Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO đến năm 2010

PHẦN I:
ĐẶT VẤN ĐỀ
Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới, khác với nhiều so
với trước đây. Nó không chỉ là các điều kiện truyền thống ít biến động, mà còn có điều kiện thị
trường và sự cung cấp sản phẩm mới của cách mạng khoa học-kỹ thuật-công nghệ đầy sống
động. Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực
và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy các lợi thế so sánh, trong môi trường cạnh tranh hết sức
gay gắt và dữ dội. Sự phát triển ngắn hạn được đặt trong bối cảnh dài hạn với không ít cơ hội và
nguy cơ phải nắm bắt và xử lý. Kết quả và hiệu quả-hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã
hội gắn kết với nhau, vì chất lượng, hiệu quả sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp và toàn bộ
nền kinh tế.
Không có những kiến thức về quản trị chiến lược hiện đại, không thể nắm bắt và xử lý
những điều kiện kinh doanh. Trong lý luận và thực tiễn quản trị, trước đây quản trị chiến lược
được coi như là công việc của quản trị cấp cao, cấp thấp chỉ là những thừa hành những gì đã
được quyết định bởi cấp trên của họ. Điều này đã có sự thay đổi căn bản trong điều kiện hiện
nay. Thứ nhất, quản trị chiến lược không còn chỉ là công việc riêng của quản trị cấp cao mà nó
đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức; thứ hai, hiệu suất hoạt động cao của các
bộ phận trong tổ chức không đủ để đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh khi nó không cộng hưởng
và nhằm đạt tới các sứ mạng và mục tiêu hoạt động của tổ chức. Hoạt động của các bộ phận và
cá nhân đòi hỏi sự hiểu biết của họ về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và vai trò của họ
trong đó; thứ ba, môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh, cạnh tranh mang tính toàn cầu, đã
đòi hỏi tổ chức phải năng động, sáng tạo đủ sức thích ứng với sự thay đổi. Phân cấp quản lý, tự
chủ vận hành dẫn đến sự năng động, sáng tạo của các bộ phận, cá nhân qua đó cho phép thích
ứng tốt hơn với sự thay đổi. Tuy nhiên sự độc lập tự chủ của các bộ phận và cá nhân chỉ có hiệu
quả khi họ hiểu và có sự tích cực nhiệt tình với các mục tiêu và và mục đích chung của tổ chức.
Những thay đổi này đã làm nổi lên tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong tất cả các tổ
chức.
Vì vậy, để quản trị kinh doanh một doanh nghiệp không thể không xác lập các chiến lược kinh
doanh. Bởi vì, chỉ có quản lý doanh nghiệp theo lối tư duy chiến lược mới có thể giúp cho doanh
nghiệp luôn thích nghi và nắm bắt kịp thời các cơ hội từ môi trường kinh doanh, chuyển biến kịp
thời các phương hướng kinh doanh, lựa chọn đúng thị trường mục tiêu trong khuôn khổ khả

năng nguồn lực hiện có và tiềm ẩn của doanh nghiệp, đối phó một cách thành công với những
biến đổi bất lợi của môi trường kinh doanh.
Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO trước đây sản xuất kinh doanh kém
hiệu quả. Từ khi công ty cổ phần hóa đã đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nhưng hoạt động của Công ty vẫn gặp nhiều khó khăn vì chiến lược chưa rõ ràng, còn
nhiều bất cập nên đã để lãng phí các nguồn lực. Chính vì thế Công ty cần có một chiến lược kinh
doanh rõ ràng, đúng đắn để sử dụng tốt các nguồn lực hiện có và tiềm tàng của Công ty.
Với ý nghĩa hết sức quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh, trong thời gian thực tập
tai Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO tôi xin mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây
1
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO đến năm
2010”.
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua 04 năm (2000-2003);
- Xem xet, phân tích những yếu tố vĩ mô, vi mô nội bộ ảnh hưởng tới hoạt động của Công
ty;
- Phát hiện những cơ hội, rủi ro, những điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tìm kiếm
lợi thế cạnh tranh giúp Công ty chiếm vị trí độc tôn trên thị trường. Vị trí này được thiết lập dựa
vào năng lực (như chất lượng, dịch vụ, tính hiệu quả, các sáng kiến và các năng lực khác) mà
Công ty tạo ra lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
• Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp duy vật biện chúng;
- Phương pháp điều tra thu thập số liệu;
- Phương pháp phân tích, so sánh;
- Phương pháp dự báo;
- Phương pháp thống kê;
- Phương pháp mô hình hóa
- Phương pháp điều tra, phỏng vấn;
- Phương pháp ma trận SWOT.
• Phạm vi nghiên cứu:

- Về địa điểm: Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO trực thuộc Tổng công ty
xây dựng miền trung COSEVCO đóng tại xã Lộc Ninh - Đồng Hới -Quảng Bình. Là đơn vị hạch
toán độc lập.
- Về nội dung: phân tich môi trường kinh doanh từ đó xây dựng chiến lược hoạt động kinh
doanh của Công ty đến năm 2010;
- Về thời gian: từ năm 2000 đến năm 2003.
Với thời gian thực tập hạn chế và kiến thức chưa sâu mặc dù bản thân đã cố gắng và nỗ
lực lớn song đề tài chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót. Kính mong nhận được sự quan tâm,
góp ý kiến, phê bình của thầy, cô giáo cùng với các phòng ban lãnh đạo trong Công ty để đề tài
được hoàn thiện hơn.
2
PHẦN II:
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi
trường có, những gì doanh nghiệp có thể đạt được và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn, phù hợp với xu thế biến động của môi trường kinh
doanh và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
1.1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh đóng một vai trò rất quan
trọng:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục đích và hướng đi, từ đó cung cấp cho doanh nghiệp
một phương hướng kinh doanh cụ thể.
- Môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương

cách quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và các nguy cơ trong tương
lai. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai do đó mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng tốt các
cơ hội và giảm bớt các nguy cơ, phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh
nghiệp.
- Nhờ vào quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định với điều
kiện môi trường kinh doanh. Do sự biến động và sự phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng,
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công. Bên cạnh đó cần phải dự
báo các nguy cơ để có kế hoạch đối phó tránh tổn thất.
- Nhờ có chiến lược giúp cho doanh nghiệp khai thác hết các nguồn lực hiện có và tiềm
tàng từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn,
tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp. Những mục tiêu, chiến lược dài hạn là
cơ sở quan trọng cho các kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch
ngắn hạn để đạt tới mục tiêu, chiến lược dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh
thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc xử lý các vấn đề cấp bách hiện tại chổ có
hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn và hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến
lược dài hạn. Hơn nữa, các nhà quản trị và người lao động ở các doanh nghiệp thường chỉ nhìn
thấy các mục tiêu ngắn hạn của các bộ phận trong doanh nghiệp do đó có thể có những hoạt
động bất lợi cho các mục tiêu, chiến lược dài hạn. Vì thế quản trị chiến lược gắn sự phát triển
ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
• Theo cấp quản lý:
- Chiến lược cấp công ty:
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty trước sự lựa chọn lĩnh vực kinh doanh và thị
trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu bằng sự tập trung vào một lĩng vực
kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa .
- Chiến lược cấp kinh doanh:
Để cạnh tranh có hiệu quả công ty cần nhận dạng những cơ hội và nguy cơ trong môi

trường kinh doanh ngành. Để lựa chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt
3
và lợi thế cạnh tranh các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi
thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành.
- Chiến lược cấp chức năng:
Đây là chiến lược xây dựng ở cấp chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh
tranh của công ty. Đó là chiến lược về nguồn nhân lực, Marketing, tài chính, vận hành, nghiên
cứu phát triển phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt đến chiến
lược cạnh tranh đã chọn, đạt đến mục tiêu của chiến lược cạnhh tranh và công ty.
• Theo mục tiêu kinh doanh:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải nổ lực
khai thác mọi cơ hội có thể khai thác được trên thị trường hiện có và các sản phẩm đang sản
xuất bằng cách thực hiện tốt những công việc mà họ đang làm, cụ thể là phát triển trên cơ sở
chuyên môn hóa để tăng doanh số, phát triển thị phần, thu thêm lợi nhuận trên chính các thị
trường hoặc sản phẩm hiện có, hoặc chỉ thay đổi sản phẩm hay thay đổi thị trường. Có ba loại
chiến lược cụ thể sau:
+ Chiến lược xâm nhập thị trường:
Đây là chiến lược không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ làm tăng thị phần nhờ nổ
lực Marketing tốt hơn, mạnh mẽ hơn bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nổ lực
bán hàng, tăng cường quảng cáo, tăng cường các hoạt động khuyến mãi và hậu mãi. Chiến lược
này chỉ phát huy hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa với những sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp, khi tốc độ tăng trưởng về nhu cầu cao về sản phẩm và dịch vụ đó, khi thị
phần của các đối thủ cạnh tranh bị giảm sút nhưng doanh số toàn ngành vẫn tăng.
+ Chiến lược phát triển thị trường:
Là chiến lược làm tăng trưởng bằng đưa sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mới ra thị
trường mới, ở đó khả năng tiêu thụ sản phẩm và cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong khi đó thị
trường hiện tại đã bão hòa hay cạnh tranh quá gay gắt.
+ Chiến lược phát triển mới:
Đây là chiến lược phát triển bằng cách sản xuất sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản
phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại. Chiến lược này được áp dụng khi khi doanh

