ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng tmcp kỹ thương việt nam – chi nhánh khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo






TRẦN THỊ HƯƠNG




ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA.




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa -2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo






TRẦN THỊ HƯƠNG



ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA.

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Văn Ngọc




Khánh Hòa -2013
i

LỜI CAM ĐOAN

“Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa
(Techcombank Khánh Hòa)’’ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi,
không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác. Luận văn này chưa được ai công
bố dưới bất kỳ hình thức nào.


Tác gi
ả

Trần Thị Hương

















ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn, tôi luôn nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp. Nhân dịp
này tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Ban Giám hiệu, các phòng ban chức năng, quý thầy cô giáo đã giảng dạy, giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và thu
thập dữ liệu thực hiện đề tài.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ts. Nguyễn Văn Ngọc đã
hướng dẫn khoa học hết sức tận tình và chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và
hoàn thành báo cáo Luận văn.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không
tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy
Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về
hộp thư điện tử:
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức
khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.

Khánh Hòa, tháng 05 năm 2013
Học viên thực hiện



Trần Thị Hương
iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vvii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viviii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 5
1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng. 5
1.1.2. Sự cần thiết của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng 6
1.1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 11
1.1.4.Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 18
1.2. Thiết lập BSC cho tổ chức 32
1.3. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 332
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả. 33
1.3.2. Định hướng hoạt động 33
1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính 34
1.4. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân
hàng ở Việt Nam ………………………………… …………………………… 34
1.4.1. Thuận lợi 35
1.4.2. Khó khăn 35
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37
CHƯƠNG 2: 38
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TECHCOMBANK KHÁNH 38
HÒAVÀ CÁC PHƯƠNG DIỆN LIÊN QUAN ĐẾN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 38
2.1. Tổng quan về Techcombank Khánh Hòa 38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng…………………… ……… 38
2.1.2. Đặc điểm kinh doanh của TCB Khánh Hòa 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 39
iv

2.2. Đánh giá thành quả hoạt động của TCB Khánh Hòa 41
2.2.1. Về mặt tài chính 41
2.2.2. Về mặt khách hàng 45
2.2.3. Về qui trình hoạt động 49
2.2.4. Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55
CHƯƠNG 3: 56
THIẾT LẬP VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
T
ẠI TECHCOMBANK KHÁNH HÒA 56
3.1. Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại TCB Khánh Hòa. 56
3.1.1. Yếu tố khách quan 56
3.1.2. Yếu tố chủ quan 56
3.2. Tầm nhìn và sứ mạng 56
3.3. Thiết lập BSC cho TCB Khánh Hòa 57
3.3.1. Về phương diện tài chính 57
3.3.2. Về phương diện khách hàng 58
3.3.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ 59
3.3.4. phương diện đào tạo và phát triển 60
3.3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 61
3.3.6. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi - KPIs (Key Performance Indicators) 65
3.3.7. Xây dựng chương trình hành động – KPAs (Key Perormance Actions) 69
3.3.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 77
3.3.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 77
3.3.10. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 78
3.3.11. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số KPIs 80
3.4. Vận dụng BSC đánh giá kết quả kinh doanh của TCB Khánh Hòa năm
2012.
81
3.4.1. Phương diện tài chính 81
3.4.2. Phương diện về khách hàng 82
3.4.3. Phương diện về quy trình nội bộ 83
v

3.3.4. Phương diện về đào tạo phát triển 84
3.3.5. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của TCB Khánh Hòa. 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88
CHƯƠNG 4: 89
GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TCB KHÁNH HÒA .89
4.1. Nhận xét các phương diện của TCB Khánh Hòa nhìn từ BSC 89
4.1.1. Chỉ tiêu tài chính 89
4.1.2. Tiêu chí khách hàng 89
4.1.3. Hoạt động nội bộ. 90
4.1.4. Đào tạo và phát triển nhân viên 90
4.2. Giải pháp áp dụng BSC tại TCB Khánh Hòa 90
4.2.1. Phương diện cảnh Khách hàng 90
4.2.2. Phương diện cảnh Quy trình nội bộ 91
4.2.3. Phương diện Đào tạo và phát triển 93
4.3. Các bước triển khai BSC tại TCB Khánh Hòa 94
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC



vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT KÝ HIỆU NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1 BSC (Balance Scorecard) Thẻ điểm cân bằng)
2 TMCP Thương mại cổ phần

