Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn và xây dựng thủy lợi nghệ an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







THÁI VĂN TUẤN


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG
THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ







Khánh Hòa - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

THÁI VĂN TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG
THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:



PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Chủ tịch hội đồng



TS. Lê Kim Long

Khoa sau đại học

Khánh Hòa – 2015

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác cũng như chưa được công
bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào khác.

Nghệ An, tháng 03 năm 2015
Tác giả luận văn



Thái Văn Tuấn

ii


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, bản
thân tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô,
Ban lãnh đạo Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng thủy lợi Nghệ An, bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế
trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt kiến thức quý báu trong chương trình học, đặc
biệt là PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị em Công ty cổ phần tư vấn
và xây dựng thủy lợi Nghệ An đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian
tham gia học tập, nghiên cứu cũng như thu thập số liệu cho Luận văn được nhanh

chóng hoàn thành.
Chân thành cảm ơn!
iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược 6

1.1.1. Khái niệm 6

1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược 7

1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.1.4. Công cụ xây dựng chiến lược 19

1.1.5. Sử dụng công cụ UPSTAIR để lựa chọn chiến lược 25

1.2. Một số chiến lược cấp doanh nghiệp. 25

1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung. 25

1.2.2. Các chiến lược đa dạng hóa. 26

1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. 27

1.2.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định. 28

1.2.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm. 28

Tóm tắt chương 1 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY LỢI NGHỆ AN 31

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An 31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 31

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh 32

2.1.3. Cơ cấu tổ chức 33

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009  2013 36

2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược
của Công ty 38

iv

2.2.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô 38

2.2.2. Phân tích cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 43

2.2.3. Môi trường nội bộ 45

2.2.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Tổng Công
ty (IFE) 56

Tóm tắt chương 2 59

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHÂN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 60

3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược 60

3.1.1. Mục tiêu của Công ty 60

3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty đến năm 2020 61

3.2. Ma trận SWOT 61

3.3. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 63

3.4. Các giải pháp thực thi chiến lược 64

3.4.1. Giải pháp thực thi chiến lược thâm nhập thị trường 65

3.4.2. Giải pháp thực thi chiến lược phát triển sản phẩm 66

3.4.3.Giải pháp thực thi chiến lược liên doanh liên kết 66

3.4.4. Giải pháp thực thi chiến lược thu hẹp hoạt động 67

Tóm tắt chương 3 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC



v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
CBCNV
CNH
EFE
IFE
HĐH
KTKT

SXKD
SWOT
CNXH
TNHH
CP
XD
DN
HĐQT
ĐHĐCĐ
UBND
XNK
TSCĐ
CSH
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

:
:
Cán bộ công nhân viên
Công nghiệp hóa
External Factor Evaluation
Interal Factor Evaluation
Hiện đại hóa
Kinh tế kỹ thuật
Sản xuất kinh doanh
Strong – Weak – Opportunity – Threat
Chủ nghĩa xã hội
Trách nhiệm hữu hạn
Cổ phần
Xây dựng
Doanh nghiệp
Hội đồng quản trị
Đại hội đồng cổ đông
Ủy ban nhân dân
Xuất nhập khẩu
Tài sản cố định
Chủ sở hữu

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 19

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 20

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 24

Bảng 2.1: Tổng hợp một số công trình năm 2014 37

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 20092013 của Công ty 38

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 44

Bảng 2.4: Tình hình cơ cấu lao động của công ty 45

Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty 48

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 49

Bảng 2.7: Cơ cấu máy móc thiết bị của Công ngày 31/12/2013 51

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 62

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược (Fred R. David, 2006) 9
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp của 10
Garry D.Sith Danny R.ARnold  BobbyG.Bizzell, 1997) 10
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, 2009 13

Sơ đồ 1.1: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An 33
Sơ đồ 2.2: Tổ chức sản xuất của Công ty CP Tư vấn và XD Thủy lợi Nghệ An 51



