh các
quy trình mi hoàn toàn mà doanh nghip cn phi thc hin xut sc (xem
bng 2). Các quy trình phi là các quy trình then cht đ đm bo doanh nghip
trin khai thành công chin lc ca mình.
Kaplan và Norton (1996) nhn mnh đn s khác bit so vi cách tip cn
truyn thng đó là các quy trình ni b đc tích hp thêm quy trình đi mi-
chú trng vào vic phát trin th trng mi, nhu cu mi và phát trin sn
phm dch v mi đ tha mãn nhu cu mi ca khách hàng hin ti và tng
lai. ây chính là các quy trình to giá tr dài hn có kh nng đm bo s vic
đt đc các ch tiêu tài chính dài hn ca mt t chc.
Bng
1.
2.

Ví

d

v

các

ch

tiêu

đo

lng

quy

trình

tác

nghip

Quy

trình

Hot

đng



Nghiên

cu

phát

trin

- Nghiên cu và d báo khách hàng/th trng
- Phát trin sn phm mi
- Phát trin công ngh vt liu
- Phát trin công ngh sn xut

Cung ng

- La chn nhà cung ng
- Kim soát cht lng cung ng
- Chi phí cung ng
- Giao hàng


Sn

xut

- Chu k sn xut
- T l phi làm li
- Ph phm


Phân

phi

&

Marketing

- X lý đn hàng
- Qun lý hàng trên kênh/qun lý kênh
- Giao hàng
- Phát trin khách hàng mi