Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh quảng bình

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, tất cả nguồn số liệu được sử dụng trong phạm vi nội
dung nghiên cứu của đề tài này là trung thực và chưa hề được dùng để bảo vệ một
học vị khoa học nào. Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ

Ế

nguồn gốc và mọi sự giúp đỡ cho luận văn đã được gửi lời cảm ơn đầy đủ.

TÊ

́H

U

Tác giả luận văn

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Nguyễn Chí Thanh

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới tất cả các đơn vị và cá nhân đã giúp đỡ và tạo
điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS. Nguyễn Văn Phát, người đã trực
tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu để hoàn thành bản
luận văn này. Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể các Thầy, Cô

Ế

giáo giảng dạy lớp Cao học quản trị kinh doanh khóa 2010-2012 đã giúp đỡ tôi

U

trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.

́H

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè đã tạo điều kiện giúp

TÊ

đỡ tôi trong công tác, học tập để nghiên cứu thành công đề tài này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo và các cán bộ Ngân hàng Công

K

Xin chân thành cảm ơn!

IN

liệu điều tra và nghiên cứu đề tài.

H

thương Việt nam – Chi nhánh Quảng Bình đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số

Huế, ngày 11 tháng 11 năm 2012

̣I H

O

̣C

Tác giả luận văn

Đ
A

Nguyễn Chí Thanh

ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

- Học viên thực hiện: Nguyễn Chí Thanh
- Lớp Cao học QTKD B, niên khoá 2010 – 2012 (K.11), Trường ĐH kinh tế Huế
- Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Phát
1. Tên đề tài: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh

Quảng Bình.
2. Tính cấp thiết của đề tài:
Với Vietinbank Quảng Bình, công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của
nhân viên, của bộ phận và của Ngân hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành
công của Ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc
thực hiện chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình
bầu từ các phòng ban. Với một phương pháp này thì rất khó để đánh giá toàn diện
mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu là đánh giá trên phương
diện tài chính.
Ngân hàng cần phải áp dụng một công cụ mới, một công cụ đánh giá công
bằng, hiệu quả và toàn diện hơn. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard
– BSC) là một công cụ rất phù hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Quá trình thực hiện đề tài đã sử dụng các phương pháp sau: i) Phương pháp
nghiên cứu tổng quan, ii) Phương pháp thống kê kinh tế, iii) Phương pháp hạch
toán kinh tế, iv) Phương pháp điều tra khảo sát, chuyên gia chuyên khảo.
4. Kết cấu đề tài gồm có:
Ngoài các phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo
và phụ lục, nội dung luận văn gồm : Phần nội dung nghiên cứu gồm có 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển
khai thực thi chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của
Vietinbank Quảng Bình.
Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến
lược của Vietinbank Quảng Bình.
5. Kết quả nghiên cứu đề tài:
i) Đề tài đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi thẻ điểm
cân bằng trong một tổ chức đồng thời phân tích và liệt kê các yếu tố cần thiết để xây
dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Vietinbank Quảng Bình.
ii) Nội dung đề tài đã ứng dụng thí điểm hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Vietinbank

Quảng Bình, từ đó chỉ ra được những điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của ngân
hàng cũng như là phát hiện ra các nguyên nhân tạo ra các điểm yếu đó.
iii) Đề xuất các giải pháp để ngân hàng khắc phục những điểm yếu còn tồn tại để phát
triển bền vững hơn trong tương lai.

