Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH
……………… 
………………


NGUYN H THO NGÂN


NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG
TRONG VIC THC THI VÀ KIM SOÁT CHIN
LC TI NGÂN HÀNG SHINHAN VIT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUN TR KINH DOANH
MÃ S: 60340102

LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC:
TS. NGUYN TH BÍCH CHÂM


TP.H Chí Minh, tháng 3 nm 2015
LI CAM OAN
Kính tha quý thy cô, tôi tên là Nguyn H Tho Ngân, hc viên cao hc lp Ngày 2,
ngành Qun tr kinh doanh, Khóa 22, Trng i hc Kinh t Tp.HCM. Ti xin cam
đoan rng lun vn này vi đ tài “ng dng mô hình th đim cân bng trong vic thc
thi và kim soát chin lc ti Ngân hàng Shinhan Vit Nam” là công trình nghiên cu
do tôi thc hiên.
Nhng c s lý lun tham kho đ nghiên cu đc trình bày trong phn tài liu tham
kho. Quá trình nghiên cu và kt qu nghiên cu đc trình bày trong lun vn là do

trc tip tôi thc hin, không sao chép ca bt k ngi nào khác.
Các thông tin v Ngân hàng Shinhan Vit Nam đc s dng trong đ tài là thông tin
tuyt mt, ch đc phép d dng cho mc đích nghiên cu, vi vy vui lòng cân nhc khi
s dng thông tin này. Xin cm n.
Tp.H Chí Minh, ngày 26 tháng 10 nm 2014
Hc viên


NGUYN H THO NGÂN

MC LC
TRANG PH BÌA
LI CAM OAN
MC LC
DANH MC CÁC CH VIT TT

DANH MC BNG
DANH MC HÌNH
CHNG 1: M U 1
1.1 Lý do chn đ tài: 1
1.2 Mc tiêu đ tài: 4
1.3 Câu hi nghiên cu: 4
1.4 i tng nghiên cu: 4
1.5 i tng kho sát: 4
1.6 Phng pháp nghiên cu: 4
CHNG 2: C S LÝ THUYT 8
2.1 Lý thuyt v qun tr chin lc 8
2.1.1 Khái nim v chin lc và qun tr chin lc 8
2.1.2 Thc thi và kim soát chin lc 9
2.1.2.1 Thit k cu trúc t chc 10

2.1.2.2 Thit k h thng kim soát 11
2.2 Khái nim và vai trò ca th đim cân bng (BSC) trong thc thi và kim soát
chin lc 12

2.2.1 Khái nim BSC 12
2.2.1.1 Khái nim 12
2.2.1.2 Các thành phn ca BSC 12
2.2.1.3 Bn đ chin lc 15
2.2.1.4 S dng KPI đ đo lng hiu qu thc thi chin lc 15
2.2.2 Vai trò ca BSC trong thc thi và kim soát chin lc 17
2.2.3 u nhc đim ca BSC khi áp dng vào vic thc thi và kim soát chin lc
18

2.2.3.1 u đim 18
2.2.3.2 Nhc đim 18
2.3 Tng quan v tình hình ng dng BSC trong các doanh nghip  Vit Nam 18
CHNG 3: GII THIU V SHBVN VÀ CÁC MC TIÊU CHIN LC GIAI
ON 2013-2017 21

3.1 Gii thiu v SHBVN 21
3.2 C cu t chc ca SHBVN 22
3.3 Xác đnh s mnh, tm nhìn, giá tr ct lõi, mc tiêu ca SHBVN 23
3.3.1 Phng châm kinh doanh 23
3.3.2 Giá tr ct lõi 23
3.3.3 Tm nhìn 24
3.3.4 S mnh 24
3.4 Chin lc ca SHBVN trong giai đon 2013-2017 25
3.5 Các mc tiêu chin lc c th ca tng nhóm mc tiêu chin lc 26
3.5.1 Mc tiêu phát trin quy mô 26
3.5.2 Mc tiêu n đnh tài chính 26

3.5.3 Mc tiêu xây dng h thng công ngh thông tin tiên tin 26
3.5.4 Mc tiêu v khách hàng 27
3.5.5 Mc tiêu toàn cu hóa 28
3.5.6 Mc tiêu qun tr nhân lc 28
3.5.7 Mc tiêu nâng cao hiu qu hot đng 28
3.5.8 Mc tiêu trách nhim đi vi xã hi 28
3.6 Thc trng áp dng KPI ti SHBVN 29
3.6.1 Thc trng áp dng KPI ti SHBVN 29
3.6.2 ánh giá thc trng áp dng KPI ti SHBVN 36
3.6.2.1 u đim 36
3.6.2.2 Nhc đim 37
CHNG 4: XÂY DNG H THNG BSC CA SHBVN 39
4.1 Qui trình thc hin: 39
4.2 Xây dng bn đ chin lc 39
4.2.1  xut bn đ chin lc 39
4.2.2 Kho sát ý kin chuyên gia v cu trúc ca đ xut bn đ chin lc 41
4.2.2.1 Kho sát ln 1 41
4.2.2.2 Kho sát ln 2 43
4.3 Xây dng b ch s KPI đ đo lng hiu qu thc thi chin lc 48
4.3.1 Các đ xut KPI gn vi tng mc tiêu chin lc 48
4.3.2 Xác đnh b ch s KPI chính thc thông qua kho sát 53
4.3.2.1 Kho sát vòng 1: 53
4.3.2.2 Kho sát vòng 2 57
4.3.3 Xác đnh trng s tng KPI 65
4.3.4 Xác đnh ngng đánh giá cho b ch s KPI 71
CHNG 5: CHNG TRÌNH HÀNH NG VÀ KT LUN 75
5.1 Kt qu thc hin đ tài: 75
5.2 Nhng khó khn và thun li khi áp dng BSC và KPI mi vào qun tr chin lc
ti SHBVN 76