nghiệp có những sản phẩm ở giai đoạn bão hòa; khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh về
nghiên cứu và phát triển; khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm tốt hơn
bán với giá cạnh tranh và khi trong ngành có sự phát triển về công nghệ rất nhanh.
- Chiến lược phát triển hội nhập:
Các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành kinh tế mà thấy rằng con đường tăng
trưởng tập trung khó khăn thì có thể tìm đến sự phát triển bằng con đường hội nhập (liên kết).
Chiến lược này giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trong ngành đó đồng
thời phát triển được quy mô kinh doanh mặc dù doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trường
kinh doanh mới hoặc phát triển sản phẩm mới. Chiến lược này gồm hai loại:
+ Phát triển hội nhập thuận chiều (về phía trước):
Tức là tìm kiếm sự tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu
một phần hoặc tăng cường kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần
đến khách hàng cuối cùng trên thị trường. Chiến lược này chỉ thực hiện có hiệu quả khi: doanh
nghiệp phải chi qúa nhiều cho các nhà phân phối hiện tại hoặc các nhà phân phối hoạt động kém
hiệu quả không đáng tin cậylàm cho sức cạnh tranh bị giảm sút; doanh nghiệp phải cạnh tranh
trong một ngành có tốc độ phát triển cao; các nhà phân phối và bán lẽ thu được nhiều lợi nhuận;
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý và phân phối những sản phẩm của mình.
+ Phát triển hội nhập ngược chiều (về phía sau):
Là sự tìm kiếm tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về
phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp. Hội nhập này có hiệu quả khi: có quá ít nhà cung cấp hoặc quá nhiều nhà cạnh tranh;
doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành có công nghệ phát triển nhanh; doanh nghiệp có
4
khả năng về vốn và nhân lực để có thể quản lý những hoạt động thuộc chức năng về phía sau;
khu vực hoạt động này có khả năng thu nhiều lợi nhuận.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm:
Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới trên thị trường mới nhưng
có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa hàng ngang:

Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mới trên thị
trường hiện có mà các sản phẩm, dịch vụ mới này không có gì liên quan đến sản phẩm hiện có
về công nghệ thậm chí có thể chuyển sang ngành sản xuất mới.
+ Đa dạng hóa kết hơp:
Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới mà không liên
quan gì đến sản phẩm hiện có kể cả thị trường, công nghệ, trình độ và ngành sản xuất.
- Chiến lược suy giảm:
Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp phải tạm ngừng một thời gian để sắp xếp
lại, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi trải qua thời kì dài bị cuốn vào sự phát triển quá
nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn đề không ổn
trong quản trị. Căn cứ vào mức độ có thể phân ra các loại sau:
+ Sự chỉnh đốn đơn giản:
Đây là chiến lược ngắn hạn, tạm thời nhằm tiết kiệm chi phí và tổ chức lại cho
phù hợp.
+ Rút bớt vốn đầu tư:
Bán bớt một vài đơn vị kinh doanh của mình khi các đơn vị này không những
không có triển vọng mà còn gây thua lỗ.
+ Thu hoạch:
Đây là chiến lược nhằm khai thác tối đa khả năng thu lượng tiền mặt trước mắt mà
không quan tâm đến hậu quả đối với đơn vị kinh doanh sau này.
+ Thanh lý:
Bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần một theo kế hoạch với giá trị
đích thực của nó.
1.1.3 Những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh phải quan tâm đến cả ba đối tượng đó là bản thân doanh
nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
1.1.3.1- Căn cứ và khách hàng
Khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là
điều mong muốn của mọi doanh nghiệp.
Một trong những bí quyết thành công nhất trong kinh doanh là sự hiểu biết cặn kẽ tính

chất của thị trường, từng loại khách hàng. Nhu cầu của khách hàng phụ thuộc và tuổi tác, giới
tính, thu nhập, ý thức, tập tính, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, tôn giáo… vì vậy cần
phải phân khách hàng thành những nhóm khác nhau để phục vụ họ. Để nhận biết khách hàng
cần phải phân chia thị trường:
- Phân chia thị trường theo mục tiêu của khách hàng.
- Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.
Từ sự phân chia chúng ta sẽ xác định đoạn thị trường nào doanh nghiệp sẽ hướng tới và có
hiệu quả cao.
1.1.3.2- Căn cứ vào bản thân của doanh nghiệp
Căn cứ này nhằm sử dụng tối đa sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
trong những hoạt động chức năng quan trọng, có ý nghĩa then chốt để thành công trong ngành
mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Để thực hiện được ý đồ trên doanh nghiệp cần:
5
- Xác định chức năng then chốt và duy trì sức mạnh của nó so với đối thủ cạnh tranh, đây
là vấn đề sống còn trong việc giành lại lợi thế cạnh tranh.
- Xây dựng chiến lược dựa vào các chức năng.
- Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng.
1.1.3.3- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Khi xây dựng chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh trước hết phải quan tâm đến lợi thế
cạnh tranh, phân tích các khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh kể cả các công
cụ áp dụng (chẳng hạn công nghệ, chất lượng, uy tín, giá cả, phương thức thanh toán…), sự
khác biệt về sản phẩm, kênh phân phối, phương thức bán, các dịch vụ hỗ trự, hậu mãi, không
những thế phải phân tích hiệu quả các chi phí đầu tư trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Khi
phân tích, lựa chọn, quyết định cần phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh để:
- Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
- Xem xét hiện tượng rò rỉ của khách hàng.
- Khai thác những ưu thế hữu hình.
- Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho doanh nghiệp ở một thời
điểm nào đó.
Khi tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh quá chênh lệch cần