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

BSC

Balanced scorecard

Hệ thống thẻ điểm cân bằng

CAR

Capital Adequacy Ratio

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

CFROI

Cash Flow Return On Investment

Dòng tiền tệ trên suất thu hồi

CHLB

Cộng hòa liên bang
Customer relation management

Quản trị quan hệ khách hàng

DCF

Discounted cash flow

Dòng tiền chiết khấu

Ế

CRM

Enterprise resource planning

INCAS

Incombank Advanced System

ISO

International Organization for
Standardization

KPI

Key performance indicator

IN
K

NQ

Tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống
Chương trình hành động

H

Key performance action

NHTM

Hệ thống thanh toán ngân hàng
quản lý chất lượng

KPA
NHNN

Hệ thống quản lý tài chính nội bộ

TÊ

ERP

U

Đại hội cổ đông

́H

ĐHCĐ

Chỉ số đo lường cốt lõi
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng thương mại
Nghị quyết

Residual income

Dòng tiền giữ lại

ROA

Return on assets

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROE

Return on equity

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

Structure- Conduct- Performance

Cơ cấu ngành-Vận hành-Kết quả

O

Đ
A

S-C-P

̣I H

R&D

̣C

RI

kinh doanh

TMCP

Thương mại cổ phần

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Vietinbank

Ngân hàng TMCP công thương

Quảng Bình

Việt Nam- Chi nhánh Quảng Bình

Vietinbank
Việt nam

Ngân hàng TMCP công thương
Việt Nam

XLRR

Xử lý rủi ro

iv


DANH MỤC BẢNG

Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu ...33

Bảng 1.2:

Dành ưu tiên cho các chương trình hành động BSC.....................34

Bảng 2.1:

Kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietinbank Quảng Bình ..........43

Ế

Bảng 1.1:

U

từ 2005 đến 2011..........................................................................43
Một số chỉ tiêu kinh tế của tỉnh Quảng Bình ................................60

Bảng 2.3:

Kết quả kinh doanh của Vietinbank Quảng Bình năm 2010, 2011

́H

Bảng 2.2:

TÊ

.....................................................................................................60
Mục tiêu giảm chi phí hoạt động (%) ...........................................72

Bảng 3.2:

Mục tiêu gia tăng sự kết nối chiến lược tới hoạt động..................73

H

Bảng 3.1:

Mục tiêu gia tăng tính hiệu quả trong việc phân bổ nguồn lực (%)

K

Bảng 3.3:

IN

của nhân viên (%).........................................................................73

Các mục tiêu chiến lược cốt lõi ....................................................76

Bảng 3.5:

Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi ...........................78

Bảng 3.6:

Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietinbank Quảng Bình..............79

Bảng 3.7:

Các chương trình – dự án phục vụ mục tiêu chiến lược ...............81

Bảng 3.8:

Thực thi chương trình của phòng tin học......................................83

Bảng 3.9:

Ngân sách cụ thể cho các chương trình hành động.......................84

Bảng 3.10:

Bảng đánh giá các tiêu chí đo lường.............................................86

Bảng 3.11:

Bảng trọng số các KPIs ................................................................89

Bảng 3.12:

Bảng kết quả thực hiện các KPIs..................................................92

̣I H

O

̣C

Bảng 3.4:

Đ
A

.....................................................................................................74

v


DANH MỤC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1:

Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược..........................7

Hình 1.2:

Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton,
1996)...........................................................................................11
Cấu trúc của BSC .......................................................................16

Hình 1.4:

Các yếu tố chính của BSC ..........................................................17

Hình 1.5:

Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,Tầm nhìn và

́H

U

Ế

Hình 1.3:

TÊ

Chiến lược ..................................................................................21
Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược...23

Hình 1.7:

Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ........................25

Hình 1.8:

Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách ..........................35

Hình 2.1:

Mô hình tổ chức của Vietinbank Quảng Bình.............................42

Hình 3.1:

Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng BSC ..........................63

Hình 3.2:

Mô hình tích hợp Module quản lý tài chính nội bộ. ....................68

Hình 3.3:

Bản đồ mục tiêu chiến lược của Vietinbank Quảng Bình ...........77

IN

K

̣C

O

Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietinbank Quảng Bình.......87

̣I H

Hình 3.4:

H

Hình 1.6:

Kết quả thực hiện chiến lược của Vietinbank Quảng Bình .........97

Đ
A

Hình 3.5:

vi


MỤC LỤC
Lời cam đoan ...........................................................................................................i
Lời cảm ơn ............................................................................................................. ii
Tóm lược luận văn ................................................................................................ iii
Danh mục các chữ viết tắt......................................................................................iv
Danh mục bảng .......................................................................................................v