3 TCB Techcombank
4 SP/DV Sản phẩm/ dịch vụ
5 TP Thành phố
6 PGD Phòng giao dịch
7 KHCN Khách hàng cá nhân
8 KHDN Khách hàng doanh nghiệp
9 ĐVT Đơn vị tính
10 TCTD Tổ chức tín dụng.
11 KH Khách hàng
12 CBNV Cán bộ nhân viên
13 NXB Nhà xuất bản

vii

DANH MỤC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 9
Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 20
Bảng 1.3 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 23
Bảng 1.4 Bảng đánh giá thành quả BSC 32
Bảng 2.1 Các điểm giao dịch của TCB Khánh Hòa 38
Bảng 2.2 Các nguồn thu của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 42
Bảng 2.3 Các nguồn chi của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 44
Bảng 2.4
Bảng tổng hợp kết quả dư nợ và huy động vốn của TCB
Khánh Hòa từ năm 2010 đến 2012
44
Bảng 2.5

Kết quả thu nhập – chi phí của TCB Khánh Hòa từ năm
2010 đến 2012
45
Bảng 2.6
Thống kê số lượng KHCN giao dịch tại TCB Khánh Hòa từ
năm 2010 đến năm 2012
46
Bảng 2.7
Thống kê số lượng KHDN giao dịch tại TCB Khánh Hòa từ
năm 2010 đến năm 2012
47
Bảng 2.8 Bảng phân loại CBNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi 52
Bảng 3.1 Các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC 61
Bảng 3.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi cho TCB Khánh Hòa 66
Bảng 3.3
Chương trình hành động khi áp dụng BSC tại TCB Khánh
Hòa
70
Bảng 3.4 Bảng trọng số các KPIs 79
Bảng 3.5
Bảng tổng kết phương diện tài chính của TCB Khánh Hòa
năm 2012
81
Bảng 3.6
Bảng thống kê sự thỏa mãn theo đối tượng khách hàng tại
TCB Khánh Hòa
82
Bảng 3.7 Tổng kết các tiêu chí trong phương diện quy trình nội bộ 83
Bảng 3.8 Bảng kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 84

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ
Tên Sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược 10
Sơ đồ 1.2 Mô hình chuyển chiến lược thành hành động theo BSC 12
Sơ đồ 1.3 Mô hình thẻ điểm cân bằng 13
Sơ đồ 1.4
Thẻ điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào
14
Sơ đồ 1.5 Các yếu tố chính trong BSC 19
Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 22
Sơ đồ 1.7 Chuỗi giá trị của phương diện Quy trình nội bộ 25
Sơ đồ 1.8 Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 30
Sơ đồ 1.9 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược 31
Sơ đồ 1.10 Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC 33
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức TCB Khánh Hòa 40
Sơ đồ 3.1 Bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 64
Sơ đồ 3.2 Các bước cơ bản thực thi BSC tại TCB Khánh Hòa 78
Sơ đồ 3.3 Kết quả thực hiện chiến lược của TCB Khánh Hòa 2012 87
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức
đang phải dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để
đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Dù đã phải bỏ ra nhiều