5.2.1 Khó khn: 76
5.2.2 Thun li 77
5.3 Nhng điu kin cn thit đ ng dng BSC vào quá trình thc thi và kim soát
chin lc ti SHBVN 77

5.4 Kin ngh nhng hot đng b tr t lãnh đo 78
5.5 Hn ch ca đ tài 79
TÀI LIU THAM KHO 81
PH LC 84

DANH MC CÁC CH VIT TT
BPR: Business Process Reengineering – Tái c cu qui trình nghip v
BSC: Balanced Scorecard – Th đim cân bng
CRM: Customer Relationship Management – Qun lý quan h khách hàng
CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng
FDI: Foreign Direct Investment – Vn đu t trc tip t nc ngoài
IT: Information Technology – Công ngh thông tin
KH: Khách hàng
KPI: Key Performance Indicator – Ch s hiu sut hot đng trng yu
SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Vit Nam
SHBKR: Ngân hàng Shinhan Hàn Quc
SWOT: Strength – Weakness – Opotunity – Threat: im mnh-im yu-C hi-
Thách thc
TNHH MTV: Trách nhim hu hn mt thành viên
TP.HCM: Thành ph H Chí Minh
TQM: Total Quality Management – Qun lý cht lng tng th
VN: Vit Nam

DANH MC BNG Trang

Bng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia 7
Bng 3.1 H thng KPI đang áp dng ti SHBVN 29
Bng 3.2 Ch tiêu KPI và kt qu thc hin ch tiêu nm 2012-2013 33
Bng 4.1 Quá trình thu thp d liu 39
Bng 4.2  xut bn đ chin lc ca SHBVN 40
Bng 4.3 Kt qu kho sát vòng 1v đ xut bn đ chin lc 41
Bng 4.4 Kt qu kho sát vòng 2 v đ xut bn đ chin lc
45
Bng 4.5 B cc Bn đ chin lc hoàn chnh ca SHBVN 46
Bng 4.6  xut h thng KPI đo lng hiu qu thc thi chin lc
ti SHBVN
50
Bng 4.7 H thng các ch s KPI đo lng hiu qu mc tiêu chin
lc ti SHBVN
61
Bng 4.8 Tng hp KPI kèm trng s đo lng các mc tiêu chin
lc ti SHBVN
67
Bng 4.9 Ngng đánh giá và các mc qui đi đim các ch s KPI 72
DANH MC HÌNH Trang
Hình 1.1 Qui trình thc hin nghiên cu 5
Hình 2.1 Các bc kim soát chin lc 11
Hình 2.2 S dng th đim cân bng cung cp mt khung mu giúp bin
chin lc thành các tiêu chí hot đng
13
Hình 2.3 Bn đ chin lc 16
Hình 3.1 Phng châm kinh doanh ca Ngân hàng Shinhan 23
Hình 3.2 Giá tr ct lõi ca Ngân hàng Shinhan 24

Hình 3.3 Biu đ doanh thu và li nhun SHBVN giai đon 2010-2013 34
Hình 3.4 Biu đ D n cho vayca SHBVN giai đon 2010-2013 35
Hình 3.5 Biu đ Tin gi khách hàng ca SHBVN giai đon
2010-2013
36
Hình 4.1 Bn đ chin lc chính thc ca SHBVN 47


1

CHNG 1: M U
1.1 Lý do chn đ tài:
Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Vit Nam (SHBVN) là Ngân hàng 100% vn đu t
t Hàn Quc, có hn 14 nm hot đng ti th trng tài chính Vit Nam. Mô hình
qun tr ti Ngân hàng Shinhan đc áp dng hoàn toàn theo khuôn mu ca Ngân
hàng m ti Hàn Quc theo kiu qui v mt mi. Mi chin lc ca Ngân hàng đu
đc hình thành t cp qun tr cao nht và dn dn đc truyn đt đn các cp thp
hn. Tuy nhiên, vn còn nhng vn đ trong phng cách qun tr chin lc này, nên
hot đng ca Ngân hàng Shinhan dng nh vn cha đi đúng phng hng đ ra.
Thc t cho thy rng, các công ty không th th tn ti nu thiu chin lc và thiu
đi công c h tr qun tr chin lc hiu qu. Vn đ đt ra đi vi các công ty là làm
th nào đ đi t bc hình thành chin lc đn trin khai chin lc và qun tr chin
lc đó mt cách hiu qu nht mà không gp bt k rc ri nào.
Theo Fred (2006) Qun tr chin lc có 3 giai đon chính là: thit lp chin lc, thc
hin chin lc và đánh giá, điu chnh chin lc. Mun thc hin tt chin lc đã
đ ra, các công ty phi xây dng cho mình mt mô hình qun tr chin lc cng nh
công c h tr hiu qu cho 3 quá trình nói trên.
Trong vòng 10 nm tr li đây, các nhà qun lý bt đu quan tâm đn vic ci thin
hiu qu hot đng doanh nghip bng cách s dng nhiêu công c qun tr chin l
c