Ế

Danh mục hình.......................................................................................................vi

U

Mục lục ................................................................................................................ vii

́H

PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1

TÊ

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI........................................................................1
2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................2

H

3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU......................................................2

IN

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................2
5.Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI................................................................3

K

6.KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI .....................................................................................3

̣C

CHƯƠNG I.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ

O

ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC...............4

̣I H

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC...................4

1.1.1 Khái niệm chiến lược.............................................................................4

Đ
A

1.1.2 Thực thi chiến lược ................................................................................5

1.2 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC .......................................................................................8
1.2.1 Khái niệm và tổng quan về thẻ điểm cân bằng.......................................8
1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC........................................................12
1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược ...........................14
1.2.4 Cấu trúc của BSC.................................................................................15
1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CHÍNH CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI
CHIẾN LƯỢC ......................................................................................................17

vii


1.3.1 Phương diện tài chính ..........................................................................18
1.3.2 Phương diện khách hàng......................................................................18
1.3.3 Phương diện về quy trình nội bộ ..........................................................19
1.3.4 Phương diện về đào tạo và phát triển ...................................................20
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI
CHIẾN LƯỢC ......................................................................................................21
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức.............21

Ế

1.4.2 Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược hoạt động ..................22

U

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp ...................................23

́H

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance IndicatorsKPIs).....................................................................................................................26

TÊ

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance ActionsKPAs) ...................................................................................................................31

H

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động............................35

IN

1.5 CÁC RÀO CẢN KHI XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC

K

THI CHIẾN LƯỢC...............................................................................................36
1.6 THỰC TIỄN ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN

O

̣C

LƯỢC CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ..................................................................37

̣I H

1.6.1 Trên thế giới ........................................................................................37
1.6.2 Ở Việt Nam..........................................................................................37

Đ
A

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK QUẢNG BÌNH .......................................40
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH ( VIETINBANK QUẢNG BÌNH)40
2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động .........................................40
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Vietinank Quảng Bình ............................40
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .......................................................42
2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietinbank Quảng Bình ...........43

viii


2.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA
VIETINBANK VIỆT NAM..................................................................................44
2.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietinbank Việt Nam ....44
2.2.2 Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietinbank Việt Nam.46
2.2.3 Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietinbank Quảng Bình .................51
2.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietinbank Quảng Bình ..................54
2.2.5 Thực thi quan điểm chiến lược của Vietinbank Quảng Bình và những

Ế

vấn đề còn tồn tại ..................................................................................................59

U

CHƯƠNG III XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN

́H

KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK QUẢNG BÌNH..................63
3.1 CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ

TÊ

TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK QUẢNG BÌNH ....63
3.1.1 Chiến lược của ngân hàng....................................................................63

H

3.1.2 Cam kết của lãnh đạo...........................................................................64

IN

3.1.3 Văn hóa ngân hàng ..............................................................................66

K

3.1.4 Công nghệ thông tin.............................................................................67
3.1.5 Năng lực của nhân viên........................................................................70

O

̣C

3.2 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN

̣I H

LƯỢC CHO VIETINBANK QUẢNG BÌNH .......................................................71
3.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietinbank Quảng Bình một cách toàn

Đ
A

diện hơn ................................................................................................................71
3.2.2 Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động của nhân viên .72
3.2.3 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên ....73
3.2.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố
nguồn lực..............................................................................................................73
3.2.5 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và linh hoạt hơn cho ngân hàng .......74
3.3 XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHO
VIETINBANK QUẢNG BÌNH ............................................................................74
3.3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietinbank Quảng Bình ...................75

ix


3.3.2 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators- KPIs)..78
3.3.3 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance ActionsKPAs) ........................................................................................................................80

3.3.4 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động...............................82
3.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược ...............................86
3.4 ỨNG DỤNG THÍ ĐIỂM BSC ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHO
VIETINBANK QUẢNG BÌNH ............................................................................87

