tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (balaced scorecard) vào quá trình thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn mai linh nam trung bộ và tây nguyên

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian tìm hiểu và viết chuyên đề “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình
Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến
lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên “ tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
Do thời gian và tài liệu tham khảo có hạn nên chuyên đề còn gặp phải một số khó khăn,
vướng mắc. Tuy vậy, nhờ sự giúp đỡ của Thầy Lê Kim Long và Cô Phạm Thị Thanh
Bình trong bộ môn Quản Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, Các Cô Bác, Anh
Chị trong Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đặc
biệt là sự hướng dẫn tận tình của Anh Nguyễn Cao Nguyên và Chị Võ Thị Hồng
Phương, Em đã hoàn thành đề tài thực tập của mình!

Em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý của Quý Thầy Cô giáo bộ môn Quản
Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, cùng các Cô Bác, Anh Chị trong Công Ty Cổ
Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên để đề tài được hoàn thiện
hơn!

Em xin chân thành cám ơn!


Nha Trang, Ngày 30 Tháng 12 Năm 2010
Sinh viên thực tập





Nguyễn Thị Nhi

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCOREDCARD_ BSC) 4
I/. Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược 4
1. Khái niệm 4
2. Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp 4
3. Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược 5
II/. Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard ) 7
1. Lịch sử hình thành 7
1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế 7
1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng 8
2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 9
2.1 Định nghĩa 9
2.2 Mô hình BSC 10
3. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp 13
4. Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ Điểm
Cân Bằng 17
5. Các giai đoạn trong quá trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp:19
B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng 19
B2/ Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm 22
B3/ Phát triển các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm. 23
B4 /Lập bản đồ chiến lược 30
B5 / Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các mục tiêu trong các viễn
cảnh của Thẻ Điểm: 33
B6/ Quyết định các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm
Cân Bằng cấp Công Ty 40

B7/. Phân tầng thẻ điểm 44
B8/. Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) 48
B9/. Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến: 51
B10/. Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm. 52
B11/. Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 53
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀO QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 57
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên. 57
1. Các thông tin cơ bản: 57
2. Lịch sử hình thành và phát triển 61
3. Chức năng và nhiệm vụ 64
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 64
5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua71
5.1.Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 71
5.1.1. Môi trường vĩ mô: 71
5.1.2. Môi trường vi mô 74
5.2. Khái quát về năng lực kinh doanh của doanh ngiệp 77
5.2.1. Về vốn: 77
5.2.2. Lao động 79
5.2.3 Cơ sở máy móc, trang thiết bị 79
6. Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu . 80
7. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp qua
các năm 83
7.1. Phân tích đánh giá kết quả kinh doanh 83
7.2. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 85
8. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới. 87
8.1 Thuận lợi: 87
8.2 Khó khăn: 88

8.3Kế hoạch phát triển trong thời gian tới : 89
Phần 2: Thực trạng việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá
trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ&Tây Nguyên 90
I.Quy trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại công ty 91
1. B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng 91
2. B2+B3: Lựa chọn các Viễn Cảnh và Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của
Thẻ Điểm 91
3. B4:Lập bản đồ chiến lược. 92
4.B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong Thẻ Điểm. 94
5. B6: Đưa raChỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân
Bằng cấp Công Ty. 97
6. B7: Phân tầng Thẻ Điểm 99
7. B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile) 107
8. B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến. .114
9. B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm. 118
10. B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 123
Phần 3: Đánh giá thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào
quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 126
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHO
CÔNG TÁC ÁP DỤNG MÔ HÌNH BALANCED SCORECARD VÀO QUÁ
TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 128
KẾT LUẬN 133

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến
động không ngừng. Sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra
các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy để tận dụng các cơ hội,
vượt qua những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì điều
then chốt là mỗi một doanh nghiệp cần phải có cho mình một quá trình quản
trị chiến lược thật đúng đắn, Đây là điều không ai có thể phủ nhận!
Trong quá trình quản trị chiến lược, sau khâu hoạch định, xây dựng chiến
lược phát triển cho doanh ngiệp, có được chiến lược phát triển đúng đắn rồi
thì một bước tiếp theo không kém phần quan trọng đó là bước tổ chức thực
hiện chiến lược_đây là bước trả lời cho câu hỏi “Làm sao biến những chiến
lược đã được hoạch định trên giấy tờ lý thuyết trở thành thực tế ?”
Tổ chức thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn hành động của quá
trình quản trị chiến lược, tổ chức thực hiện đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự đoàn
kết, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, do vậy
mà tổ chức thực hiện chiến lược luôn được xem là giai đoạn khó nhất trong
quá trình quản trị chiến lược .
Theo Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “ 70% sự thất bại của các
giám đốc điều hành không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ
không có khả năng quản lý thực thi chiến lược”
Nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp nên Em đã quyết định chọn đề tài “Tìm hiểu việc áp dụng mô
hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến
lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên” làm đề tài thực tập của mình .
Với hy vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học
ở trường, Em có thể đóng góp phần nhỏ bé đưa ra những giải pháp khả thi
2