phải có biện pháp uyển chuyển, khôn khéo trong cạnh tranh.
1.1.4- Các bước xây dựng chiến lược
1.1.4.1- Bước 1: Phác thảo viễn cảnh và sử dụng viễn cảnh để tạo ra sứ mệnh
• Viễn cảnh:
Là “một giấc mơ” về hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra trong tương lai, tập trung
sự chú ý của mọi người để đạt được mục tiêu đó, vì thế cần:
- Định hướng cho tương lai và chỉ ra con đường đạt được điều đó.
- Động viên nhân viên để tất cả mọi người hăng hái hoạt động.
• Sứ mệnh:
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Sứ mệnh được thể hiện ra đưới dạng bản tuyên bố về hoạt động của tổ chức, nó thể hiện
rõ hơn ở niềm tin, những chỉ dẩn hướng tới viễn cảnh đã xác định. Sứ mệnh của doanh nghiệp là
bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất của bản tuyên bố sứ mệnh của
doanh nghiệp nhằm làm rõ một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: vấn đề rất quan trọng
“doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì?”. Bản tuyên bố về sứ mệnh thường phải đề cập đến
sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi, sự quan
tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, tự đánh giá về mình, mối quan tâm
đối với hình ảnh cộng đồng và nhân viên.
Như vậy có thể nói bản tuyên bố sứ mệnh cho thấy ý nghĩa của việc tồn tại của một tổ
chức, những cái họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ hoạt động.
Bản tuyên bố sứ mệnh tạo cơ sở cho việc thực hiện đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược của doanh nghiệp, hơn nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước xã
hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn giữa các đối tượng hữu quan.
1.1.4.2- Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh cơ bản và thị trường mục tiêu
cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Các lợi thế này được tạo ra dựa trên:
- Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
- Cách thức doanh nghiệp cạnh tranh.

- Không yêu cầu phải có nhiều tiền mà dựa trên uy tín, các sản phẩm, dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp.
• Thị trường mục tiêu:
6
Để xác định thị trường mục tiêu cần phải phân đoạn thị trường, dựa vào điều kiện cụ thể
và khả năng của mình mà doanh nghiệp lựa chọn thị trường cụ thể để xâm nhập và khai thác.
Thị trường mục tiêu phải có khả năng tiếp cận được và phải chỉ ra cách thức sử dụng sản phẩm,
cách xây dựng uy tín nhãn hiệu, thương hiệu, lợi ích của sản phẩm, cách thức mua bán, chi trả,
kênh phân phối.
• Định vị:
- Là tạo ra hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường để khách hàng tiềm ẩn quan tâm
đến sản phẩm của họ.
- Làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở thích và thị hiếu của khách hàng.
- Tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
- Phương thức định vị:
+ Tìm hiểu nhu cầu của thị trường để quyết định doanh nghiệp sẽ sản xuất, cung cấp
những sản phẩm, dịch vụ nào.
+ Khi đã có sản phẩm, dịch vụ thì định giá sản phẩm và các chính sách về giá.
+ Tiếp theo xác định kênh phân phối.
+ Các họat động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi, khuếch trương, hậu mãi…
mà doanh nghiệp sẽ áp dụng.
1.1.4.3- Bước 3: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Điểm mạnh là các yếu tố tích cực bên trong có thể giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ
mệnh và sử dụng hiệu quả năng lực cơ bản.
- Điểm yếu là các yếu tố bên trong có thể cản trở doanh nghiệp đạt sứ mệnh và sử dụng
hiệu quả năng lực cơ bản.
- Các yếu tố bên trong bao gồm: vị trí, địa điểm, kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và
người lao động, nguồn tài chính, các khả năng công nghệ kỹ thuật, uy tín doanh nghiệp.
1.1.4.4- Bước 4: Xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh :
Cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô và