Ế

3.4.1 Khái quát chung.......................................................................................87

U

3.4.2 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs ........................................88

́H

3.4.3 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs ......................90
3.4.4 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietinbank Quảng Bình .........93

TÊ

3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP .....................................................................................97
3.5.1 Giải pháp phát huy các điểm mạnh .........................................................97

H

3.5.2 Giải pháp khắc phục và hạn chế điểm yếu ............................................101

IN

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................109

K

1.Kết luận............................................................................................................109
2.Kiến nghị .........................................................................................................110

O

̣C

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................111

̣I H

PHỤ LỤC ...........................................................................................................112
PHỤ LỤC 1 PHIẾU PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO VIETINBANK

Đ
A

QUẢNG BÌNH ..................................................................................................113
PHỤ LỤC 2 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CÁN BỘ CỦA NGÂN
HÀNG.................................................................................................................117
Bản nhận xét của Ủy viên phản biện luận văn

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
cùng với những khó khăn của nền kinh tế toàn cầu, việc đo lường kết quả trong các
Ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển của họ. Nhiều
phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính ra đời và đã được sử dụng cho đến

Ế

ngày nay, như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, lợi

U

nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI. Tuy nhiên, từ những

́H

năm 1950, kỹ thuật đánh giá kết quả dựa trên các chỉ số tài chính đã không làm thỏa
mãn các nhà quản lý: các đo lường tài chính chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong

TÊ

quá khứ. Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như ngày nay, các Ngân
hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà

H

cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.

IN

Đối với Vietinbank Quảng Bình, công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của

K

nhân viên, của bộ phận và của Ngân hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành
công của Ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc

O

̣C

thực hiện chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình

̣I H

bầu từ các phòng ban. Với một phương pháp này thì rất khó để đánh giá một cách
toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu là đánh giá trên

Đ
A

phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện
trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong Ngân hàng
không thỏa mãn, không tạo ra được động lực cho các nhân viên trong Ngân hàng…
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công
bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động…, Ngân hàng cần phải áp dụng một
công cụ mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả và toàn diện hơn. Hệ
thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ rất phù hợp
với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó không những giúp Ngân hàng đánh giá
dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo

1


lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản
phẩm, dịch vụ của sản phẩm…) là những chất xúc tác cho hoạt động trong tương lai
của Ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn trên, chúng tôi đã chọn đề tài “ Ứng dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình”. BSC sẽ
giúp Ngân hàng đánh giá một cách cân bằng kết quả hoạt động trên bốn phương
diện: kết quả về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo- phát triển.

Ế

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

U

Mục tiêu tổng quát

́H

Ứng dụng và phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Vietinbank
Quảng Bình để đánh giá kết quả việc thực thi chiến lược của Ngân hàng từ đó đề

TÊ

xuất các giải pháp cụ thể.
Mục tiêu cụ thể

H

Xây dựng cơ sở lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển

IN

khai thực thi chiến lược.

Vietinbank Quảng Bình.

K

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược tại

O

̣C

Ứng dụng thí điểm hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi

̣I H

chiến lược cho Vietinbank Quảng Bình.
Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm

Đ
A

mạnh của Vietinbank Quảng Bình.
3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài sẽ tiến hành nghiên cứu tổng quan về lý thuyết như vai trò, ý nghĩa, cấu

trúc của BSC, các bước thực thi BSC và các rào cản khi thực thi BSC…, để tạo ra tiền
đề cho việc phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Vietinbank Quảng Bình.
4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu tổng quan
Tổng hợp tài liệu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược
và hệ thống thẻ điểm cân bằng được ứng dụng trong triển khai thực thi chiến lược

2


của ngân hàng.
Phương pháp thống kê kinh tế
Bao gồm phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích dữ liệu chuỗi thời
gian; phương pháp hạch toán kinh tế.
Phương pháp điều tra khảo sát, chuyên gia chuyên khảo
Tiến hành điều tra khảo sát các cán bộ ngân hàng và Ban Lãnh đạo ngân
hàng để có được các chỉ số phục vụ cho xây dựng đề tài.