1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động chính của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
là tư vấn thiết kế, đầu tư, xây dựng. Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An là: Điều tra, khảo sát địa hình, địa chất, thí
nghiệm cơ lý đất đá bê tông, quy hoạch, lập dự án, thiết kế kỷ thuật, lập bản vẽ thi
công, lập tổng dự toán, dự toán, giám sát chất lượng thi công, xây dựng, thẩm định hồ
sơ thiết kế, lập hồ sơ mời thầu, dự thầu các công trình thuỷ lợi và giao thông. Đây là
lĩnh vực được đánh giá rất nhạy cảm đòi hỏi tính cạnh tranh cao bằng chất lượng sản
phẩm và uy tín không những trong nước mà cả trên trường Quốc tế.

Sự toàn cầu hoá thị trường hiện nay, làm cho cuộc cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, bởi vậy mà chiến lược ngày càng trở nên cấp thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày một gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng
của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày
càng khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
cần xây dựng cho mình một chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ
hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nổ lực và
các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, xử lý những tình
huống rủi ro xẩy ra và thích nghi với sự thay đổi.
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An là một trong những
đơn vị thuộc ngành xây dựng, cần tìm kiếm con đường đi cho riêng mình phù hợp với
nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty đã trải qua nhiều cuộc
thử nghiệm, có cả những thành công và khó khăn, từ những thành công và khó khăn
đó mà có được kết quả như hiện nay. Chính vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị
trường, thích ứng với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh
doanh hiện tại cũng như những biến động trong tương lai thì đòi hỏi Công ty cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh phù hợp mà tác giả đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020” làm luận văn
thạc sỹ của mình.
2

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
(1). Phân tích cơ hội và đe dọa từ môi trường từ bên ngoài tác động đến sản

xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
(2) Phân tích thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh trong những năm qua để
thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi
Nghệ An.
(3). Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.
(4). Đề xuất những giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn cho Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
(1). Đâu là cơ hội và thách thức đang ở phía trước mà sản xuất, kinh doanh về
Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ
An sẽ đối diện?
(2). Sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An từ năm 2009 cho đến nay đã diễn ra như thế
nào?
(3). Những định hướng chiến lược và giải pháp cơ bản nào để giúp phát triển
sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và
Xây dựng Thủy lợi Nghệ An trong thời gian tới?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây
dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
3.1. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây
dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An. Số liệu thứ cấp
3

được sử dụng lấy từ báo cáo hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An 05 năm từ năm 2009 đến năm 2013.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu của đề tài tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài
chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây
dựng Thủy lợi Nghệ An …Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn
trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.
- Dữ liệu sơ cấp
Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn các chuyên gia.
 Số lượng mẫu: 10 phiếu
 Đối tượng phỏng vấn: Lãnh đạo, cán bộ Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An
 Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo, để tiến hành lượng hóa và tổng hợp
các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo 5 bậc với các giá trị quy ước:
Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không quan
trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng; Chọn 5:
Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu;
Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn 5:
Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của Công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2:
Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánh giá
rất tốt
Với danh sách 10 đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã triển khai công tác
thu thập dữ liệu như sau:
Bước 1: Tiến hành gửi bản hỏi ý kiến chuyên gia cho các đối tượng khảo sát
nói rõ các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra,
đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để
phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như các khái niệm
được sử dụng trong bảng câu hỏi.

4

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi bản
hỏi ý kiến, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời.
Bước 4: Tiến hành gặp lại lần thứ hai một số đối tượng phỏng vấn nếu như các
câu trả lời của họ mang tính khác biệt lớn với các đối tượng khác.
Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các
thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo
nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá
đúng đắn các dữ liệu thu được.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp; sử dụng
các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp đánh giá phân tích,
phương pháp so sánh.
5. Ý nghĩa của luận văn
 Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hoá lại những vấn đề lý luận về hoạch
định chiến lược, xây dựng chiến lược và áp dụng nó trong thực tế.
- Ý nghĩa thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin
cậy cho việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây
dựng Thủy lợi Nghệ An. Đồng thời đề tài cũng mong muốn góp một phần nhỏ trong
việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp Nghệ
An nói riêng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của chiến lược và tiến hành xây
dựng chiến lược một cách nghiêm túc và khoa học.
6. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể coi là kim chỉ nam dẫn đường cho
các doanh nghiệp đi đúng hướng.