khác nhau nh: TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010)
Các nhà qun lý ngày nay him khi nhn ra rng đo lng hiu qu là mt phn quan
trng trong qun tr chin lc. H tht bi trong vic xây dng nhng công c đo
lng mi đ giám sát các mc tiêu và qui trình mi, thêm vào đó, h cng không h
ngh đn vic liu nhng công c đo lng c có còn phù hp vi tình hình công ty đi
mi liên tc hay không.
2

Balance Scorecard (BSC) chính là công c hu hiu và h tr đc lc cho các nhà qun
lý thc hin chc nng đo lng hiu qu chin lc qun tr ca công ty. Bng cách
không ch chú trng vào ch s (1) tài chính mà còn yu t (2) khách hàng, (3) qui trình
ni b và (4) đào to phát trin, BSC đã cho nhà qun lý cái nhìn toàn din và công
bng nht v công ty ca mình.
Khái nim Balance Scorecard đc xây dng đu tiên vào nm 1987 bi Art
Schneiderman, mt nhà t vn đc lp v chin lc. Nhng cho đn nm 1996, khái
nim này mi đc Robert Kaplan và David Norton phát trin thành mt công c h
tr qun tr chin lc hiu qu.
BSC đc s dng ti các t chc kinh doanh, phi li nhun và chính ph nhm đnh
hng hot đng kinh doanh theo tm nhìn và chin lc ca t chc, nâng cao hiu
qu truyn thông ni b và bên ngoài, theo dõi hiu qu hot đng ca doanh nghip so
vi mc tiêu đ ra.
n nm 2000, theo mt cuc điu tra, đa s các công ty  M và Scandinavi đã s
dng BSC hoc có ý đnh s s dng BSC nh là công c qun lý chin lc cho công
ty mình và mc đ hài lòng khá cao (Chavan, Meena, 2009). Ch trong vòng mi nm
t khi đc phát trin chính thc, BSC đã đánh du mt bc ngot đi vi s phát
trin ca các mô hình qun tr chin lc hin đi.
Mô hình này dù đã đc áp dng cách đây khá lâu  các nc trên th gii, tuy nhiên
ti Vit Nam, dng nh không nhiu doanh nghip bit đn và ng dng mô hình này
trong qun tr chin lc.
Trong 2 nm gn đây, SHBVN đã áp dng mt s ch s KPI vào quá trình đo lng

hiu qu thc thi chin lc trong toàn b h thng các chi nhánh ca Ngân hàng. Các
ch s đc s dng đa phn dùng đ đánh giá nng lc tài chính và nng lc cnh
tranh mà thiu đi nhng ch s đo lng các yu t bên trong Ngân hàng nh Mc đ
hoàn thin ca công ngh thông tin, Mc đ hài lòng ca nhân viên… Nguyên nhân
3

chính ca s thiu ht này là vì nhng ch tiêu hin ti đa phn đc áp dng cng
nhc t Ngân hàng m ti Hàn Quc, li thiu nhng bc phân tích thc trng ti Vit
Nam và lên k hoch qui trình c th trc khi áp dng; do đó, mc dù có nhng tng
trng v doanh thu, li nhun và s lng khách hàng t khi áp dng KPI, nhng mt
khác li luôn xy ra tình trng áp lc ch tiêu quá ln đi vi nhân viên ln ban lãnh
đo ca Ngân hàng. Bên cnh đó, h thng công ngh thông tin dng nh cng không
đi mi kp đ đáp ng s tng trng v s lng khách hàng cng nh s lng sn
phm dch v mi.
Thc t đt ra tình hung cp bách cn phi phát trin các ch s KPI hin ti thành
mt h thng KPI hoàn chnh đo lng hiu qu thc thi mc tiêu chin lc phù hp
vi SHBVN, và khc phc đc nhng hn ch tn ti ca các ch s KPI hin có.
Theo tìm hiu ca tác gi, k t khi SHBVN ng dng KPI (nm 2012) đn nay, vn
cha có nghiên cu hay đ tài nào đc thc hin ti SHBVN nhm tìm ra h thng
KPI hoàn thin nht, thích hp nht đ áp dng vào vic đo lng hiu qu thc thi các
mc tiêu chin lc ca Ngân hàng.
T thc tin ti SHBVN nói trên cng nh t nhng kin thc v mô hình qun tr
chi
n lc, tác gi nhn thy rng, mô hình Balanced Scorecard – Th đim cân bng
là phù hp nht cho SHBVN lúc này, đ xây dng nên h thng KPI hoàn chnh và gn
lin vi quá trình thc thi chin lc ti ngân hàng. Do vy, tác gi đã đã thc hin đ
tài “ng dng mô hình th đim cân bng trong vic thc thi và kim soát chin
lc ti Ngân hàng Shinhan Vit Nam” vi mc đích xây dng mt mô hình kim
soát và đo lng hiu qu qun tr chin lc phù hp vi thc trng ti Ngân hàng
Shinhan Vit Nam, bên cnh đó to nên s cân bng gia các mc tiêu chin lc ca