nhằm nâng cao chất lượng cho công tác triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ
Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu những kiến thức liên quan về mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng của
Kaplan và Norton .
Phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá
trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ Và Tây Nguyên .
Trên cơ sở phân tích thực trạng, nhận định một số những ưu điểm nhược
điểm, để đưa ra các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng cho công
tác triển khai chiến lược tại Công Ty .
3. . Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu:
Mô hình Thẻ điểm cân bằng đang được áp dụng nhằm triển khai chiến lược
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
 Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên.
 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp.
Số liệu thu thập được từ Công ty như các báo cáo về tình hình tài chính,
nhân sự, các hoạt động marketing…
– Phương pháp quan sát.
Đối tượng quan sát là các nhân viên trong các bộ phận của Công ty, mục
tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện: như mức
độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố
trí vị trí của các nhân viên
– Phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên Công Ty.
Tiến hành phỏng vấn các cán bộ nhân viên trong Công Ty nội dung
phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào thực tế quá trình áp dụng mô hình Thẻ Cân Bằng
Điểm vào Công Ty từ năm 2009 đến nay.
3

4. Nội dung đề tài
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài
gồm có 3 chương chính :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược và mô hình
Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard).
Chương 2: Thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá
trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ Và Tây Nguyên.
Chương 3: Một số giải pháp đưa ra nhằm nâng cao chất lượng cho việc
áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá trình triển khai chiến lược
tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên.

Vì sự hạn chế về kiến thức và kinh ngiệm, đề tài không tránh khỏi những
thiếu sót, Em kính mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô, các Anh Chị
trong Công Ty để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!

Nha Trang, Tháng 12 năm 2010
Sinh viên thực tập




Nguyễn Thị Nhi

4

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED
SCOREDCARD_ BSC)

I/. Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược.
1. Khái niệm
Tổ chức thực hiện chiến lược (Thực thi chiến lược) là một trong 3 bước
của quá trình Quản trị chiến lược, hay nói rõ hơn thì tổ chức thực hiện chiến
lược giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược,giai đoạn biến chiến lược
từ những lý thuyết được hoạch định ra trên giấy tờ thành những hành động
trong thực tế, giai đoạn chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo bộ phận và chức năng.
Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức
hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến
lược thường được coi là giai đoạn khó nhất trong quá trình Quản trị chiến
lược.
2. Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp
 Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến
lược được thực hiện ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanh nghiệp, Vì
vậy, mục tiêu của công tác thực hiện chiến lược là nhằm tạo ra sự phù
hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động
hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của các phòng ban
 Tổ chức thực hiện chiến lược còn liên quan đến nhiều nhiệm vụ khác
nhau như vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, phân phối nhân sự cho
các chi nhánh và các đơn vị kinh doanh thuộc doanh nghiệp, Do đó
trong quá trình thực hiện phải tạo được môi trường tổ chức thích hợp

với cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ , mức độ trách
nhiệm giữa các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh, các bộ phận trong
5

doanh nghiệp nhằm đảm bảo theo đuổi mục tiêu chiến lược chung của
doanh nghiệp.
3. Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược
3.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược
- Cơ cấu tổ chức được hiểu là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa,
có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và phụ
thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các
chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp.
- Tổ chức bộ máy kinh doanh được xem như nguồn lực của doanh nghiệp,
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành ngay khi doanh nghiệp
tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng điều đó không có nghĩa là
cơ cấu đó đã được ổn định bất biến mà ngược lại nó phải được thay đổi,
hoàn thiện cho phù hợp với các biến động nói chung và cho việc tổ chức
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nói chung.
3.2 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ cụ
thể hóa bằng các mục tiêu hàng năm. Các mục tiêu hàng năm được xem
như những nền tảng, những cột mốc, những viên gạch để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
- Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu như :
số lượng các mặt hàng bán ra/quý/ tháng/năm, doanh số ( lợi nhuận)/ sản
phẩm hoặc mặt hàng/ năm, thị phần sản phẩm hoặc mặt hàng theo khu
vực thị trường, thu nhập bình quân người lao động/ tháng, năng suất lao
động…
3.3 Xây dựng các chính sách
- Chính sách trong phạm vi doanh nghiệp được hiểu là các quy định, quy