môi trường tác nghiệp - có thể xẩy ra trường hợp có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơ được
rút ra, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản lý bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn
chiến lược vì vậy các nhà quản trị phải rút ra được đâu là cơ hội vầ nguy cơ chủ yếu mà doanh
nghiệp phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược
- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp
khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị
lớn nhất.
- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xẩy ra đối
với doanh nghiệp và xác suất xẩy ra nguy cơ đó đạt giá trị nhỏ nhất.
- Khi xác định cơ hội và nguy cơ cần lưu ý
+ Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp thì có thể rất
khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của
từng doanh nghiệp quy định.
+ Có những biến cố mặc dù xác suất xẩy ra rất nhỏ nhưng vì sự tác động của nó hết sức
lớn khi xẩy ra thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản.
+ Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó có thể chuyển hóa lẫn nhau, điều
đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được doanh nghiệp khai thác
mà rơi vào tay đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có những cố gắng trong
việc giảm thiểu các nguy cơ để có thể biến nguy cơ thành cơ hội thì đây là một thành công rất
lớn của doanh nghiệp. Như vậy một người quản lý giỏi là một người biết tận dụng cơ hội và
biến nguy cơ thành cơ hội.
- Các cơ hội, nguy cơ như việc thay đổi các quy định của chính phủ, các điều kiện kinh tế,
thời tiết, sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ…
1.1.4.5- Bước 5: Phân tích cạnh tranh
- Xác định các đối thủ cạnh tranh và vị trí của họ.
7
- Xác định các lợi thế cơ bản và cách thức cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định sản phẩm, dịch vụ và giá của đối thủ cạnh tranh.
- Mô tả chiến lược và các năng lực của đối thủ cạnh tranh.
- Những đánh giá của khách hàng về đối thủ cạnh tranh.

- Xác định những yêu cầu cơ bản về cạnh tranh trong ngành.
- Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới ngành: chính trị, kinh tế, xã hội.
1.1.4.6- Bước 6: Mục tiêu của doanh nghiệp
- Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
- Mục tiêu được hoạch định dựa những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh. Việc xác định mục tiêu là hết
sức quan trọng vì nó có vai trò:
+ Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp: thông qua
việc xác định và thực hiện nó một cách có hiệu quả trong từng giai đoạn sẽ đạt được mục tiêu
lâu dài.
+ Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ
giúp cho nhà quả trị nhận định các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm
quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu thì nó sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn
lực.
+ Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế
hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
+ Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan
(khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức…) .
- Các yêu cầu khi xác định mục tiêu: SMART:
+ SPECIFIC: cụ thể, nêu những gì cần phải đạt được một cách cụ thể.
+ MEASURABLE: đo lường được, chỉ số đo lường tiến bộ theo hướng hoàn thành mục
tiêu.
+ AGREED: phù hợp, phù hợp với viễn cảnh và sứ mệnh.
+ REALISTIC: khả thi, các mục tiêu phải có tính khả thi.
+ TIME – BOUND: có thời hạn, phải có thời hạn để đạt được mục tiêu.
- Soạn thảo các mục tiêu.
1.1.4.7- Bước 7: Thiết lập các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
Phương án chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt
được viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu cũng như việc tận dụng các năng lực của doanh nghiệp nhằm

đạt qua đối thủ cạnh tranh. Tạo sự phù hợp giữa doanh nghiệp và thị trường.
Khi thiết lập các phương án chiến lược sần chú ý ba yếu tố:
- Dẫn đầu chi phí: hoạt động với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Sự khác biệt: cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt.
- Tập trung vào khe hở của thị trường:
+ Khe hở thị trường: là những nhu cầu của khách hàng mà trên thị trường chưa có doanh
nghiệp nào đáp ứng, còn bỏ trống.
+ Để tìm ra khe hở của thị trường cần:
Cung cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới.
Phân đoạn thị trường: chọn những đoạn có nhu cầu cao và phù hợp với năng lực
của doanh nghiệp.
Giảm thiểu các chi phí.
Dựa vào các thông tin thị trường.
Dựa vào uy tín sẵn có , các phương tiện thiết lập các mối quan hệ lâu dài với
khách hàng.
8
+ Thường có nhiều khe hở thị trường như khe hở thị trường về sản phẩm, về chất lượng
dịch vụ, về kênh phân phối …. Nên cần phải lựa chọn khe hở thị trường tối ưu đối với doanh
nghiệp. Khi lựa chọn khe hở thị trường cần chú ý :
o Chọn khe hở mà doanh nghiệp có thể phục vụ .
o Khe hở thị trường phải đủ lớn và có tiềm năng phát triển.
o Doanh thu đủ lớn để bù đắp chi phí.
1.1.4.8- Bước 8: Chuyển chiến lước thành các kế hoạch tác nghiệp
- Các kế hoạch tác nghiệp là cơ sở cho việc thực hiện chiến lược.
- Lập các dự toán và kế hoạch tiến độ.
- Để các kế hoạch có thể thực hiện cần phải :
+ Lập bảng kế hoạch kinh doanh.
+ Tìm nguồn tài trợ.
+ Nhà xưởng phải đảm bảo chất lượng, phù hợp với dây chuyền sản xuất.
+ Mua sắm máy móc, trang thiết bị.