t chc.
4

1.2 Mc tiêu đ tài:
- Xây dng đc mô hình BSC đ ng dng vào quá trình thc thi và kim soát
chin lc ti SHBVN, bao gm:
+ Xây dng Bn đ chin lc da trên các mc tiêu chin lc ca SHBVN.
+ Phát trin các ch s KPI hin ti thành h thng KPI hoàn chnh đ đo lng hiu
qu thc thi chin lc ti SHBVN.
1.3 Câu hi nghiên cu:
- Mô hình BSC nào s đc chn đ ng dng vào SHBVN (mô hình gc vi 4
khía cnh hay mô hình bin th nhiu hn 4 khía cnh)?
- Ban lãnh đo có tm nh hng nh th nào đi vi vic quyt đnh mô hình
qun tr chin lc ti SHBVN?
- Làm th nào đ liên kt các mc tiêu chin lc ca SHBVN và các khía cnh
ca BSC?
- B KPI mi s bao gm c nhng KPI hin ti ca SHBVN hay không?
1.4 i tng nghiên cu:
- Mô hình th đim cân bng ng dng trong thc thi và kim soát chin lc.
- Các mc tiêu trong bn chin lc ca Ngân hàng Shinhan Vit Nam giai đon
2013-2017.
- H thng KPI hin ti ca Ngân hàng Shinhan Vit Nam.
1.5 i tng kho sát:
- Các chuyên gia là ban lãnh đo ca Ngân hàng Shinhan Vit Nam.
1.6 Phng pháp nghiên cu:
 tài đc thc hin da trên k thut thu thp và phân tích d liu đnh tính bao gm
các bc nh Hình 1.1
*Thu thp d liu th cp:
5

- Báo cáo tài chính ca SHBVN
- K yu “Tm nhìn Shinhan trung và dài hn”
- S liu v KPI và kt qu thc hin ti SHBVN giai đon 2011-2013
*Thu thp d liu s cp: Thu thp thông qua k thut phng vn chuyên gia và tho
lun nhóm.
















Hình 1.1 Qui trình thc hin nghiên cu
M U
Xác đnh
vn đ
Mc tiêu đ
tài
i tng, phm vi
nghiên cu
S mnh,

Tm nhìn
Thit k qui
trình
Qun tr
chin lc
BSC
Thc tin SHBVN
Mc tiêu
chin lc
Sp xp mc tiêu
chin lc vào 4 khía
cnh ca BSC
C s lý
thuyt
Bn đ
chin lc
Hc hi phát
trin
Quy trình
ni b
Khách hàng
Tài chính
 xut chuyên
gia v các KPI đo
lng
Xác đnh trng
s và ngng
đánh giá KPI
Hoàn thành
BSC

Kt qu
nghiên cu
Qui trình ng dng
D đoán phn kháng và
bin pháp chng đ
4 khía cnh KPI
6

Nghiên cu đc thit k da trên k thut thu thp d liu bng cách phng vn
chuyên gia và tho lun nhóm, tri qua nhiu vòng lp đ loi b mâu thun và tìm ra
s đng thun chung nht. Vì mc tiêu ca đ tài là phc v cho li ích ca chính
SHBVN, do đó, ý kin ca ban lãnh đo là cc k quan trng trong quá trình thc hin
nghiên cu. Do vy, phng pháp Delphi đc đ xut đ h tr quá trình thu thp và
phân tích d liu đ tìm ra kt qu cui cùng.
Phng pháp Delphi s đc s dng đ h tr quá trình xây dng bn đ chin lc
và xây dng h thng các ch s đo lng KPI ng dng vào quá trình thc thi và kim
soát chin lc ti SHBVN.
Phng pháp Delphi đc đ xut bi Linstone và Turoff nm 1975 nh là mt k
thut h tr cho quá trình tho lun nhóm đ đa ra gii pháp cho mt vn đ c th.
Phng pháp này đc bit phát huy tác dng trong vic d đoán nhng vn đ c th
trong tng lai. Các bc thc hin theo phng pháp Delphi s đc tin hành nh
sau:
(1) La chn nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia s đc la chn theo các tiêu
chí:
- Có tm nh hng mnh đn các mc tiêu chin lc cng nh cu trúc qun tr
chin lc ca Ngân hàng.
- Có kinh nghim làm vic lâu nm ti SHBVN
- Có hiu bit v SHBVN cng nh th trng tài chính Vit Nam
Các chuyên gia đc lit kê nh bng 1.1:

7

Bng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia
STT Chc v
Thâm niên làm vic ti
Vit Nam
1
Tng giám đc
3 nm
2
P.Tng giám đc
2 nm
3
P.Tng giám đc
2 nm
4
Giám đc hành chính nhân s
5 nm
5
Giám đc pháp lý – kim toán ni b
4 nm
6
Giám đc phát trin sn phm
4 nm
7
Giám đc b phn ri ro và tài chính k toán
5 nm

8
Giám đc Marketing
3 nm
9
Giám đc b phn ngun vn
2 nm
10
Giám đc b phn tín dng
3 nm
11
Giám đc b phn th
5 nm
12 Giám đc công ngh thông tin 3 nm
Tt c các chuyên gia đu đc điu chuyn t v trí và chc nng tng ng t Ngân
hàng m  Hàn Quc sang Vit Nam.
(2) Thit lp bng câu hi cn ly ý kin chuyên gia, gi đn tng thành viên trong
nhóm.
(3) Thu thp kt qu phn hi, báo cáo tóm tt
(4) Gi báo cáo phn hi đn tng thành viên nhóm chuyên gia xem h có thay đi
ý kin ca h trc đó không, sau khi đã tham kho ý kin ca nhng chuyên gia (n
danh) khác.
(5) Tip tc thc hin bc (2) đn (4) cho đn khi không còn s khác bit đáng k
gia các ý kin chuyên gia.
TÓM TT CHNG 1
Chng 1 nêu ra s cn thit phi xây dng mô hình BSC ti Ngân hàng Shinhan Vit
Nam; t đó xác đnh mc tiêu đ tài, đi tng nghiên cu, đi tng kho sát và
khung phng pháp Nghiên cu ca đ tài, làm c s cho vic phát trin các chng
sau ca lun vn.
8

CHNG 2: C S LÝ THUYT
2.1 Lý thuyt v qun tr chin lc
2.1.1 Khái nim v chin lc và qun tr chin lc
Chin lc là nhng phng tin giúp công ty thc thi mc tiêu trong dài hn. Theo
Lawrence và William (1988) “Mt chin lc là mt k hoch thng nht, toàn din và
tích hp có liên quan ti nhng li th quan trng ca công ty vi nhng thách thc
ca môi trng. Chin lc đc thit k đ đm bo rng các mc tiêu c bn ca
doanh nghip đt đc phù hp vi tình hình thc t ca t chc”.
Mt cách c th hn chin lc là phng tin nhm:
• t đc mc tiêu ca doanh nghip v dài hn mt cách bn vng.
• Xác đnh th trng hoc phân khúc th trng mà công ty s kinh doanh.
• Xác đnh u th ca doanh nghip trong phân khúc th trng đã chn.
• Nhng ngun lc cn có ca doanh nghip đ đt mc tiêu?
• Nhng nguy c tim n t bên ngoài có th nh hng đn s thc thi chin lc.
• Nhng giá tr mà doanh nghip s mang đn cho ch s hu và xã hi.
Có rt nhiu đnh ngha cho khái nim “qun tr chin lc”, sau đây là mt s đnh
ngha ngn gn và súc tích nht mà ngi thc hin đ tài đã tìm đc:
“Qun tr chin lc là quá trình qun lý vic thc hin nhim v ca t chc song
song vi vic qun lý các mi quan h ca t chc vi môi trng” (Higgins, 1986).
“Qun tr chin lc đc đnh ngha là tp hp các quyt đnh và hành đng dn đn
vic xây dng và thc hin chin lc đc thit k đ đt đc các mc tiêu ca t
chc” (Pearce II và Robinson, 2009).
“Qun tr chin lc là quá trình kim tra môi trng c trong hin ti và tng lai,
xây dng các mc tiêu ca t chc, ra quyt đnh, thc hin và kim soát các quyt
9

đnh đó, chú trng vào vic đt đc các mc tiêu trong môi trng hin ti và tng
lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985).
“Qun tr chin lc là mt quá trình n lc liên tc làm cho t chc thích nghi vi
môi trng xung quanh luôn luôn thay đi theo cách phù hp nht” (Digman, 2003).

Nói tóm li, nhng đnh ngha trên có th đc th hin bng nhng hình thc câu ch
khác nhau, tuy nhiên, ct lõi ca khái nim “Qun tr chin lc” vn là s tng hp
toàn din các hot đng đang din ra và quá trình mà t chc s dng đ phi hp mt
cách h thng h thng và sp xp các ngun lc, các hành đng cùng vi s mnh,
tm nhìn và chin lc trong mt t chc. Hot đng qun tr chin lc chuyn đi
các k hoch tnh thành mt h thng cung cp thông tin phn hi hiu qu thc thi
chin lc đ đa ra quyt đnh.
Theo mt nghiên cu ca Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên Tp chí Quc t v
Nghiên cu khoa hc và Khoa hc xã hi (s 2, 2012), quá trình qun tr chin lc có
th chia thành các bc nh sau:
- Phân tích môi trng bên ngoài t chc
- Phân tích môi trng bên trong t chc
- Biu th mi liên h gia các yu t bên trong và bên ngoài lên cùng mt biu
đ đ nêu lên thc trng ca t chc.
- Phân tích SWOT các yu t, đa ra các bin pháp phù hp t mô hình SWOT
đ đt đc mc tiêu t chc.
2.1.2 Thc thi và kim soát chin lc
Thc thi và kim soát chin lc là cách thc mà mt công ty to ra các sp đt
có tính t chc cho phép h theo đui chin lc ca mình mt cách hu hiu nht.
Theo Fred (2011) quá trình thc thi chin lc cn (1) Thit lp các mc tiêu hàng
nm, (2) Thay đi c cu t chc phù hp vi mc tiêu chin lc, (3) Ban hành các
10