ước, các luật lệ mang tính chất pháp lý nhằm phân quyền và tạo ra khung
pháp lý cho các nhà quản trị cấp thấp thực thi chiến lược của mình.
- Chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp đi lặp
lại và hướng dẫn thực thi chiến lược. Đồng thời cho các quản trị viên biết
6

họ được mong muốn làm gì, ngoài ra chính sách cũng là cơ sở để kiểm
soát, quản trị, cho phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp
và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các quản trị viên, chính sách
cũng làm rõ việc gì được làm bởi ai, chúng khuyến khích việc ủy quyền
ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp với các vấn đề được xảy ra.
3.4 Phân bổ nguồn lực.
- Việc phân bố nguồn lực hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tổ chức thực
hiện thành công các nội dung chiến lược
- Căn cứ vào nhu cầu trong các chương trình hành động và các dự án, các
nhà quản trị cấp cao và các nhà quản trị cấp bộ phận chức năng như tài
chính, nhân sự…sẽ dự kiến kế hoạch hành động, điều chỉnh và phân bổ
các nguồn lực phù hợp với nhu cầu của các tiến trình hoạt động.
- Nội dung chủ yếu trong quá trình phân bổ nguồn lực là : phân bổ nguồn
lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực về vật chất và nguồn lực về công
nghệ.
 Đối với nguồn lực tài chính: thì quá trình thực hiện thông qua 2
bước: Lập các báo cáo tài chính và lập các bản dự thảo ngân sách
tài chính.
 Đối với nguồn nhân lực: thì quá trình thực hiện thông qua 3 bước:
xác định nhu cầu nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo và phát
triển.
 Đối với nguồn lực vật chất và thiết bị: Bộ phận mua hàng sẽ căn cứ
vào kế hoạch nhu cầu của các đơn vị, các chương trình kinh doanh,
các dự án và cân đối với kế hoạch tài chính để thực hiện việc mua

sắm kịp thời.



7

II/. Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard )
1. Lịch sử hình thành
1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế.
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành
phương pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu cho những giao dịch tài
chính qua cả hàng thế kỉ. Đến đầu thế kỉ XX, những đổi mới về phép đo tài
chính càng trở nên quan trọng hơn với sự thành công của những gã khổng lồ
trong thời đại công nghiệp như General Motors.
Tuy nhiên, bước sang thế kỉ XXI nhiều người nghi ngại về sự phụ thuộc
gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất, có lẽ
các thước đo này vẫn phục vụ tốt hơn với tư cách là phương tiện báo cáo việc
giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu
đồ định hướng tương lai của tổ chức
Việc quá lạm dụng các thước đo tài chính dẫn đến những khuyết điểm sau đây:
 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay:
Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn vào tài sản
cố định hữu hình của doanh nghiệp, Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi
người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ
liệu về thông tin quan trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng.
Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm
về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội…
 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ
Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả

trong quá khứ của tổ chức, Chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch
lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước, Tuy
nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo trong tương lai, các
kết quả tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý, một năm đều không chỉ ra
kết quả tài chính trong tương lai. Hãy nhìn vào 500 công ty có tên trên tạp chí
Fortune , 2/3 trong số đó thuộc loại có tên tuổi đình đám trong danh sách xếp
8

hạng vào năm 1954 đã biến mất hoặc không còn đủ “ đường bệ” để duy trì sự có
mặt của mình trong danh sách của lần kỉ niệm thứ 40.
 Hi sinh cách tư duy dài hạn
Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí mạnh
mẽ có thể mang lại những tác động rất tích cực tới báo cáo tài chính ngắn hạn
của tổ chức. Tuy nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào
những hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho công ty như nghiên cứu và phát triển,
phát triển hiệp hội hay quan hệ khách hàng… Giáo sư Waney Cascio của trường
kinh doanh thuộc Đại Học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế
không chỉ làm tổn thương đến những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy
hoại giá trị lâu dài. Ông phát hiện ra rằng, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên
thì việc cắt giảm nhân sự không bao giờ cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp
hoặc lợi nhuận thị trường chứng khoán.
 Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.
Đặc tính tự nhiên của các báo cáo tài chính là sự trừu tượng, “ sự trừu tượng”
trong hoàn cảnh này được định nghĩa là sự loại bỏ những đặc tính cụ thể để
chuyển sang cấp độ khác. Khi thực hiện việc tổng hợp báo cáo tài chính trong
toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là : đưa ra thông tin ở cấp độ
ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được nữa. Các nhân
viên ở mọi cấp độ tổ chức cần dữ liệu kết quả mà họ có thể dựa theo đó để làm
việc. Vì vậy, thông tin này phải đảm bảo được sự phù hợp với các hoạt động
hàng ngày.