Ế

5.Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

U

Tạo ra cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc ứng dụng và phát triển hệ thống

́H

thẻ điểm cân bằng cho Vietinbank Quảng Bình để đánh giá kết quả việc thực thi

chiến lược của Ngân hàng.

TÊ

6.KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Kiến nghị, nội dung nghiên cứu được chia

H

thành 3 chương:

IN

Chương 1: Cơ sở lý luận chung

K

Nêu lên tổng quan các lý luận về BSC như: Khái niệm, cấu trúc, vai trò, ý nghĩa,
các bước xây dựng, và các quan điểm của các nhà khoa học đánh giá về BSC…

O

̣C

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược

̣I H

của Vietinbank Quảng Bình

Giới thiệu chung về lịch sử hình thành, đánh giá thực trạng hoạt động kinh

Đ
A

doanh và phân tích tình hình thực thi chiến lược của ngân hàng.
Chương 3: Xây dựng BSC cho Vietinbank Quảng Bình
Trên cơ sở lý luận và thực trạng thực thi chiến lược đã được đề cập ở trên,

tiến hành xây dựng BSC và áp dụng thí điểm để đánh giá hiệu quả thực thi chiến
lược của Vietinbank Quảng Bình.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Ế

1.1.1 Khái niệm chiến lược

U

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Danh từ “chiến lược” vốn là một

́H

thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ

TÊ

vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục
diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự. Trong tiếng Anh, chiến
lược (stragety) là nghệ thuật chỉ huy quân đội. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm

H

khác nhau về chiến lược kinh doanh [2].

IN

Có các quan điểm cho rằng chiến lược kinh doanh là kế hoạch đặc biệt. Theo G.

K

Arlleret: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để

̣C

đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. Theo D. Bizrell và

O

nhóm tác giả: “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp

̣I H

đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ
pháp tác nghiệp”. Còn theo Gluecl thì “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính

Đ
A

thống nhất, toàn diện và tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các loại mục tiêu
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” [2].
Các tác giả khác thì quan điểm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật. Theo Alain

Therelart, “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dung để chống lại cạnh tranh
và giành thắng lợi”. Theo Michael Porter, “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [2].
Còn nhóm các tác giả khác lại có quan điểm chiến lược kinh doanh vừa là kế
hoạch, vừa là nghệ thuật như: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các
hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

4


hay “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến
đổi của môi trường kinh doanh” [2].
Còn theo Alfred Chandler, “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu
cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” [2].
Định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, mà còn

Ế

khác nhau tùy vào cấp độ tổ chức. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận

U

diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức

́H

năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công

TÊ

trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các
chiến lược kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận

H

cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng

IN

cần thiết [1].

K

1.1.2 Thực thi chiến lược

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt được mục đích của nó, chiến lược đó

̣C

cần phải đưa vào thực thi. Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra

O

các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách

̣I H

hữu hiệu nhất. Việc thực thi chiến lược, công ty cần tập trung và 2 vấn đề chính:
1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức

Đ
A

Chiến lược chỉ có thể thực thi được thông qua cơ cấu tổ chức, việc thực thi

một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến
lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu
trúc tổ chức của công ty chỉ ra vai trò, trách nhiệm và các quan hệ báo cáo.
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt
động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ
năng và năng lực của họ. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết
hợp. Sự phân công là cách thức trong đó công ty phân bổ con người, các tài nguyên
cho các nhiệm vụ của tổ chức để tạo ra giá trị.

5

Trong khi quyết định cách thức phân công tổ chức để tạo ra giá trị và nhà
quản trị chiến lược thực hiện hai sự lựa chọn:
Thứ nhất: Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt
động tạo giá trị tốt nhất, gọi là cách phân công theo chiều dọc.
Thứ hai: Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và
các bộ phận để tăng khả năng tạo giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo
chiều ngang.