+ Tuyển dụng, thuê và huấn luyện nhân viên
1.1.4.9- Bước 9: Thiết lập hệ thống kiểm tra và điều chỉnh
- Phải kiểm soát được kết quả kinh doanh và kịp thời điều chỉnh thiếu sót .
- Các công việc kiểm soát :
+ Tiến độ hoàn thành.
+ Tình hình tài chính
+ Quan hệ khách hàng.
+ Thực hiện của nhân viên.
1.2- KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiện tại và
dự báo trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược có thể được coi như là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau cho phép doanh nghiệp
tiến tới mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.1- Mô hình quản trị chiến lược
Qua sơ đồ 1 cho thấy quá trình quản trị chiến lược chia là 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: “Hoạch định chiến lược” là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều
tra nghiên cứu phát hiện các cơ hội nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh yếu bên trong. Đề ra các
mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu.
Đây là giai đoạn quan trọng nhất là nền tảng cho các giai đoạn sau vì thế nếu làm không
tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác triển khai tốt cũng không có ý nghĩa.
- Giai đoạn 2: “Thực thi chiến lược” là giai đoạn triển khai mục tiêu cụ thể trong ngắn
hạn, đề ra các chính sách thực hiện mục tiêu. Muốn làm được điều đó phải phân bổ nguồn lực
một cách tốt ưu nhằm cân đối mục tiêu nhiệm vụ và điều kiện mục tiêu. Đây là giai đoạn khó
khăn nhất .
- Giai đoạn 3: “Kiểm tra chiến lược” đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến
lược. Bao gồm xem xét lại các yếu tốt cơ sỡ của chiến lược (tiền đề), đo lường và đánh giá kết
quả, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Là giai đoạn cuối cùng nhưng không có nghĩa là hoạt
động sau cùng mà nó được tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo thông ti phản hồi cho các giai

đoạn trước kịp thời điều chỉnh.
9
Sơ đồ 1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.2- Sự cần thiết của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách ổn định mục tiêu lâu dài, giúp
cho các nhà quản trị tập trung sự chú ý lãnh đạo tập thể hoạt động để đạt được mục đích.
- Ngày nay môi trường kinh doanh biến động rất phức tạp là xuất hiện nhiều cơ hội và
nguy cơ vì thế trong quá trình quản trị chiến lược người ta rất coi trọng ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp cần phải phân tích dự báo môi trường để từ đó tập
trung nguồn lực khai thác cơ hội hay phòng tránh, hạn chế đến mức thấp nhất các nguy cơ.
- Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hợp lý, vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật cao để đạt được, các mục tiêu cơ bản và toàn diện theo định hướng mà doanh
nghiệp đã chọn.
1.2.3- Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1- Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược một cách có hệ thống
Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức
đối với các nhà quản trị, do :
- Một mặt là do khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho tất cả quá trình phân tích, hoạch
định có hệ thống nào cũng không thể thực hiện được.
- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần và việc hoàn thành các mục
tiêu của doanh nghiệp, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự cạnh
tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lực thành
công dài hạn.
10
Hoạch định chiến lược Thực thi CL
Kiểm tra
CL
Đề ra các
chính sách để
theo đuổi mục

tiêu
Lựa chọn
chiến lược
tối ưu
Phân tích bên
trong : xác định
điểm mạnh, yếu
Phát
triển
nhiệm
vụ chức
năng
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Đo
lường
đánh
giá
và
điều
chỉnh
Nhận
thức
chức
năng và
nhiệm
vụ chiến
lược
hiện tại

Xây dựng
mục tiêu
ngắn hạn
Phân tích bên
ngoài xác
định cơ hội,
nguy cơ
Thiết lập
mục tiêu
chiến lược
dài hạn
Kinh nghiệm gần đây cho thấy cả sự phát triển của dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựng
những tiềm lực thành công cho một thời kỳ dài nhiều năm gặp khó khăn đáng kể. Nhưng cho
rằng công việc này không thể thực hiện được hay vô ích thì giống như chỉ thấy được những khó
khăn trước mắt mà không thấy những lợi ích tiềm tàng lâu dài do nó mang lại. Vì :
- Công việc dự báo ngày càng khó khăn do môi trường thay đổi nhanh chóng và phức tạp,
nhưng doanh nghiệp không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏ qua
công tác hoạch định. Ngược lại càng khó khăn trong việc dự báo dài hạn chúng ta càng phải tăng
cường nổ lực hoạch định hơn nữa vì có hoạch định hay không thì việc đầu tư nguồn lực cũng
diễn ra và cũng xác định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu không có hoạch định thì việc
đầu tư sẽ tạo một chiến lược đối phó và chiến lược này bao hàm các rủi ro đáng kể và có nguy
cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược với việc ra quyết định nhanh chóng và linh
hoạt. Ngược lại nếu hiểu đúng và không máy móc khi áp dụng chiến lược thì nói chung sẽ làm
tăng chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày. Khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược
làm công cụ thì doanh nghiệp tránh rơi và vị thế cạnh tranh và các thị trường ít hy vọng thành
công. Có chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp không bị
phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới. Sự phát triển của thị trường năng động và
các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thật là doanh nghiệp luôn cần có ý
tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường hấp dẫn.