1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng
Với những hạn chế của mô hình triển khai chiến lược cũ, rất nhiều người
nghi ngờ rằng có nên dành chỗ cho các thước đo tài chính trong mô hình triển
khai chiến lược
Các nghiên cứu và các buổi tranh luận cho rằng, thông thường thì sự tập
trung quá vào bất kì lĩnh vực cụ thể nào về đo lường cũng dẫn đến kết quả tổng
thể yếu kém, chính những tiền lệ trong giới kinh doanh đã ủng hộ quan điểm
này. Trong những năm 1990, chất lượng được quan tâm hơn và dường như trở
9

nên thiết yếu đối với sự thành công của tổ chức. Trong thời kì này thì nhiều
doanh nghiệp đã nhận ra những cải thiện vượt bậc về năng suất và chất lượng.
Tuy nhiên điều họ không nhìn thấy chính là sự gia tăng tương ứng về kết quả tài
chính và thực tế, một số công ty với chất lượng tốt nhất trong ngành của mình
không thể duy trì hoạt động kinh doanh như cũ. Vì vậy mà báo cáo tài chính sẽ
vẫn giữ nguyên là công cụ quan trọng trong các tổ chức bởi rốt cuộc chúng xác
định được liệu những cái thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, đổi
mới đào tạo nhân viên có thể dẫn đến sự cải tiến về kết quả tài chính và sự tạo
dựng giá trị cổ đông không.
Điều cấp thiết đặt ra lúc này, đó là một mô hình có thể cân bằng tính chính
xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết
quả tài chính tương lai của tổ chức. Và Thẻ Điểm Cân Bằng đã làm được điều đó
Thẻ Điểm Cân Bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan_ một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton_một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston . Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên
cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường
hiệu suất quản trị toàn diện doanh nghiệp, cuối cùng đã chốt lại 1công cụ mà
Kaplan và Norton đã gọi là Thẻ Điểm Cân Bằng ( Balanced Scorecard _ BSC)
4 năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng và đạt được
những kết quả tức thời, kể từ đó phương pháp này đã được hơn 1 nữa doanh

nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng, phong trào tiếp tục lan nhanh
khi các công ty thuộc mọi quy mô ( lớn, bé, trung bình ) đều tận dụng hết lợi thế
của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này .
Thẻ điểm được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức mà Tạp chí
Harvard BusinessRreview đã gọi Thẻ điểm cân bằng là “một trong 75 ý tưởng
có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỉ 20”
2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng .
2.1 Định nghĩa
Thẻ Điểm Cân Bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
10

ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài
chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
2.2 Mô hình BSC

Hình 2.2: Mô hình thể điểm cân bằng
**** Các khái niệm:
2.2.1 Sứ mệnh:
Sứ mệnh là một phát biểu xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao
nó tồn tại, nó nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh và BSC
Sứ mệnh giữ một trọng trách lớn đổi với Thẻ Điểm Cân Bằng, đó là điểm
xuất phát cho Thẻ Điểm, sứ mệnh giúp cho việc diễn giải mã gien “DNA” của tổ
chức sang Thẻ Điểm Cân Bằng được thống nhất để đảm bảo rằng thẻ Thẻ Điểm
trở thành một chiếc la bàn đúng đắn để dẫn đường cho con tim khối óc của tất cả
các nhân viên trong doanh nghiệp để họ luôn đưa ra những lựa chọn phù hợp.

S

Ứ
M
Ệ
NH

TẦM NHÌN
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
CHIẾN LƯỢC
KHÁCH HÀNG

“Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như
thế nào trước khách hàng
và các bên liên quan”
QUÁ TRÌNH N
Ộ
I
BỘ
“Để thỏa mãn khách hàng
chúng ta có những quá
trình nào vượt trội”
TÀI CHÍNH

“Để thành công về khía
cạnh tài chính, chúng ta
hiện diện như thế nào
trước đối tác”
H
Ọ
C H

Ỏ
I & PHÁT
TRIỂN
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải
tiến năng lực hiện có như
thế nào?
11

2.2.2 Giá trị cốt lõi:
Các giá trị chính là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức,
chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông
qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên
Giá trị cốt lõi và BSC.
Có thể nói Thẻ Điểm Cân Bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền
các giá trị của DN, xem xét chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên
xuống dưới trong tổ chức thông qua việc phân tầng thẻ điểm, chính sự nhất quán
là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp
với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng
góp cho sự thành công chung như thế nào .
2.2.3 Tầm nhìn :
Tuyên bố tầm nhìn là một bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức
dự định đạt được trong tương lai có thể là 5, 10 hay 20 năm sau.
Tầm nhìn và BSC .
Thẻ Điểm Cân Bằng chính là 1 cơ chế để giúp doanh nghiệp có thể sử
dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu của mình trong tương lai thông qua
các chỉ tiêu qua thời gian trong thẻ điểm.
2.2.4 Chiến lược:
Chiến lược đó là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các

nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược và BSC
Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức chuyển đổi từ
việc quyết định đến việc thực hiện chiến lược, thẻ điểm mô tả chiến lược bằng
việc phân tích nó thành những mục tiêu và con số trong các thước đo ứng với
từng viễn cảnh.
Việc diễn giải chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định một cách cụ
thể nó nghĩa là gì bằng những khái niệm đôi khi mơ hồ có trong chiến lược như
12