Ế

Kết hợp là cách thức mà công ty phối hợp con người và các chức năng để đạt

U

được các nhiệm vụ của tổ chức. Khi đã có các chức năng tạo giá trị khác biệt, họ

́H

phải theo đuổi các mục tiêu và mục đích riêng. Tổ chức phải tạo ra cơ cấu sao cho
có thể phối hợp hoạt động của các chức năng và bộ phận khác nhau hướng họ theo

TÊ

đuổi chiến lược. Tổ chức sử dụng các cơ chế kết hợp cũng như các hệ thống kiểm
soát khác nhau để thúc đấy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận.

IN

cải tiến, thúc đẩy sự phối hợp.

H

Tổ chức cũng thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hóa chung để hỗ trợ sự

K

1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát

Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, công ty cần phải thiết lập một hệ

O

̣C

thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới

̣I H

sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các hệ thống kiểm soát chiến
lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép

Đ
A

các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng các khách hàng và thực thi chiến lược của nó
có thành công hay không.
Hình 1.1 liệt kê các bước cơ bản để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược,
bao gồm 4 bước sau:

Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực
hiện. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi.
Bước 2: Thiết lập hệ thống đo lường và giám sát báo hiệu các tiêu chuẩn,
mục tiêu có đạt được hay không.

6


Bước 3: So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập.
Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay không và lệch bao nhiêu
so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1.
Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu
không đạt được. Những hành động điều chỉnh này có thể làm thay đổi chiến lược

TÊ

́H

Tạo ra các hệ thống đo
lường và giám sát

U

Thiết lập các tiêu
chuẩn và mục tiêu

Ế

hay cơ cấu tổ chức.

Đánh giá kết quả và
hành động sửa chữa

O

̣C

K

IN

H

So sánh việc thực hiện
với các mục tiêu

̣I H

Hình 1.1: Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược
Các hệ thống kiểm soát về kết quả và tài chính cần được hỗ trợ bởi các hệ

Đ
A

thống kiểm soát hành vi và văn hóa tổ chức để đảm bảo rằng công ty đang đạt được
các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất.
Tóm lại, việc thực thi thành công một chiến lược phụ thuộc vào việc lựa

chọn đúng đắn cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược của
công ty. Công cụ cơ bản của việc thực thi chiến lược là thiết kế tổ chức. Một thiết

kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách. Thứ nhất, nó tiết kiệm chi phí quản
lý và hạ thấp chi phí cho các hoạt động tạo giá trị. Thứ hai, nó nâng cao khả năng
của các chức năng tạo giá trị ở công ty để đạt được sự hiệu quả, sự cải tiến, chất
lượng và đáp ứng khách hàng vượt trội từ đó giành lợi thế cạnh tranh [1].

7


1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm và tổng quan về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan- Một giáo sư
chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Harvard và David Norton- Một chuyên
gia tư vấn , đồng thời là sáng lập viên của Công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi
xướng vào những năm đầu tiên của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành

Ế

công. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu đa công ty

U

nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Công trình kéo

́H

dài trong 1năm với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.

TÊ

Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo
lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã

H

dần trở nên lỗi thời và không còn hiệu quả nữa. Những người tham gia công trình

IN

nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang
gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế

K

mới cho tương lai. David Norton, Giám đốc viện điều hành Nolan Norton, là người phụ

̣C

trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Các đại diện của hơn 10 công

O

ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ

̣I H

gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển một mô hình đo
lường hiệu quả hoạt động mới. Nhiều ý tưởng đã được đưa ra ngay trong phần đầu của

Đ

A

chương trình nghiên cứu, bao gồm giá trị của các cổ đông, các thước đo năng suất và
chất lượng, cùng các kế hoạch mới. Thế nhưng những người tham gia đã sớm tập trung
và thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard), phương pháp đưa ra những hứa hẹn
tốt đẹp nhất cho những nhu cầu của họ. Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ
điểm được mở rộng đến cái mà được họ đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced
Scorecard), được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, khách hàng, nội tại,
đổi mới và học tập. Cái tên này phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa
những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía

8


cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một vài người tham gia dự án đã thử xây
dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng nguyên mẫu ở một số nơi thí điểm trong công ty của
họ. Họ thông báo lại cho nhóm nghiên cứu về những thuận lợi, trở ngại và những triển
vọng của Thẻ điểm cân bằng. Và vào tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên
cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân
bằng như vậy. Norton và Kaplan đã tổng kết những phát hiện của nhóm nghiên cứu
trong một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng- Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt

U

Havard Business Review (số tháng 1&2 năm 1992) [9].

Ế

đông” (“The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance”) đăng trên tờ

́H

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

TÊ

thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất

H

trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được
lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ

IN

chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Norton

K

và Kaplan lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được

̣C

xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) [9].

O

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

̣I H

sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc
mọi quy mô (lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết mọi lợi thế của sự đơn giản

Đ
A

và hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả
cho cả khối kinh doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp
nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là
một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ.
BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng
như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tất cả các cổ đông của tổ
chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách
thành công theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận

9


tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,
sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều
điều khác,
Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực hiện
trên 60% trong số 6300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp nhận cách
tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có hơn 300 tiêu đề
về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục, chăm sóc sức

Ế

khỏe, kế toán, công nghệ thông tin và BSC đã thu được nhiều thành công to lớn.

U

BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường

́H

hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những

TÊ

mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những tiêu chí rõ ràng. Norton và Kaplan đã
xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau [9]:
 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

H

 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

IN

 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

K

 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?)

̣C

Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách

O

hàng, quá trình nội bộ và đào tạo- phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho

̣I H

thẻ điểm cân bằng là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người
lao động và các bên liên quan.

Đ
A

Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mô hình chiến
lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất bởi
Norton và Kaplan. Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt
xích trong mô hình và hiệu quả của việc sử dụng mô hình để kiểm soát chiến lược
của tổ chức [12].
Theo mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính truyền
thống để đo lường sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và đánh giá sự
thực hiện của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh
chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực

10


hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh – hiệu quả, sự

cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng tốt đến mức nào. Bởi kết quả tài chính
chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định mà họ đã thực
hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này bằn việc cho nhà
quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi thế cạnh tranh định
hướng sự thực hiện trong tương lai [1].
Sự thỏa mãn của khách hàng
được gia tăng sẽ cho lợi
nhuận tốt

́H

U

Ế

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn
tới sự thỏa mãn khách hàng gia
tăng

TÊ
H

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

̣C

K

IN

Nhân viên được trao quyền và
được huấn luyện sẽ cải thiện
cách họ thực hiện công việc

KHÁCH HÀNG

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự
đổi mới và cải thiện

̣I H

O

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

Đ
A

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)
Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc

sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Norton và Kaplan (1996) đã lần đầu
tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn
bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện
và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông
qua việc chỉ ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo

và phát triển lên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua sự
truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.

11


1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Đa số các tổ chức xem xét đánh giá những hiệu quả của việc thực thi chiến
lược dựa vào các chỉ số tài chính kế toán, nhưng nó không đầy đủ, nó không mô tả
khái quát hết những yếu tố quyết định đến việc thực thi. Và khi phát triển BSC thì
tổ chức kiểm soát bao quát hơn đến việc thực thi chiến lược, kiểm soát được những
cái mà đo lường bằng phương pháp tài chính không thể làm được.
1.2.2.1Ưu điểm

Ế

Thẻ điểm cân bằng được xem như là một vòi phun nước cứu hỏa có thể dập tắt

U

ngọn lửa rắc rối ngay trong lối đi vào của công ty. Với ưu điểm của BSC là quán

́H

triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn
bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC

TÊ

chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành

động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

H

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách

IN

hàng năm.