chính sách đng viên, hng dn gn vi vic thc hin chién lc, (4) Phân b ngun
lc và (5) Qun tr s kháng c.
T đó, có th chia quá trình thc thi và kim soát chin lc thành hai bc là Thit k
cu trúc t chc và Thit k h thng kim soát.
Theo Lê Th Gii và Nguyn Thanh Liêm (2008) vic thit k cu trúc t chc và la
chn mt h thng kim soát phù hp vi chin lc và c cu ca t chc là mt
thách thc ln đi vi các nhà qun tr chin lc. Các h thng kim soát kt qu và

tài chính phi đc h tr bi các h thng kim soát hành vi và vn hoá t chc đ
bo đm rng công ty đang đt đc các mc tiêu ca nó mt cách hiu qu nht. Nói
chung các h thng kim soát này h tr ln nhau, và cn phi cn thn đ bo đm
rng nó không gây ra nhng hu qu không lng trc, nh s cnh tranh gia các b
phn, các chc nng và các các nhân.
2.1.2.1 Thit k cu trúc t chc
“Chin lc đc thc thi thông qua c cu t chc” (Lê Th Gii và Nguyn Thanh
Liêm, 2008). Vic thc thi mt chin lc yêu cu phân công vai trò và trách nhim v
các hot đng chin lc khác nhau cho các nhà qun tr và các b phn nht đnh trong
công ty. C cu t chc chính là công c kt ni mi con ngi riêng l trong t chc
vi tng nhim v đc hoch đnh trong bn chin lc ca t chc, hn na nó mang
nhim v gn kt các hot đng ri rc ca mi nhân viên vi nhau thành mt th thng
nht, to nên ting nói chung gia các chc nng ca t chc, nm bt tt các c hi to
nên nh s phi hp.
“C cu t chc là phng tin đ các nhà qun tr có th phi hp các hot đng gia
nhng chc nng hay b phn khác nhau nhm khai thác đy đ các k nng và nng
lc ca h” (Lê Th Gii và Nguyn Thanh Liêm, 2008).
Khi thit k cu trúc t chc phi đm bo to điu kin thun li đ t chc có th:
11

- M rng qui mô kinh doanh.
- Phi hp nhp nhàng các hot đng ca t chc.
- Kim soát, đánh giá, điu chnh chin lc.
2.1.2.2 Thit k h thng kim soát
Bên cnh vic la chn cu trúc t chc, cn phi thit lp mt h thng kim soát
thích hp. Các h thng kim soát chin lc là các h thng thit lp mc tiêu, đo
lng và phn hi chính thc cho phép các nhà qun tr chin lc đánh giá xem công
ty có đt đc s vt tri v hiu qu, cht lng, s ci tin và đáp ng khách hàng.
Bên cnh đó, không ch có nhim v kim tra, đánh giá các kt qu thc hin đc, mà
h thng kim soát còn giúp t chc không đi chch hng đã đnh, đa ra nhng

phng án phn ng khi có s thay đi ca môi trng hoc mt c hi mi xut hin.
H thng kim soát chin lc không ch là công c giám sát quá trình thc hin mc
tiêu ca toàn th nhân viên ca t chc, nó còn giúp duy trì s gn kt ca các thành
viên vi nhau đ cùng thc hin mc tiêu chung ca t chc.









Hình 2.1 Các bc kim soát chin lc
Thit lp các tiêu chun
và mc tiêu
Thit lp các h thng
giám sát và đo lng
o lng, so sánh kt qu
thc hin đc vi các
tiêu chun đã đ ra
Hành đng điu chnh
12

2.2 Khái nim và vai trò ca th đim cân bng (BSC) trong thc thi và kim soát
chin lc
2.2.1 Khái nim BSC
2.2.1.1 Khái nim
Bng đim cân bng (Balance Score Card – BSC) là mt h thng qun tr quá trình
thc thi và kim soát chin lc. H thng này đc s dng rng rãi trong kinh

doanh, chính ph và các t chc phi li nhun trên toàn th gii đ gn kt các hot
đng kinh doanh vi tm nhìn và chin lc ca t chc, nhm ci thin thông tin liên
lc ni b và bên ngoài, và giám sát hiu qu hot đng ca t chc da vào mc tiêu
chin lc.
Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp t chc din gii nhim v và chin lc ca
mình thành tp hp hoàn chnh các thc đo hiu qu hot đng, trên c s các mc
tiêu chin lc đã đ ra trc đó. Theo đó, BSC nh mt khung làm vic cho h thng
qun lý và đo lng chin lc ca t chc.
Nh vy, các doanh nghip có th thit lp chin lc đi cùng vi tm nhìn và mc tiêu
cho t chc ca mình. Tuy nhiên, đ đnh hng cho t chc đi theo đng đi đã đnh
sn ban đu, doanh nghip cn mt công c đ qun tr quá trình thc thi các chin
lc đó. Có nhiu la chn đt ra cho mt công c quán lý chin lc ca mt công ty,
BSC là mt trong s nhng công c ti u nht.
“BSC giúp các công ty có kh nng theo dõi kt qu hot đng tài chính trong khi vn
giám sát đc din bin bên trong vic to dng các kh nng thu v các tài sn vô
hình mà h cn cho s phát trin trong tng lai” (Kaplan & Norton, 1996)
2.2.1.2 Các thành phn ca BSC
Theo Kaplan & Norton (Th đim cân bng, Bin chin lc thành hành đng, 1996)
thì đng lc đ hai ông phát trin BSC đc gii thích nh sau: “BSC cha đng các
phng thc đo lng ch s tài chính, tuy nhiên, các ch s tài chính ch k v câu
13

chuyn trong quá kh ca mt công ty. Thc đo tài chính không đ đ hng dn và
đánh giá s thành công ca các công ty trong quá trình to ra các giá tr trong tng lai
da trên s quan tâm đn khách hàng, nhà cung cp, nhân viên, quy trình ni b, công
ngh và s đi mi.”
T đó, Kaplan và Norton đã phát trin mô hình BSC bao gm các yu t sau: Tài
chính, Qui trình ni b, Hc hi đ phát trin và Khách hàng.

Hình 2.2 S dng th đim cân bng cung cp mt khung mu giúp bin chin

lc thành các tiêu chí hot đng
(Ngun: “S dng th đim cân bng nh mt h thng qun lý chin lc”,
Kaplan&Norton, 1996)
14

- Khía cnh tài chính: Thc đo tài chính là thc đo d dàng s dng nht
trong bn thc đo ca th đim cân bng. Thc đo này s dng các d liu trong quá
kh đ đánh giá hiu qu quá trình trin khai và thc thi chin lc liên quan đn kh
nng sinh li cu công ty. Vi thc đo này, nhà qun tr đánh giá đc nhng mc
tiêu chin lc đ ra ban đu có góp phn vào vic ci thin li nhun ca t chc hay
không. Các ch s thng đc s dng nh: tng trng doanh thu, tng trng li
nhun, s phát sinh ca dòng tin, kh nng sinh li trên vn ch s hu…
- Khía cnh khách hàng: s thành công trong vic nm bt khách hàng cá nhân
mc tiêu là mt yu t cn thit đ ci thin hiu qu tài chính. Có ngha là, nhng
thc đo trong khía cnh khách hàng s không đúng cho toàn th trng mà công ty
hot đng, chúng ch đúng và có hiu qu đo lng trong phân khúc khách hàng cá
nhân mc tiêu mà công ty đã la chn. Các thc đo  khía cnh này thng bao gm:
kh nng tha mãn khách hàng, gi chân khách hàng c, lôi kéo khách hàng mi, li
nhun t khách hàng, th phn, các giá tr mà công ty mang đn cho khách hàng…
- Khía cnh quy trình ni b: Khía cnh này bao gm nhng nhân t cng c
cho khía cnh khách hàng và khía cnh tài chính. Bi vy, qui trình ni b ca mt t
chc s cho phép t chc đó cung cp tp hp các giá tr thu hút và gi chân khách
hàng trong phân khúc th trng mc tiêu, đng thi cng làm tha mãn k vng ca
các c đông v mc tiêu li nhun. ây là đim phân bit gia phng thc qun tr
chin lc truyn thng và phng thc BSC. Trong khi các phng thc truyn thng
ch tp trung phân tích nhng quá trình hin ti thì BSC đã vch ra nhng quá trình
mi nh là s la chn ti u cho t chc. Các thc đo ca khía cnh quy trình ni b
tp trung vào các quá trình làm tha mãn c khách hàng và c đông ca công ty gm:
nhn din th trng, to ra sn phm dch v, xây dng sn phm dch v, phân phi
sn phm dch v, phc v khách hàng.

- Khía cnh hc hi đ phát trin: Là khía cnh cui cùng ca phng thc
BSC, khía cnh hc hi đ phát trin gm nhng nhân t cng c cho khía cnh khách
15

hàng, tài chính và quy trình ni b. Khi các mc tiêu ca các khía cnh tài chính, khách
hàng và quy trình ni b đc đt ra, s kéo theo các mc tiêu ca vic đào to nhân
viên, cng c công ngh và h thng. Mt t chc không th ch da vào kh nng hin
có ca mình đ thc hin ht nhng mc tiêu trong dài hn ca khía cnh khách hàng
và quy trình ni b. S cnh tranh mnh m ca th trng, đi kèm vi s đi mi
không ngng ca khoa hc, k thut và công ngh buc t chc phi t hc hi đ đi
mi mình và đ phát trin. Các thc đo ca khía cnh này thng bao gm: mc đ
tha mãn ca nhân viên,nng lc nhân viên, vic gi chân nhân viên c và lôi cun
nhân viên mi, chng trình đào to nhân viên, nng lc ca h thng thông tin, đng
lc phn đu, giao trách nhim và kh nng liên kt …
2.2.1.3 Bn đ chin lc
Bn đ chin lc là mt công c truyn thông, k v câu chuyn ca nhng giá tr
đc to ra trong mt t chc. Bn đ chin lc tng bc kt ni các mc tiêu chin
lc vi nhau mt cách logic, trong mi quan h nguyên nhân – kt qu. Vic ci thin
hiu qu thc thi các mc tiêu trong khía cnh Hc tp và phát trin s giúp t chc
cng c các mc tiêu trong khía cnh Qui trình ni b, t đó cho phép t chc đó to ra
kt qu nh mong mun trong khía cnh Khách hàng và Tài chính. (Tham kho bn đ
chin lc Hình 2.3)
2.2.1.4 S dng KPI đ đo lng hiu qu thc thi chin lc
KPI (Key Performance Indicator) dch sát ngha là nhng ch s đo lng hiu sut
trng yu. Mt doanh nghip s dng KPI đ đánh giá s thành công ca mình nói
chung hay trong mt khía cnh riêng bit nào đó. i vi vài doanh nghip, thành công
đc xác đnh trong quá trình hng ti mc tiêu ca doanh nghip; nhng đi vi s
khác, thành công là kt qu đt đc cui cùng so vi mc tiêu đ ra trc đó. Do vy,
vic la chn đúng KPI cho tng doanh nghip ph thuc vào câu tr li cho câu hi
“Cái gì là quan trng nht đi vi doanh nghip đó?”

16

Tài chính




Khách hàng




Qui trình ni b





Hc tp và
phát trin




Hình 2.3 Bn đ chin lc
Tình trng chung  các doanh nghip hin nay là h xem KPI nh là bn k hoch kinh
doanh ca mình bao gm các ch tiêu ca tng cá nhân và tng b phn. Vy là, mi cá
nhân, mi b phn c mi mit chy theo ch tiêu ca riêng mình và c hoàn thành nó,
mà quên mt nhng yu t ct lõi ca doanh nghip là gì.
Mt thc đo hiu qu thc thi chin lc tt cn tha mãn các yêu cu:

- Là mt công c cho phép doanh nghip thy đc quá trình thc hin chin
lc ca mình
- Tp trung s chú ý ca nhân viên vào nhng giá tr ct lõi ca doanh nghip
- Cung cp mt ting nói chung trong doanh nghip
Chi phí
thp
Tng li
nhun
Tng
doanh
thu
Rút ngn
thi gian
ch
Tng s
nh đn
ca KH
Ci thin hiu
qu qui trình
ni b
Rút ngn thi
gian qui trình
B sung
kin thc và
k nng
Ci tin
công c và
công ngh
Câu hi
chính: Nh

th nào?
Câu hi
chính:
Nu…thì
?
17

- Phi nêu đc các đnh ngha rõ ràng v đn v đo lng, tn sut đo, cht
lng d liu, giá tr k vng và ngng giá tr đo.
- Có th kim chng đc thông tin, đ đm bo tính chun xác ca d liu
Vi nhng tiêu chí đó, b các ch s đo lng hiu sut trng yu KPI đã đáp ng tt
các yêu cu ca mt công c đo lng hiu qu ca doanh nghip.
2.2.2 Vai trò ca BSC trong thc thi và kim soát chin lc
Trong cun sách “ Balace Score Card, Step by Step” tái bn ln 2 nm 2006 ca Niven,
ông nhc đn ba vai trò chính ca BSC trong thc thi và kim soát chiên lc ca t
chc gm: (1) Công c giao tip, (2) H thng đo lng và (3) H thng qun lý chin
lc.
- Công c giao tip: Vi bn đ chin lc, BSC đã c th hóa nhng chin lc
 cp qun tr cao thành nhng chin thut hành đng  cp qun tr thp hn – bin
chin lc thành hành đng. S không có mt công c đo lng nào tn ti trong bn
đ chin lc, mà là s kt ni mang tính nhân qu gia các yu t bên trong và bên
ngoài ca t chc, ch ra tng bc đi đ đt đn s thành công trong thc thi chin
lc.
- H thng đo lng: T nhng mc tiêu chin lc, các thc đo BSC đc
thit lp. Bn đ chin lc là công c bin chin lc thành hành đng cho doanh
nghip, nhng là cha đ nu thiu đi nhng thc đo đ đo lng hiu qu các hot
đng đó. ây đc coi là tiêu chun đ đánh giá mc đ hoàn thành mc tiêu, khái
quát hn là hiu qu hot đng ca toàn doanh nghip.
- H thng qun lý chin lc: Vi d đnh ban đu s dng BSC nh mt công
c giúp doanh nghip cân bng các ch s tài chính trong quá kh và các giá tr trong

tng lai ca chính doanh nghip đó, Norton và Kaplan đã nhn ra BSC còn là mt
công c h tr cho vic sp xp các hành đng thc thi trong ngn hn tng ng vi
chin lc dài hn. ó là cái mà hai ông gi là “H thng qun lý chin lc”.