“tầm cỡ thế giới”, “ dịch vụ hàng đầu”… thông qua quy trình phát triển thẻ
điểm, nhóm điều hành sẽ xác định “ tầm cỡ thế giới” có nghĩa là không có sai sót
trong sản xuất. Tất cả nhân viên giờ đây có thể tập trung công sức và các hoạt
động hàng ngày của mình vào mục tiêu rõ ràng là không có sai sót trong sản xuất
sản phẩm hơn là băn khoăn và cãi nhau về định nghĩa của từ “ tầm cỡ thế giới”.
2.2.5 Các viễn cảnh:
Viễn cảnh là đại diện tinh thần cho thẻ điểm cân bằng, đó là những lăng
kính, góc nhìn giúp cho mọi ngừơi xem xét chiến lược của doanh nghiệp
trong thẻ điểm cân bằng một cách rõ ràng, mạch lạc hơn.
BSC bao gồm 4 viễn cảnh :
 Tài chính
 Khách hàng
 Quy trình nội bộ
 Đào tạo và phát triển
Viễn cảnh tài chính: chính là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp dưới
góc độ tài chính, các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta
biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh tài
chính như ROA (suất sinh lời trên tài sản). ROE ( suất sinh lời trên vốn chủ
sở hữu), ROS ( doanh lợi doanh thu)…
Viễn cảnh khách hàng: là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp đứng dưới

góc độ khách hàng, các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta
biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh
khách hàng như: tỷ lệ khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ
lệ khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm của doanh nghiệp …
Viễn cảnh hoạt động nội bộ: là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp
đứng dưới góc độ là các quy trình hoạt động nội bộ, các mục tiêu và thước
đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết những con số cụ thể mà chiến lược
cần phải đạt được về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ như: số quy
trình được áp dụng và soát xét trong 1 quý, tỷ lệ khách hàng không thỏa
mãn thời gian đợi…
13

Viễn cảnh đào tạo và phát triển: : là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp
đứng dưới góc độ là hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, các mục tiêu
và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết những con số cụ thể mà
chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh hoạt động đào tạo và phát triển
nhân viên như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số lần vi phạm nội quy doanh
nghiệp/tổng số công nhân viên bình quân…
3. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp.
Các nghiên cứu và các buổi tranh luận cho rằng, thông thường thì sự tập
trung quá vào bất kì lĩnh vực cụ thể nào về đo lường cũng dẫn đến kết
quả tổng thể yếu kém, chính những tiền lệ trong giới kinh doanh đã ủng
hộ quan điểm này. Có thể nói vai trò quan trọng nhất của Thẻ Điểm Cân
Bằng là cân bằng tính chính xác và tổng thể của những thước đo tài
chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của tổ
chức : khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Giúp cho
doanh nghiệp không bị thiên lệch về bất cứ yếu tố nào.
Giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản “truyền thống” đối với thực thi
chiến lược :
Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “70% sự thất bại của các giám đốc điều

hành vào năm 1999 không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không
có khả năng quản lý thực thi”. Vậy vì sao đối với doanh nghiệp việc thực thi
chiến lược lại khó nắm bắt đến thế?
Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản : Tầm nhìn, con
người, Quản lý, và Tài nguyên
14













Hình 2.1: Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp
 Rào cản tầm nhìn
Đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của công ty, trường hợp này
có thể chấp nhận vào đầu thế kỉ 20 ,khi các tài sản hữu hình được sử dụng hiệu
quả nhất và nhân viên chỉ là những chiếc răng trong bánh xe công nghiệp lớn để
cùng tạo ra giá trị. Tuy nhiên trong thời đại công nghệ thông tin tri thức mà
chúng ta đang tồn tại thì không, bởi vì ngày nay giá trị được tạo ra từ những tài
sản vô hình- quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa tổ chức.
Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những định hướng theo kiểu
mệnh lệnh, kiểm soát thực sự là không còn phù hợp tại hầu hết các công ty , mà
vấn đề là phải làm sao để nhân lực hiểu về chiến lược của chính công ty mình

 Rào cản con người
Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm
2005, Hiệp Hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện ra rằng, 69% doanh nghiệp
đưa ra một số hình thức động viên cho nhân viên của mình, chẳng có gì lạ với
Ch
ỉ có 10% tổ chứ
c th
ực thi
được chiến lược của mình
Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược
Rào cản
con người