K

- Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh.

O

nguồn lực.

̣C

- Kết hợp thật chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ

̣I H

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
- Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt

Đ
A

được ở mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời
đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, tối ưu hóa giá trị yếu tố
quản lý thuộc các quy trình nội bộ, khai thác thành công các giá trị có thể từ khách
hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối
quan trọng của một doanh nghiệp.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng

12


cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó
tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi thẻ
điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và
điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên.
1.2.2.2 Nhược điểm
Không có một cái gì là hoàn hảo, nó luôn tồn tại hai mặt, thừa nhận rằng
BSC kiểm soát việc thực hiện công việc rất tốt nhưng nó cũng tồn tại những nhược

Ế

điểm, nhận ra được những nhược điểm này của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn

U

tổng quát hơn về công cụ này để từ đó khắc phục yếu điểm nhằm áp dụng tốt hơn

́H

cho tổ chức.

TÊ

Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC của Norton và Kaplan là một
mô hình dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhưng nó là một công cụ để đo lường

H

yếu bởi vì “ nó không nhận diện ra một cách rõ ràng với những biến đổi, nên khó có

IN

thể đo lường được chúng và mối quan hệ giữa chúng”. Tiếp cận BSC chúng ta dễ
dàng nhận ra rằng, hệ thống này không linh hoạt, nó thực sự thiếu sự mềm dẻo, đây

K

là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ

̣C

chức [11].

O

Bên cạnh đó, trong cuốn sách hệ thống thẻ điểm cân bằng, tác giả cho rằng

̣I H

BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Ông
thừa nhận rằng các tổ chức liên kết việc đo lường bằng thẻ ghi điểm với những kết

Đ
A

quả quan trọng, việc giới hạn số lượng cần đo lường sẽ giúp cho tổ chức đánh giá
được một cách tập trung hơn, và thiết đặt các tiêu chuẩn đo lường rõ ràng hơn cho
quá trình thực hiện [10].
Đây là điểm yếu lớn nhất của BSC , mà trên hết chính là nhược điểm thứ
nhất. Công cụ này có tính linh hoạt kém, nó không nhạy bén với những thay đổi của
các bộ phận cũng như những mối quan hệ giữa chúng. Và Kaplan, Norton cũn đã
đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “ cách tiếp cận cân bằng” nơi mà
một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá
trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính [8].

13


1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
BSC được thể hiện trong 3 vai trò chính là:
1.2.3.1 BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại
của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan
hệ… các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các

Ế

hành động đã thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” bằng những

U

định hướng có hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng

́H

những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ
chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.

TÊ

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi
tài chính, trước kia có nhiều nhà lãnh đạo của các tập đoàn có khuynh hướng tư duy

H

theo các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào

IN

mục tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin
tưởng rằng các hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức

K

một cách công bằng. Đó là một quan điểm sai lầm, sự cân bằng tính toán chia sẽ

̣C

những mục tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng lại trong chiến lược của

O

tổ chức. Chúng ta biết rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn

̣I H

cả những yếu tố phi tài chính, yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính.
1.2.3.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Đ
A

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết

các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC có vai trò trong việc ứng
dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược. Nó giúp cho tổ chức:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: phổ biến
và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban

14


của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng

ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt
động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm
của họ với các mục tiêu cấp cao hơn.
Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: xây dựng thẻ điểm
cân bằng cung cấp cơ hội rất lớn để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau.
Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo

Ế

lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn

U

thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.

́H

Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt
với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm

TÊ

nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng

H

này và đưa ra quy mô mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu

IN

vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu chiến lược.
1.2.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

K

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông

̣C

điệp cho người lao động, đó được gọi là sự trao đổi thông tin. Trao đổi thông tin ở đây

O

bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động

̣I H

đối với nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp những người lao động
có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra kinh nghiệm từ những kết quả

Đ
A

không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
1.2.4 Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc

BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược. Cấu
trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho

chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc
thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược.
- Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã

15