1.2.3.2- Tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược
Sơ đồ 2 : TỔNG QUAN QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

: Trình tự thông thường của các bước
: Các vòng lặp có thể có trong quy trình
P. : Bước mở đầu
1 – 6 : Các bước chính
1.2.3.3- Tóm tắt các bước trong quá trình :
Xây dựng chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi phải có năng lực về một số lĩnh
vực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Do vậy, xem việc hoạch định chiến lược như là
11
5. Đánh giá các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược
6. Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược
4. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
1. Phân tích chiến lược
P. Hoạch định dự án chiến lược
2. Xây dựng chiến lược công ty
3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
một dự án sẽ rất có ích. Bởi vì công việc này rất phức tạp và yêu cầu khối lượng nhiều đáng kể,
nên cần một bước sơ bộ để hoạch định cho việc quản lý dự án.
• Hoạch định dự án chiến lược (bước P. trong quy trình chuẩn) liên quan đến việc
giải quyết một số lượng lớn các công việc thực tế. Phạm vi dự án phải được quy định rõ ràng
với những mục tiêu và điều kiện chính xác. Cấu tạo và tiến độ dự án rất quan trọng, chúng ta
phải đưa ra các công việc có thể thực hiện và có hiệu quả, phải làm cho các nhà quả lý trong hệ
thống tham gia càng nhiều càng tôt nhằm gia tăng khả năng thực hiện chiến lược hiệu quả. Liệu
có nên sử dụng các nhà tư vấn bên ngoài hay không cũng là một câu hỏi khó có thể trả lời,
nhưng phải giải quyết chuyện này trước khi bắt đầu hoạch định chiến lược. Cuối cùng phải lập
dự toán chi phí cho dự án, để có dự toán chi phí chính xác, cần có thông tin về số lượng hoạt
động kinh doanh, cần phân tích và hoạch định riêng biệt từng hoạt động cùng với đánh giá sơ bộ
về nhu cầu thu thập dữ liệu bên ngoài.

• Hoạch định chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh phải được thực hiện
sau giai đoạn phân tích chiến lược. Bước một trong hệ thống tiêu chuẩn đi theo ý tưởng này với
công việc trong là thu nhập dữ liệu trong ba lĩnh vực:
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trờng tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ.
Môi trường kinh doanh là tổng thể các điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá,
cạnh tranh… Chúng tác động và chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh các mục tiêu, hình thức hoạt động và các chức năng cho
thích ứng nhằm nắm bắt được các điều kiện kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh
.
Sơ đồ 3: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
12
• Bước hai là xây dựng chiến lược công ty. Trước tiên, bước này liên quan đến việc xác
định tất cả các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Nói chung, đây là một nhiệm vụ
khó khăn vì hai lý do : thứ nhất có nhiều nguyên nhân khác nhau có thể phân chia hoạt động
công ty thành các hoạt động kinh doanh; thứ hai, cần phải phân biệt giữa lĩnh vực kinh doanh và
các đơn vị kinh doanh.
Thông qua các hoạt động kinh doanh chiến lược, một cấu trúc hoạt động được thiết lập
nhằm hướng cho các bước tiếp theo. Đặc biệt, việc xác định các hoạt động kinh doanh sẽ xác
định rõ lĩnh vực nào sẽ cần có chiến lược kinh doanh.
Bước hai cũng yêu cầu vị thế thị trường hiện tại của doanh nghiệp và các lựa chọn chiến
lược tương ứng. Đánh giá được thực hiện theocác tiêu chí về mức độ hấp dẫn của nghành và thế
mạnh cạnh tranh.
• Bước ba là xây dựng các chiến lược kinh doanh. Bước này, trước hết liên quan đến việc
đánh giá chiến lược cạnh tranh của từng hoạt động kinh doanh. Sau đó, phải xác định các chiến
lược kinh doanh dự định, bao gồm là chọn thị trường mục tiêu (toàn bộ thị trường hay thị phần
thích) và định vị cạnh tranh (theo giá hay khác biệt hoá sản phẩm). Chiến lược kinh doanh cũng
13
Môi trường vĩ mô :

Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố chính trị pháp luật.
Các yếu tố văn hoá - xã hội.
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ.
Môi trường tác nghiệp:
Các đối thủ cạnh tranh .
Khách hàng.
Những người cung cấp.
Các đối thủ tiềm ẩn .
Các sản phẩn thay thế
Hoàn cảnh nôi bộ
Nguồn nhân lực.
Sản xuất tác nghiệp.
Tài chính kế toán.
Marketing.
Nghiên cứu phát triển.
Nề nếp tổ chức.
yêu cầu xác định cụ thể các lợi thế cạnh tranh theo cả hai phương diện : phối thức thị trường và
nguồn lực.
• Bước bốn bao hàm việc hoạch định các biện pháp thực hiện, đặc biệt là việc tạo ra các
chương trình chiến lược trong quá trình hoạch định chiến lược có nhiều phương pháp bỏ qua.
Bước này rất quan trọng trong việc hình thành cầu nối giữa hoạch định và thực hiện.
• Bước năm là đánh giá toàn cụ cả về chiến lược lẫn chương trình . Thông thường các
chiến lược kinh doanh và các chương trinh hoạt động tương ứng được xây dựng song song với
nhau. Do đó cần thiết phải có một tầm nhìn toàn cục trước khi chiến lược và chương trình chấp
thuận.
• Bước sáu liên quan đến việc thiết lập và thông qua các tài liệu chiến lược nên gần như là
một công việc rõ ràng. Bước này được xem như một phần của chuổi quá trình hoạch định bời vì
trong thực tế thực việc thực hiện các chiến lược thường bị thất bại là do các chiến lược không

được trình bày rõ ràng.
1.3- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
Trong thực tế khó khăn xác định được phạm vi của phân tích chiến lược vì trong giai
đoạn xây dựng chiến lược chúng ta vẫn chưa có cái nhìn rõ ràng về các thị trường mục tiêu và
các lợi thế cạnh tranh. Do vậy chúng ta không biết sẽ cần thông tin nào. Vì vậy, có nguy cơ là
một lượng bán dữ liệu được thu thập nhưng không thích hợp cho việc ra quyết định sau này.
Cần tránh tình trạng này vì phân tích chiến lược là một công việc đặc biệt tốn kém. Chi phí sẽ
phụ thuộc vào số ngành khác nhau được phân tích, và sự phức tạp của các ngành và sự phức tạp
của các bộ phận trong doanh nghiệp. Đối với chi phí hiệu có sẳn trong doanh nghiệp hay phải
lên kế hoạch thu thêm. Dĩ nhiên, chất lượng và số lượng của dữ liệu được tạo ra trong khi phân
tích chiến lược sẽ ảnh hưởng đến cả chi phí lẩn chất lượng của các quyết định chiến lược .
Phân tích chiến lược kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề. Phân tích này chỉ giới hạn trong
đánh giá gần đúng về cơ hội và nguy cơ chiến lược, bởi vì việc đánh giá chi tiết các chiến lược
hiện tại sẽ được thực hiện trong các bước hai và ba. Phải ghép hai công việc gồm đánh giá chi
tiết với hoạch định, lựa chọ các chiến lược mới, đó là do có nhiều phương pháp hoạch định chiến
lược tạo ra các lựa chọn chiến lược trên việc đánh giá các chiến lược đang thực hiện . Để lựa
chọn chiến lược tối ưu cần tiến hành những bước sau:
- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp: Nhận thức để biết chiến lược hiện tại
trước khi quyết định một chiến lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa kế thừa những cái
hiện có của chiến lược hiện tại, nếu kế thừa được càng nhiều cái hiện tại thì sẽ tiết kiệm được rất
nhiều trong việc tổ chức sắp xếp lại cơ cấu và phương pháp làm việc.
- Nhận thức tổng quan lại tình hình cạnh tranh trên thị trường, phân tích cạnh tranh.
Trong bước này chúng ta cần có những so sánh cụ thể sức mạnh trong cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.
- Bảng tổng hợp so sánh cạnh tranh có thể xếp loại doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh
mạnh, trung bình hay yếu.
1.3.1- Ma trận BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng
tiền) và xác định những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau
trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp này bao gồm 3 bước.

• Bước 1: Chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
(STRAGEGIC BUSINESS UNIT), đánh giá triển vọng tương lai của chúng. Do hoạt động ở
nhiều lĩnh vực, các doanh nghiệp càn được chia thành các SBU khác nhau. Thông thường, căn
cứ để phan chia là lĩnh vực sản phẩm doanh nghiệp đang cạnh tranh. Sau khi xác định các SBU,
cần đánh giá chúng theo 2 tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường.
• Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận. Việc phân loại các
SBU được thực hiện thong qua một sơ đồ - chiều ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc
thể hiện tốc độ tăng trưởng của thị trường. Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với
14