Chỉ 25%
nhà quản
lý có động
cơ liên
quan đến
chi
ến l
ư
ợc

Rào cản
quản lý

85% nhóm
thực thi dành
ít hơn 1h mỗi
tháng để thảo

luận về chiến
lư
ợc

Rào cản tài
nguyên

60% tổ chức
không liên
kết ngân
quỹ với
chiến lược
Rào cản
tầm nhìn

Chỉ có 5%
nhân lực
hiểu về
chiến lược

15

các kế hoạch động viên, khuyến khích nhằm kết nối phần thưởng bằng tiền mặt
với việc giành được các mục tiêu tài chính ngắn hạn, ví dụ như thu nhập theo
quý…ta thấy rằng khi đặt trọng tâm vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn
hạn thì các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt
được kết quả ấy, chính việc này tạo ra cái giá phải trả cho những giá trị dài hạn
của doanh nghiệp!
 Rào cản về tài nguyên.
60% công ty không liên kết ngân quỹ với chiến lược, hầu hết các tổ chức

đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ nguồn lực và hoạch định chiến
lược, một nhóm làm việc để lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai
trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù ngân sách hoạt động
và nguồn vốn cho những năm tiếp theo. Một lần nữa, vấn đề của phương pháp
này là các nguồn lực và tài chính bị gắn chặt bởi những chỉ tiêu tài chính ngắn
hạn chứ không phải chiến lược trong dài hạn.
 Rào cản về quản lý.
Trong cuộc điều tra mới đây về các nhân viên văn phòng Mỹ, 41% người
tham gia nói rằng họ thà về lau sàn nhà bếp còn hơn tham gia vào các cuộc họp
quản lý ở công ty, hầu hết đều nhận xét các cuộc họp đó đều nhàm chán và nói
chung, với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời
bình luận nhàm chán khiến mọi người tham gia buồn ngủ và không khí thì im
ắng không ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp được coi là hình thức gây
lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể.
*** BSC khắc phục những rào cản đó như thế nào?
 Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược
Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định
được cụ thể nó là gì từ các từ ngữ mập mờ trong lời tuyên bố về tầm nhìn và
chiến lược như : “tốt nhất trong lĩnh vực”, “ dịch vụ vượt trội”…thông qua quá
trình phát triển bản đồ chiến lược và thẻ điểm, nhóm điều hành có thể xác định
rằng “ dịch vụ vượt trội” nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng.
16

Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và các hoạt động hàng
ngày của mình vào mục tiêu rõ ràng là giao hàng đúng hạn chứ không phải băn
khoăn và tranh cãi về cụm từ “ dịch vụ vượt trội” là gì nữa.
 Việc phân tầng thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người
Để thực thi thành công bất kì chiến lược nào thì chiến lược đó cần phải
được hiểu rõ và thực hiện ở tất cả mọi cấp độ của tổ chức.Việc phân tầng thẻ
điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu và tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội

biết cách thức mà những hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến
lược của công ty
Ngày nay thay vì kết nối việc khuyến khích và khen thưởng với việc đạt
được những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, các nhà quản lý có cơ hội gắn trực tiếp
phần thưởng của nhóm , phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh với những mảng mà
các bộ phận này đang hướng tới.
 Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực.
Về rào cản nguồn lực, thì ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những
quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc
phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại những cơ hội tuyệt vời để gắn kết những
quy trình quan trọng này lại với nhau. Khi tạo ra thẻ cân bằng điểm, chúng ta
không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả 4 viễn cảnh
mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động nhằm đạt được các
mục tiêu của thẻ điểm.
Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình dự toán
ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số năm trước cộng với 5% tùy ý. Thay
vào đó, những chi phí cần thiết song hành với những mục tiêu của thẻ điểm sẽ
được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu .
 Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý
Hãy tham gia vào một cuộc họp quản lý có trọng tâm về chiến lược được
gắn nghị sự của cuộc họp, hãy bỏ qua những búa rìu chỉ trích, mọi thứ sẽ được
thay thế bằng 1 tinh thần khám phá và học hỏi khi chiến lược trở thành tiêu điểm
chính. Khi đó trong các cuộc họp này, những lời thô bỉ chỉ vào khuyết điểm sẽ
17

được thay thế bằng khát vọng chân thành được tìm tòi sâu hơn, đầu tư nhiều
năng lượng và trí tuệ hơn cùng những câu hỏi liên quan đến hành trình chiến
lược đang trải ra trước mắt tổ chức.
4. Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ
Điểm Cân Bằng

Trước khi đi đến kết luận rằng Thẻ Điểm Cân Bằng ở mức cao nhất là sự
lựa chọn tốt nhất cho tổ chức của mình thì cần nên cân nhắc một số tiêu chí
trong việc đưa ra quyết định quan trọng này.












5.1 Chiến lược.
Xét cho cùng thì thẻ điểm cân bằng là phương pháp luận được thiết kế để
hỗ trợ bạn trong việc diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo
– điều cho phép đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược
đó, nếu thiếu đi chiếc gậy chiến lược cắm trên mặt đất thì rất có thể bạn sẽ
kết thúc bằng một tập hợp thước đo tài chính và phi tài chính – những thứ
chẳng hề liên kết với nhau – nhằm trình bày câu chuyện chiến lược của mình.
5.2 Sự bảo trợ
Sự bảo trợ được xem là sự cần thiết sống còn đối với nỗ lực xây dựng thẻ
điểm cân bằng của bạn. Các kiến trúc sư Thẻ Điểm – Kaplan và Norton – tin
rằng sự cam kết của ban quản lý cấp cao là cần thiết bởi vì họ là những người
ThẻĐiểm Cân Bằng

S
ự ủng hộ từ

nhứng người tham
gia

Dữ liệu
Sự bảo trợ
Chiến lược
Nhu cầu
Phạm vi
Nguồn lực
Hình 5.1 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ Điểm Cân
B
ằng

18

thấu hiểu rõ nhất chiến lược của công ty, là những người có quyền quyết định
cao nhất và là người có quyền tạo nên các cam kết đối với chương trình thẻ
điểm cân bằng.
Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách
nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không
nên mất thời gian và công sức vào dự án này bởi họ đã “ theo dõi điều mà sếp
quan sát”, cũng như biết phải chú ý vào những dự án nào. Bởi suy cho cùng
thì sáng kiến là công việc bổ sung, trong khi mọi người vẫn đầy ắp công việc.
Không mấy người lao động coi trọng công việc đó nếu sếp của họ chẳng thiết
tha mặn mà gì. Và cuối cùng, nỗ lực sẽ bị sa lầy và ngừng lại…
5.3 Nhu cầu về Thẻ Điểm Cân Bằng
Thẻ điểm cân bằng chỉ thực sự phát huy tác dụng với những tổ chức thực sự
có nhu cầu về nó, bởi khi khi thực sự có nhu cầu về nó thì tất cả mọi người trong
tổ chức mới có thể đủ nhiệt huyết, kiên trì để chăm lo cho nó.
5.4 Sự ủng hộ của nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt

Không phải tất cả các thành viên của nhóm này sẽ sẵn lòng tham gia như vậy,
một số nhà quản lý và giám sát viên thường giữ im lặng, điều khiến công nhân
của họ nhanh chóng cho rằng đây là dấu hiệu đáng nghi vấn về sự ủng hộ của
cấp trên đối với chương trình. Khi lựa chọn đơn vị tổ chức để xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì hãy đưa ra sự đánh giá thành thật về nhóm quản lý và giám sát viên
mà bạn phải dựa vào để nhận được sự tham gia và ủng hộ
5.5 Phạm vi tổ chức
Đơn vị bạn chọn phải thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình
của một tổ chức. Nói cách khác nó phải có chiến lược, khách hàng được xác
định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý. Việc lựa chọn một đơn vị với
một tiêu điểm chức năng hẹp sẽ tạo nên một thẻ điểm cân bằng với những thước
đo tập trung vào chức năng hẹp.
5.6 Dữ liệu
Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố. Thứ nhất, liệu đơn vị này có hỗ trợ nền
văn hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ sự quản lý bởi một tập hợp cân bằng
19

những thước đo hiệu suất hay không. Thứ hai, liêu đơn vị đó có thể cung cấp đủ
dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã được lựa chọn hay không.
Khó để có thể đánh giá được điều này ngay từ đầu bởi ít nhất một trong số
thước đo trong thẻ điểm cân bằng của bạn có lẽ vẫn còn mới với những nguồn
dữ liệu vẫn chưa xác định được. Tuy nhiên, nếu đơn vị đó gặp khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu cho các thước đo hiệu suất hiện tại thì sẽ rất khó có thể
cung cấp dữ liệu mà bạn cần cho thẻ điểm cân bằng của mình.
5.7 Nguồn lực
Bạn không thể tự mình xây dựng hệ thống quản lý mới này, Các thẻ điểm cân
bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân đồng lòng hướng tới
một mục tiêu chung vì sự hoàn hảo, Hãy đảm bảo rằng đơn vị mà bạn chọn lựa
chọn sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi.
Nếu trải nghiệm nhiều thì sẽ thấy rằng ai cũng ra sức bảo vệ thời gian của

mình và đó là điều quá đúng.
5. Các giai đoạn trong quá trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp:
 B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng.
 B2: Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
 B3: Lựa chọn các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
 B4:Lập bản đồ chiến lược
 B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong
Thẻ Điểm.
 B6: Đưa ra các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ
Điểm Cân Bằng cấp Công Ty.
 B7: Phân tầng Thẻ Điểm.
 B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile).
 B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến.
 B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm.
 B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm.
B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng
Việc thực thi thẻ điểm cân bằng cũng rất phù hợp với phương pháp nhóm.
Không riêng một cá thể nào trong tổ chức, kể cả giám đốc điều hành , có thể biết
hết được hết tất cả các kiến thức cần thiết về chiến lược, thị trường, đối thủ cạnh
tranh, quy trình và năng lực để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng mạch lạc.
20