Vì vậy hiện nay việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm. Từ trước đến nay đã có một số nghiên cứu liên quan:
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Hà
Thanh  Tạ Văn Cần  Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học
quốc gia Hà Nội.
5

Nghiên cứu của nhóm tác giả Trường Đại học kinh tế TP HCM (2010), trong
công trình nghiên cứu về Môi trường cạnh tranh ngành bất động sản – chiến lược của
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Bình Chánh (BCCI) giai đoạn 2010  2015: Đề tài
đã đã đưa ra được kết luận là công ty muốn tồn tại và phát triển trong ngành thì công
ty đó phải nắm bắt được những nét chính của ngành, phân tích được năng lực cạnh
tranh của mình và quan trọng hơn cả là phân tích SWOT để biết đâu là điểm mạnh,
yếu bên trong, rủi ro và thách thức bên ngoài. Từ đó giúp cho doanh nghiệp khám phá
và biết được năng lực cạnh tranh của minh thị trường ngày càng phát triển
như hiện nay.
Chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng HUD4 Nguyễn Thị Hương Linh
 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường đại học Ngoại Thương.
Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An để đưa ra
chiến lược khả thi trong giai đoạn 20152020 thì chưa có nghiên cứu nào làm rõ được
nội dung mà đề tài đề cập.
7. Kết cấu của lận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận văn
gồm 3 chương như sau:
Kết cấu luận văn bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược
- Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và

Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.
6

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: “Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để
giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh” (Từ điển tiếng Việt Việt Nam, 2009)
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến
lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này (Chandler.A., 1962)
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái
quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B, 2005)
Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Jonhn, G, Scholes, K., 1999)
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và
7

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai (Fred R. David, 2006)
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn
toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào
việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một
số định nghĩa về quản trị chiến lược.
 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
 Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận
 Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp
các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát
triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và
8

tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích
cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và

phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp
còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược (Fred R. David, 2006).
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau.
Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có
thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi
cần thiết.
9


Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược (Fred R. David, 2006)
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi
sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
1.1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức
Xác định sứ mệnh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Fred R. David định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng
của nó” (Fred R. David, 2006)
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ
mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động
viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.

Xác định mục tiêu
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
10

này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của Công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong
doanh nghiệp” (Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell, 1997)

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp của
Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell, 1997)
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế


Môi trường nội bộ
Marketing
Công nghệ sản xuất
Nhân lực
Tài chính, kế toán

Quản trị
11

a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
12

qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả
năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.

13

b. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi
trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:











Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, 2009
Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được
năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh
tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Các đối thủ
m
ới tiềm ẩn


Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản
ph
ẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung
cấp
Khả
năng ép
giá của
nhà cung

cấp hàng
Khả năng
ép giá của
khách hàng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Cư
ờng độ
cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
14

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh
khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết

được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán
trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào
trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức
ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các
15

chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi
người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về
dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn

hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị
phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có
thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín
trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các
yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công
nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
Áp lực các sản phẩm thay thế
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ
về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn
đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải
dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển.
16

c. Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ
chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các
điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết
được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích môi

trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề
xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi
ro của môi trường bên ngoài.
Marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự
báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các
nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh
trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định
sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Công nghệ sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức
năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ
phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ
cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng,
chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất. Tùy
theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên,
định kỳ hoặc đột xuất.
Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và
ngược lại.