nỗ lực và các chi phí liên quan nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ
lực đo lường của mình.
Qua đó ta thấy rằng, việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết nhưng các
hệ thống dành cho nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện lại không đáp ứng
được nhu cầu thực tiễn. Trong khi các phương pháp kinh doanh hiện đại đã thay đổi
với tốc độ chóng mặt trong suốt những thập niên qua thì các hệ thống đo lường lại
không có thay đổi nhiều so với những hệ thống báo cáo nguyên thủy. Nguyên nhân là
do phương pháp đo lường phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính
về kết quả. Các hệ thống này không còn phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay, bởi
các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định
hữu hình của doanh nghiệp. Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả
công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu quan trọng và khả
năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng. Phép đo t`ài chính bị dẫn dắt bởi các thành
tích trong quá khứ nó tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn trước nhưng lại không có giá trị dự báo cho tương
lai. Ngoài ra, phép đo tài chính có xu hướng co lại trong các “khoang” chức năng của
mình tức là các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng: số liệu của đơn
vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng sẽ được
thu thập lại thành một phần của bức tranh tổ chức tổng thể trong khi đó các tổ chức
ngày nay nơi có rất nhiều công việc mang tính chức năng chéo. Bên cạnh đó phép đo
tài chính có thể hi sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều
cấp độ của tổ chức.
Qua những hạn chế của Phép đo tài chính, vấn đề đặt ra là cần có một hệ thống đo
lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước
đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay, qua đó
cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hoà trong việc thực hiện chiến lược.
2

Vào năm 1995 Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học
Harvard cùng cộng sự là David Norton – một chuyên gia tư vấn vùng Boston đã xây

dựng thành công Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard). Thẻ điểm
cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô
hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một
cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một công ty thành các
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn phương diện cân bằng: Tài
chính, Khách hàng, quy trình Nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên.
Với những ứng dụng đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn kinh doanh, Thẻ điểm
cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortuner 1000 ứng
dụng. Tuy nhiên việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam
còn rất hạn chế.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Phương pháp BSC là một giải pháp tốt cho
các doanh nghiệp chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành các mục tiêu và
thước đo cụ thể. Từ đó cho phép đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được rõ ràng
hơn. Đồng thời BSC giúp đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng từ đó
khuyến khích không chỉ các bộ phận (phòng ban) phát huy năng lực, tăng cường sự
hợp tác mà còn khuyến khích các cá nhân từng bộ phận cũng tích sự làm việc, ra sức
đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn
đề tài “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh
Khánh Hòa (Techcombank Khánh Hòa)’’ làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm các mục tiêu cụ thể sau đây:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng (BSC) như một hệ
thống đo lường kết quả hoạt động của một tổ chức, để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank (TCB)
Khánh Hòa từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng.
- Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa.
3

- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại TCB Khánh
Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải
quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý
chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn
chỉ dừng lại ở việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường việc đánh
giá thành quả hoạt động tại Techcombank Khánh Hòa trong năm 2012 dựa trên chiến
lược phát triển của Ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu chỉ
dừng lại ở cấp Chi nhánh, không mở rộng cho toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam (Techcombank).
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert
Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền
thống được sử dụng như: phương pháp thống kê, phân tích, so sánh.
Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel.
5. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
- Chứng minh các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng có giá trị trong thực tiễn
Về mặt thực tiễn:
- Phân tích được thực trạng, những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn
tại trong hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của TCB Khánh Hòa.
6. Tình hình các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:
- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh” (2010),
luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc.

4

Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,
từ đó thấy được những khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một số giải pháp
để khắc phục những khó khăn.
- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công ty
B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường.
Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động của từng nhân viên trong Công ty B.S Việt Nam Footwear.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ
Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực
thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nào
độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa dựa trên phương
pháp Thẻ điểm cân bằng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
được trình bày gồm bốn chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank Khánh Hòa và các
phương diện liên quan đến BSC
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại
Techcombank Khánh Hoà.
Chương 4. Giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Techcombank
Khánh Hoà.