Những điều cần lưu ý trong lựa chọn nhóm thẻ điểm:
Lựa chọn nhóm:
Thành viên tối quan trọng trong nhóm chính là người bảo trợ điều hành.
Chính người này sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về thẻ điểm cân bằng. Dựa trên
những cuộc tương tác với nhóm điều hành cấp cao, người này đưa ra nền tảng
cần thiết về chiến lược và phương pháp luận để định hướng công việc của nhóm.
Trách nhiệm quan trọng là duy trì liên lạc thường xuyên với cả nhóm quản lý
cấp cao để đảm bảo sự cam kết và ủng hộ liên tục của họ đối với việc thực thi,

người bảo trợ cũng phải chịu trách nhiệm cung cấp nguồn lực cho các sáng kiến
và tác động tới các nhà điều hành khác để thực thi như vậy. Điều quan trọng nhất
là người bảo trợ phải thể hiện sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình thẻ điểm cân
bằng cả trong lời nói và hành động
Tiếp theo là những thành viên nòng cốt của nhóm thẻ điểm: Quán quân
thẻ điểm các thành viên nhóm và chuyên gia về thay đổi có tổ chức, đó là những
thành viên của tổ chức chịu trách nhiêm hoàn toàn về việc phát triển thẻ điểm,
đầu tư thời gian và công sức cần thiết để tạo ra sản phẩm dẫn hướng cho cả tổ
chức.
Ai chọn ra các thành viên nhóm
Nhiệm vụ đầu tiên của nhà bảo trợ điều hành là chọn ra thành viên nhóm
bao gồm những người sẽ cùng nhau tham gia xây dựng thẻ điểm cân bằng. Điều
quan trọng là không được dựa trên cảm tính.
Thông thường các nhà điều hành tìm đến các đồng nghiệp, chú ý tới
những thành tích tốt nhất và làm việc với các chuyên gia quản lý nhân sự để tìm
ra những ngôi sao tiềm năng.
Tuy nhiên thì các ứng viên được đề cử rình rang không phải lúc nào cũng
là lựa chọn tốt nhất đối với nhóm – nơi luôn cần tới liều thuốc mâu thuẫn lành
mạnh nhằm tạo ra sản phẩm làm việc hiệu quả.
Nhóm nên có bao nhiêu người
Để lựa chọn số người phù hợp cho nhóm của mình, hãy đảm bảo sự có
mặt của mọi người thuộc tất cả mọi lĩnh vực trong tổ chức mà doanh nghiệp
21

mong muốn sẽ sử dụng thẻ điểm cân bằng. Hãy nhớ rằng: không ai có được tất
cả các kiến thức về chiến lược, thị trường, cạnh tranh và năng lực xây dựng thẻ
điểm cân bằng hiệu quả. Kiến thức bạn cần để xây dựng thẻ điểm hiệu quả nằm
trong đầu tất cả các động nghiệp trong khắp tổ chức.
Tuy nhiên lựa chọn tốt nhất cho nhóm thẻ điểm là từ 10 người trở xuống,
bất kì điều gì lớn hơn đều cho thấy những thách thức về hậu cần, và xây dựng sự

đồng lòng.
Vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm
Người bảo
trợ điều
hành

 Chịu trách nhiệm về việc thực thi thẻ điểm cân bằng
 Cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và các phương
pháp luận
 Duy trì liên lạc với các ban quản lý cấp cao
 Đóng góp tài nguyên ( cả nhân lực và tài chính) cho nhóm
 Cung cấp sự hỗ trợ nhiệt tình cho thẻ điểm cân bằng trong cả tổ
chức
Quán quân
thẻ điêm
 Điều phối các cuộc họp: lập kế hoạch, theo dõi và báo cáo kết quả
nhóm cho tất cả các khán giả
 Đưa ra khả năng lãnh đạo tư tưởng thích hợp theo phương pháp luận
thẻ điểm cho nhóm
 Đảm bảo tất cả các tài liệu nền tảng thích hợp sẵn có cho nhóm
 Cung cấp phản hồi cho nhà bảo trợ điều hành và ban quản lý cấp
cao
 Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm hiệu quả thông
qua việc hướng dẫn và hỗ trợ
Các thành
viên nhóm
 Cung cấp hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh hoặc các tổ
chức hoạt động chức năng
 Thông báo và tác động tới các nhà điều hành cấp cao của những đơn
vị,tổ chức đó

 Thực hiện như những sứ giả thẻ điểm cân bằng trong đơn vị hoặc