5

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý được
Robert Kaplan, trường Đại học Harvard và cộng sự David Norton, một chuyên gia tư
vấn vùng Boston khởi xướng. Vào những năm đầu của thập niên 1990, Kaplan và
Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu 12 công
ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ
cho cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động
tài chính thì không còn hữu hiệu cho các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Các công
ty được nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào
các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá
trị. Từ đó, nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp có thể thay thế, từ các
phương pháp này hình thành nên phương pháp Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng
nắm bắt các hoạt động của doanh nghiệp qua nhiều khía cạnh: tài chính, khách hàng,
qui trình nội bộ và đào tạo phát triển nhân viên. Sau đó, phương pháp Thẻ điểm cân
bằng đã được áp dụng tại một số doanh nghiệp và gặt hái được những thành công nhất
định. Kaplan và Norton đã phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ
điểm cân bằng để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài chính hướng tới thành
quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua
các thước đo đã được nhà quản trị doanh nghiệp lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng. Với
những kết quả đạt được, phương pháp BSC đã được các doanh nghiệp xem như là một
công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và
truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách The Balance Scorecard năm 1996.
Kể từ đó, BSC đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000
công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Cũng từ đó, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung
bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ BSC. BSC được ứng dụng

hiệu quả không chỉ trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp. BSC được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến
nỗi Harvard Business Review xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ
20.
6

1.1.2. Sự cần thiết của Phương pháp thẻ điểm cân bằng
Trước khi thảo luận về bản chất của BSC, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao BSC lại trở
thành phương pháp đo lường hiệu quả kinh doanh được áp dụng toàn cầu. Như chúng
ta đã biết, tình hình kinh doanh có nhiều thay đổi lớn trong những năm gần đây, việc
thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng sẽ cùng nhau xem xét ba yếu
tố cơ bản ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả
lời cho câu hỏi tại sao Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các yếu tố
này bao gồm:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
- Rào cản trong việc thực thi chiến lược
1.1.2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá hiệu
quả hoạt động của mình. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những
sự kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức. Chúng thể hiện việc tóm tắt một
cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai
đoạn trước. Cùng với sự phát triển của xã hội, các doanh nghiệp đã phát hiện rằng, các
thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó
lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Các kết quả
tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý hay thậm chí một năm đều không chỉ ra
được kết quả tài chính trong tương lai. Nó đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể
khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông
tin:
- Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để

đánh giá thành quả hoạt động.
Các Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính mà không cung
cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, ví dụ: khách hàng, mối quan
hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự, qui trình hoạt động của tổ
chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ
đưa ra các kết quả trong quá khứ, dùng để so sánh kỳ này với kỳ trước hay so sánh
thực tế với tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những thước đo này hỗ trợ rất ít trong việc
cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng dịch vụ, vấn đề về nhân viên Nó thiếu
7

đi sức mạnh dự báo và thường chỉ sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
hơn.
- Thứ hai, báo cáo tài chính trong các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi
chức năng:
Báo cáo tài chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức năng.
Báo cáo của các phòng ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các
phòng ban khác để trở thành bức tranh toàn bộ của doanh nghiệp. Phương pháp này
không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay nơi có rất nhiều công việc
mang tính chức năng chéo. Ngày nay, trong tổ chức các nhóm thuộc nhiều khu vực
chức năng khác nhau đã cùng nhau giải quyết những vấn đề cấp bách và tạo ra giá trị
khác nhau.
- Thứ ba, hi sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu
tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí để tạo ra cái báo cáo tích cực trong ngắn hạn.
Tuy nhiên, nỗ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong tương
lai của doanh nghiệp như: nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức, quản trị mối
quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm là thu hẹp quy
mô thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa hẹn. Giáo sư Wayne
Cascio (Trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô

không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của
tổ chức trong dài hạn.
- Thứ tư, đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp:
Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì họ
không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần gì? Họ cần
dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này phải liên
quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
- Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn.
Nhiều tổ chức lợi dùng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận khai khống
doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn
trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết
8

quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị
“chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin
cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội
bộ của tổ chức.
Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta sẽ đặt câu hỏi: Vì
sao Thẻ điểm cân bằng được áp dụng như là một phương pháp thay thế cho thước đo
tài chính? Bởi vì:
Thẻ điểm cân bằng chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào bất kỳ
khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thế. Một
số hoạt động trong quá khứ đã minh chứng cho điều này. Trong thập niên 1980 các
doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến năng suất, đến thập niên 1990 thì họ tập trung
vào cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc
thành công của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất
và chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, một vài doanh nghiệp với chất lượng vượt
trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.
Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ nhận ra

rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến,
đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện. Cái
mà doanh nghiệp cần Thẻ điểm cân bằng cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính
chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Hiện nay, một tình hình chung đang xảy ra tại hầu hết các doanh nghiệp trên toàn
cầu là quá trình quá độ chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế
dựa vào tri thức. Quá trình chuyển đổi này cũng đã được xác nhận bởi kết quả nghiên
cứu của Viện Brookings – theo bảng dưới đây:
9

Bảng 1.1. Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

Năm 1982 Năm 1992 Ngày nay



38%
62%

75%

Nguồn: Paul R.Niven Balance Scorecard Step by Step
Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho một
hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chỉ thích hợp trong phạm vi doanh nghiệp bị chi
phối bởi tài sản vật chất như nhà xưởng, máy móc thiết bị Nhưng trong nền kinh tế
mới với tỷ trọng tài sản vô hình cao thì cần có một hệ thống đánh giá có khả năng xác
đinh, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình nhằm định hướng doanh
nghiệp đi tới thành công. Và Thẻ điểm cân bằng chính là công cụ cung cấp cho doanh

nghiệp những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho doanh nghiệp phát
huy được những tiềm năng của mình.
1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
Đã có nghiên cứu chứng minh rằng, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến
lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ
đông. Thực tế cho thấy rằng, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến
lược của mình. Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy?
Hai nhà kiến trúc là Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải
được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả. Những rào cản
này được trình bày trong sơ đồ sau:
10












Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược
Nguồn:Robert S.Kaplan, David P.Norton The Banlance Scorecard
- Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp mình. Điều này được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu
do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong
bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin ngày nay, giá
trị được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ văn hóa doanh

nghiệp. Nếu như doanh nghiệp vẫn tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử
dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không còn phù hợp.
- Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, tổ chức xã
hội về quản trị nguồn nhân lực cho thấy rằng có 69% doanh nghiệp áp dụng một vài
hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này
thường tập trung cho việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn. Khi doanh nghiệp tập trung
cho việc đạt các kết quả ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải
làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá
trị dài hạn.
- Rào cản về nguồn lực: Theo thống kê có tới 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân
sách với chiến lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh
nghiệp có quá trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng biệt. Tức là, một
nhóm thì đang thực thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi
một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Qua đó tiếp tục cho thấy
Ch
ỉ có 10% các
doanh nghiệp thực
thi chiến lược của họ
Rào cản tầm nhìn

Chỉ có 5% người
lao động hiểu được
chiến lược.
Rào cản con người

Chỉ có 25% nhà
quản lý có khen
thưởng kết hợp
chiến lược
Rào cản quản trị

85% đội ngũ quản
lý giành ít hơn 1
giờ/ tháng để thảo
luận chiến lược
Rào cản nguồn lực

60% doanh nghiệp
không khế hợp
ngân sách với chiến
lược
Các rào cản thực thi chiến lược
11

rằng nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không
phải vào chiến lược dài hạn.
- Rào cản về quản trị: Trong một bài bình luận khôi hài nhưng buồn về cuộc sống
doanh nghiệp hiện đại, một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng ở Mỹ cho
thấy rằng có 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc hợp tại công ty. Vậy
cái gì được nói trong cuộc họp mà đến nỗi nhân viên của họ muốn lau nhà bếp còn hơn
là đi họp? Phần lớn các cuộc khảo sát cho thấy: các cuộc họp quản trị chán ngắt với
các biểu đồ vô nghĩa, các bài tham luận buồn ngủ và không có tranh luận gì hết. Phần
lớn các cuộc hợp đều lãng phí thời gian, nhưng không phải tất cả đều như vậy. Khi
việc bàn bạc chiến lược được đưa vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không
khí cuộc họp từ buồn tẻ, chán ngắt sang tranh luận sôi động.
1.1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Để hiểu được Thẻ điểm cân bằng là gì? Thì trước hết chúng ta phải hiểu tầm nhìn và
chiến lược là gì?
Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn được thể hiện qua những phát biểu. Thể hiện hướng đi, bức tranh hấp dẫn

mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai. Phát biểu này không được trừu
tượng, nó phải chứa đựng một bức tranh cụ thể doanh nghiệp mong muốn, đồng thời là
cơ sở cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược (Strategy)
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác
nhau này là do có các hệ thống quan điểm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ.
Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãi mong
đợi của các bên hữu quan.
Theo Michael Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt
động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
12

tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa
được làm”
Thẻ điểm cân bằng
Là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả
hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình nội
bộ và đào tạo phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ
dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan
những định hướng kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những
mục tiêu chiến lược của mình. Ta có sơ đồ minh họa sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuyển chiến lược thành hành động theo BSC

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard
13

Sơ đồ 1.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược, NXB trẻ
Y
ếu tố t
ài chính


Năng lực
s
ản xuất

Giá trị dài hạn
ch
o c
ổ
đông

Tăng trưởng
quy mô

Yếu tố khách hàng

Thuộc tính SP/DV
Mối quan hệ: Hình ảnh:
Chất
lư
ợng

Giá

Chất
lư
ợng

Tính
năng

Sự
cộng
tác

Thương
hiệu

Yếu tố quy trình nội bộ

Quản
lý các
khâu
vận
hành
Quản

lý
khách
hàng
Quản
lý sự
cải
tiến
Quản lý
các quy
trình điều
tiết và xã
hội
Yếu tố học tập và phát triển

Nguồn vốn
nhân lực

Nguồn vốn
thông tin

Nguồn vốn
tổ chức

Các mối quan hệ
nhân
–
qu
ả

Xác định chuỗi quan

hệ logic trong đó tài
sản vô hình chuyển
hóa thành tài sản hữu
hình.
Tập hợp giá trị cung
c
ấp cho khách h
àng

Làm rõ những điều
kiện mang lại giá trị
cho khách hàng
Các quy trình tạo ra
giá trị
Xác định các quy
trình chuyển hóa tài
sản vô hình thành các
kết quả cụ thể về
khách hàng và tài
chính
Tập hợp tài sản và
các hoạt động
Xác định những tài
sản vô hình cần phải
đồng nhất và kết hợp
để tạo ra giá trị
14

Sơ đồ 1.4: Thẻ điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá trị là
gì và được thể hiện như thế nào

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược, NXB trẻ, trang 56
Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) với những kết quả trong thực
tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan.
Kết quả chiến lược

C
ổ đông thỏa
mãn

Khách hàng
hài lòng

Những quy
trình hiệu quả

Lực lượng
LĐ năng
động và có
trình độ
Mục tiêu cá nhân
Đi
ều tôi cần phải thực
hi
ện

Mục tiêu và hành động
Đi
ều
chúng ta c
ần phải l
àm

Thẻ điểm cân bằng
Đo lư
ờng v
à t
ập trung

Bản đồ chiến lược
Di
ễn biến chiến l
ư
ợc

Chiến lược
K
ế hoạch ứng biến của chúng ta

Tầm nhìn
Đi
ều chúng ta muốn trở th
ành

Các giá trị
Đi

ều quan trọng đối với c
húng ta

Sứ mệnh
Lý do chúng ta t
ồn tại

15

Công cụ đo lường BSC là hệ thống “3 trong 1”: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ trao đổi thông tin
 BSC là một hệ thống đo lường:
Như đã đề cập ở trên, những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong
quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực
của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới
các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó
là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung
cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai,
hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số
trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC
được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo
đã đưoạ chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng
các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược.
Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược.
Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện

thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất quan
trọng khác: Khách hàng, các quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển
 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính
để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt
động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm
được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ
thể hóa chiến lược, bao gồm:
- BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược. BSC
được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức