XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI DÀNH CHO TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020.PDF

BỘ

GIÁO

DỤC

VÀ

ĐÀO

TẠO


TRƯỜNG

ĐẠI

HỌC

KINH

TẾ

TP.

HỒ

CHÍ

MINH








Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM
TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Tp. Hồ Chí

Minh

-

Năm

2013




BỘ

GIÁO

DỤC

VÀ

ĐÀO

TẠO


TRƯỜNG

ĐẠI

HỌC

KINH

TẾ

TP.

HỒ

CHÍ

MINH







Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM
TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên

ngành:

Quản

Trị

Kinh

Doanh


Mã

số:

60340102


LUẬN

VĂN

THẠC

SĨ

KINH

TẾ




NGƯỜI

HƯỚNG

DẪN

KHOA

HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ






Tp.

Hồ

Chí

Minh

-

Năm

2013






LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Thanh Hà – Giảng viên
trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Nội dung của bài nghiên cứu này
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013
Tác giả






















MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP 1
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU) 1
1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 2
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2
1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 3
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 3
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) 7
1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 7
1.3 Một số chiến lược kinh doanh được các công ty sản xuất đồ chơi trên thế
giới áp dụng thành công 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ
CHƠI GỖ WINWINTOYS CỦA CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH 20
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Gỗ Đức Thành
20
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Gỗ Đức Thành 20
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 20
2.1.3 Tầm
nhìn, sứ mệnh 21
2.1.4 Chiến lược kinh doanh chung 21
2.1.5 Cơ cấu doanh thu 2008 – 2012 22

2.2 Tổng quan về thị trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ emtại Việt Nam 23
2.2.1 Khái niệm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em
23
2.2.2 Thị trường đồ chơi gỗ tại Việt Nam 24


2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam 25
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 25
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 29
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) 37
2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys 38
2.4.1 Nguồn nhân lực 38
2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
39
2.4.3 Marketing và bán hàng 42
2.4.4 Tình hình tài chính 43
2.4.5 Công tác quản lý
47
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI
GỖ WINWINTOYS TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 50
3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em của công ty
Gỗ Đức Thành đến năm 2020 50
3.1.1 Mục tiêu dài hạn 50
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 50
3.2 Xây dựng các phương án chiến lược 51
3.2.1 Điểm mạnh (S) 51

3.2.2 Điểm yếu (
W) 51
3.2.3 Cơ hội (O) 52
3.2.4 Thách thức (T) 52
3.2.5 Ma trận SWOT
52
3.3 Lựa chọn chiến lược 56
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 65
3.4.1 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển 65
3.4.2 Giải pháp về hoạt động sản xuất 67
3.4.3 Giải pháp về hoạt động mua hàng 68
3.4.4 Giải pháp về hoạt động tài chính 68
3.4.5 Giải pháp về hoạt động Marketing và bán hàng 69
3.4.6 Giải pháp về nguồn nhân lực 71
3.5 Kiến nghị 72
3.5.1 Đối với nhà nước 72
3.5.2 Đối với công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành 73
3.5.3 Hạn chế và kiến nghị cho đề tài 73


KẾT LUẬN 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

AS Điểm hấp dẫn
CB – CNV Cán bộ - công nhân viên
CE Tiêu chuẩn liên minh châu Âu
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CR Tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia
ĐVT Đơn vị tính
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
GDT Công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế
PCB Policlobiphpenyl – c
hất gây hại cho sức khỏe
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
R&D Nghiên cứu và phát triển
ROA Lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
TAS Tổng điểm hấp dẫn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Mi
nh
UBND Ủy Ban Nhân Dân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM 10
Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 25
Bảng 2.2 Chỉ số CPI của Việt Nam 26
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam 27
Bảng 2.4 Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ em bằng
gỗ năm 2012 30

Bảng 2.5 Một số nhà cung cấp nguyên liệu gỗ 33
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Winwintoys 35
Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Winwintoys 37
Bảng 2.8 Lao động công ty Gỗ Đức Thành cuối năm 2012 38
Bảng 2.9 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Winwintoys 40
Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng của GDT 43
Bảng 2.11 Mức độ hiệu quả hoạt động 45
Bảng 2.12 Cơ cấu vốn của GDT 46
Bảng 2.13 Chỉ số thanh toán 46
Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Winwintoys 48
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Winwintoys 53
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O 57
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T 59
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O 61
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 63

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 5
Hình 2.1 Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng 22
Hình 2.2 Cơ cấu doanh thu theo thị trường 23
Hình 2.3 Khả năng sinh lời của GDT 44




















LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trẻ em luôn là mối quan tâm hàng đầu của xã hội.Kinh tế phát triển, các
bậc phụ huynh ngày càng quan tâm, đầu tư nhiều hơn đến sự phát triển thể chất
và trí tuệ của con em.Trong đó, đồ chơi là một trong những yếu tố tác động rất
lớn đến sự hình thành tính cách của trẻ về sau.Đồ chơi không chỉ đơn thuần để
vui chơi giải trí mà còn giúp trẻ tư duy, phát triểnóc sáng tạo.Với tỷ lệ trẻ em

chiếm hơn 1/3trong tổng số hơn 88 triệu dân, Việt Nam được đánh giá là thị
trường đầy tiềm năng cho ngành công nghiệp đồ chơi trẻ em.
Gỗ là một trong những nguyên liệu chủ yếu để sản xuất đồ chơi trẻ em có
độ an toàn cao và có xu hướng tiêu thụ ngày càng tăng. Việt Nam đang có lợi thế
trong ngành công nghiệp gỗ, có nguồn hàng xuất khẩu cao. S
ong, tại thị trường
nội địa, sản phẩm đồ chơi gỗ của Việt Nam đang bị lấn lướt bởi các sản phẩm
ngoại nhập. Bên cạnh đó, ngành sản xuất đồ chơi gỗ của Việt Nam còn bị lấn
lướt bởi các sản phẩm đồ chơi nhựa rẻ tiền xuất xứ từ Trung Quốc…
Công ty cổ phần gỗ Đức Thành là một trong những đơn vị tiên phong
chuyên sản xuất và xuất khẩu đồ chơi gỗ m
ang nhãn hiệu Winwintoys với hơn
200 chủng loại sản phẩm. So với hàng ngoại, các sản phẩm đồ chơi Winwintoys
không thua kém về màu sắc, mẫu mã, chất lượng, thậm chí còn vượt trội hơn do
phù hợp với sự phát triển về thể chất và tư duy của trẻ em Việt Nam. Tuy nhiên,
tại thị trường trong nước, Winwintoys vẫn chưa thể hiện đư
ợc vị thế của mình
hay nói cách khác họ đã bỏ qua một thị trường tiềm năng lớn là thị trường nội
địa.
Vì vậy, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ
chơi gỗ dành cho trẻ em tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020”với mong
muốn qua thực tế nghiên cứu có thể xây dựng được chiến lược giúp sản phẩm đồ
chơi gỗ dà

nh cho trẻ em Winwintoys nói riêng phát triển hiệu quả tại thị trường


Việt Nam và công ty gỗ Đức Thành nói chung phát triển mạnh mẽ, bền vững
trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys
của công ty cổ phần Gỗ Đức Thành.
− Giúp ngành hàng đồ chơi gỗ có chiến lược kinh doa
nh đúng đắn, phát
triển mạnh mẽ, bền vững, đạt được mục tiêu chung của công ty đề ra “Trở
thành nhà sản xuất đồ chơi gỗ số 1 tại thị trường Việt Nam”.
3. Đối tượng và phạm vinghiên cứu
− Đối tượng nghiên cứu:
+ Các yếu tố môi trường và các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến quá trình
hoạt động, sản xuất ki
nh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại
thị trường Việt Nam.
+ Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại Việt Nam.
− Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành sản xuất và
kinh doanh nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng đề tài này chỉ tập
trung chính vào dòng sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em. Các yếu
tố khác vẫn đư
ợc xem xét khi nó có ảnh hưởng đến lĩnh vực này.
+ Thời gian: chỉ sử dụng các dữ liệu từ năm 2008 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp nghiên cứu:
+ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu.


+ Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên trong
và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh đồ chơi
gỗ dành cho trẻ em.
− Quy trình nghiên cứu: gồm các bước
+ Xác định mục tiêu nghiên cứu
+ Cơ sở lý thuyết của đề tài
+ Phân tích môi trường kinh doanh
+ Xây dựng ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT,
QSPM
+ Đánh giá chiến lược được chọn và đề ra một số giải phá
p thực hiện
− Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
+ Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu nội bộ của Đức Thành, các bài viết liên quan
đến ngành sản xuất đồ chơi gỗ và đồ chơi trẻ em, các văn bản pháp
luật liên quan đến ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em của
Việt Nam.
+ Dữ liệu sơ cấp: các yếu tố bê
n trong, bên ngoài và mức độ tác động
của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Phỏng vấn sẽ được thực
hiện với các chuyên gia trong ngành sản xuất đồ chơi gỗ.
5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Kết cấu báo cáo nghiên cứu gồm:
+ Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
+ Chương 2:Phân tích môi trường ki
nh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys của Đức Thành

+ Chương 3:Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020
1


1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu

dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchính
sách điều hành, thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất
và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác
(6)
.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được mục
tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động
(9)
.
Xét về phạm vi, một doanh nghiệp thường có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hà
nh động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Hay nói cách khác, chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho các hoạt động ki

nh
doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như
thế nào so với các đối thủ cùng ngành.
Vấn đề cơ bản của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ gì, cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đó
và làm sao để đưa các sản phẩm, dịch vụ này đến với khách hàng. Do đó, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm v
à
cách thức mà nó có thể giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình. Điều
2


cốt yếu của chiến lược kinh doanh là việc lựa chọn để thực hiện các hành động
một cách tạo ra sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối
thủ.
Như vậy, chiến lược công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể, quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng chung của những người góp vốn. Chiến lược
công ty thường được t
rình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh. Còn chiến lược
kinh doanh liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
định lựa chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ, tìm kiếm các cơ hội mới
1.1.3 Vai trò của việc xây dựng
chiến lược kinh doanh
Giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo được tác động của các yếu tố
môi trường bên trong, bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Định hướng các nguồn lựcđể tận dụng các điểm mạnh, cơ hội, hạn chế các
điểm yếu, nguy cơ, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đóng góp vào thành công của việc thực hiện mục tiêu, chiến lược cấp công

ty.
1.2 Quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Để có một chiến lược kinh doanh tốt nhất thì phải có một quy trình xây
dựng chiến lược khoa học. Nhìn chung, các bước xây dựng chiến lược cho một
đơn vị kinh doanh giống như quy trình xây dựng chiến lược cấp công ty, gồm 6
bước cơ bản:
(1) Xác địnhmục tiêu chiến lược dựa trên sứ mệnh và mục tiêu chung của
công ty
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doa
nh của đơn vị kinh doanh
3


(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu
tác động đến đơn vị kinh doanh
(4) Lựa chọn các phương án chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,
năng lực cốt lõi để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hóa giải các
nguy cơ và điểm yếu của đơn vị kinh doanh
(5) Lựa chọn chiến lược kinh doa
nh
(6) Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.2.1 Sứ mệnh và
mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết
lý, tín điều và các quan điểm của công ty. Mỗi đơn vị kinh doanh cần căn cứ vào
đó để xác định sứ mệnh riêng cho mình. Chúng phải thể hiện rõ giá trị mang lại
cho khách hàng cũng như cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Mục tiêu: là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp m

uốn đạt đến trong
tương lai, bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Đơn vị kinh doanh
cần chọn lọc những mục tiêu liên quan để xây dựng chiến lược phù hợp, đóng
góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược phải đạt được các tiêu chuẩn sau:
− Tính cụ thể
− Tính linh hoạt (có thể điều chỉnh tùy vào thời cơ, nguy cơ, nguồn lực)
− Tính khả thi và chấp nhận đư
ợc
− Tính phù hợp giữa các mục tiêu
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi
trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay
còn gọi là môi trường ngành.
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hình và
có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ
4


đối với doanh nghiệp. Trong khi đó, doanh nghiệp rất khó tác động trở lại môi
trường này.
Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố:
Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng
trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), lạm
phát, thu nhập bình quân đầu
người, chính sách tiền tệ
Yếu tố chính trị - pháp luật: doanh nghiệp tồn tại phải tuân theo các quy
định của chính phủ về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt

nhà máy, chính sách bảo vệ môi trường, chính sách thuế Hay nói cách khác,
doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ của hệ thống pháp luật chung và
các luật liên quan do chính phủ ban hành. Ngày nay, các doanh nghiệp cần phải
tác động lại yếu tố này để tạo điều kiện t
huận lợi cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
Yếu tố văn hóa - xã hội:bao gồm dân số, sở thích, thói quen, chất lượng
cuộc sống, trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức Phân tích yếu tố này cho phép
doanh nghiệp biết được thói quen tiêu dùng của người dân như thế nào để đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Các yếu tố này thường thay đổi chậm
nên khó nhận biết.
Yếu tố tự nhiên:đóng vai trò quan trọng trong quyết sách kinh doa
nh của
doanh nghiệp vì chính phủ, xã hội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề môi
trường tự nhiên. Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan
hiếm làm cho doanh nghiệp phải có giải pháp, hướng đi phù hợp.
Yếu tố công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ tiên tiến ra đời
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành c
ông nghiệp và dịch vụ.
Ngày nay, vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới vào áp dụng thị
5


trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn. Đây là một trong những công cụ quan
trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành.

Hình 1.1Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
(8)
Đối thủ cạnh tranh: là các tổ chức hoạt động trong ngành, sản xuất và
bán các sản phẩm, dịch vụ tương tự. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng
các tổ chức tham gia trong ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí
cố định, mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan
tâm đến nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến
lược, nguồn lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua

giữa các doanh
nghiệp hiện có
tron
g
n
g
ành
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng
Khả năng thương lượng
của n
g
ười mua hàn
g

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
6


Khách hàng: là yếu tố áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức thông qua giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ kèm theo Thông qua quyết định mua hàng, khách hàng điều
khiển hoạt động cạnh tranh trong ngành. Vì vậy việc lắng nghe và nghiên cứu
khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và
kênh phâ
n phối. Tất cả các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh phải tạo ra tính đặc
trưng, khác biệt cho sản phẩm của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng. Sự
khác biệt đó có thể tạo nên do đặc tính vật lý của sản phẩm như chất lượng, độ
tin cậy hoặc có thể là sự hấp dẫn nào đó phù hợp với nhu cầu tâm lý khách

hàng như uy tín, địa vị
Nhà cung cấp: là các tổ chức, cá nhâ
n cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính Họ tạo ra áp lực cho doanh
nghiệp thông qua giá cả, chất lượng, tính độc quyền
Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới hoặc sắp tham gia trong ngành. Họ sẽ
làm giảm lợi nhuận, chia sẻ thị phần của doanh nghiệp. Không phải lúc nào
doanh nghiệp cũng có đối thủ tiềm ẩn nhưng doanh nghiệp phải luôn duy trì hàng

rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế quy mô, đa dạng
hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá, hạn chế trong việc
xâm nhập các kênh tiêu thụ
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ
nhu cầu khách hàng tương tự như sản phẩm ngành đang phân tích. Sự tồn tại của
sản phẩm thay thế là mối đe dọa cạnh tranh lớn, làm giới hạn khả năng đặt giá
cao dẫn đến giới hạn khả năng sinh lợi của doa
nh nghiệp. Nếu không chú ý,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Phần lớn, các cuộc bùng nổ
công nghệ có nguyên nhân từ những sản phẩm thay thế.
7


1.2.3 Phân tích môi trườn
g bên trong (hoàn cảnh nội bộ)
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp. Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định được điểm
mạnh, điểm yếu của mình để có biện pháp phù hợp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu
bao gồm các lĩnh vực chức năng như:
− Nguồn nhân lực
− Nghiên cứu và phát triển

− Sản xuất
− Tài chính kế toán
− Marketing
− Cơ cấu và quản trị tổ chức
Đồng thời, các đơn vị kinh doanh sẽ xác định đư
ợc năng lực cốt lõi cụ thể.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu c
huẩn
của lợi thế cạnh tranh bền vững là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay
thế được.
1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Dựa trên việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị ki
nh doanh, chúng ta sử dụng các công
cụ hỗ trợ để xác định các chiến lược khả thi, phù hợp.
1.2.4.1 Các công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược
Ma
trận các yếu tố bên ngoài (EFE): giúp các nhà chiến lược tổng hợp,
đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật, điều kiện tự nhiên, công
nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế. Ma trận này được thực hiện sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài, gồm 5 bước:
8


− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác
động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tốđối với sự thành công trong
ngành kinh doanh của doanh nghiệp theo mức độ từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng mức phân loại tầm quan
trọng của các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự
thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại của
doa
nh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 1 là phản ứng ít,
2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản
ứng tốt. Mức độ phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức
phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số diểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận EFE thuộc đoạn từ 1 đến 4 và không phụ thuộc
vào số lượng yếu tố. Nếu tổng điểm n
hỏ hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng yếu
với các nguy cơ, ngược lại, tổng số điểm lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng
tốt với các nguy cơ.
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh,
điểm yếu của các yếu tố nội bộ. Từ đó, góp phần cung cấp t
hêm cơ sở để xác
định mức độ quan trọng, mối quan hệ của các yếu tố này. Ma trận này được thực
hiện sau khi phân tích môi trường nội bộ, gồm 5 bước:
− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường nội bộ tác
động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp (bao gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu).
− Bước 2: Phân loại tầm
quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành theo mức độ từ 0,0 (không quan trọng)
9

đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng mức phân loại tầm quan trọng của
các yếu tố phải bằng 1,0. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở
ngành.
− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự
thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 1 là phản ứng ít,
2 là phản ứng tr
ung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản
ứng tốt. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận IFE thuộc đoạn từ 1 đến 4, không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu
về nội bộ, còn nếu tổng điểm càng lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp càng mạnh về
nội bộ.
Ma
trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): giúp các nhà chiến lược nhận
diện, so sánh đơn vị kinh doanh của mìnhvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu về
những ưu điểm và khuyết điểm của họ. Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao
gồm 5 bước như xây dựng ma trận IFE, EFE. Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng
của đơn vị kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ c
hính để thấy được vị trí và
khả năng của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT: nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, khả thi để thực
hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình

thành 4 nhóm chiến lược:
− Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng
những cơ hội bên ngoà
i.
10


− Nhóm chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng các cơ hội bên ngoài.
− Nhóm chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn
chế ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài.
− Nhóm chiến lược WT: nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đâ
y là nhóm chiến lược
phòng thủ.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): cho thấy
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất một cách khách quan dựa trên các yếu tố
thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Yếu tố đầu vào của
ma trận QSPM là những kết quả phân tích của ma trận EFE, IFE, SWOT.
Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM
Yếu tố Phân loại
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
Yếu tố nội bộ
Yếu tố vi mô
Yếu tố vĩ mô

Tổng điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn được phân: 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn, 3 là khá

hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn có được từ việc nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trên thường
được thực hiện bằng phương phá
p chuyên gia và yêu cầu phải có trực giác tốt.
Sau khi hoàn thành các phép phân tích, chiến lược phải được lựa chọn
theo nguyên tắc: đáp ứng mục tiêu đề ra, có tính khả thi.
11


1.2.4.2 Các chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doa
nh
(9)

Các chiến lược kinh doanh phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh để thành
công, muốn vậy doanh nghiệp phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt
trội so với những gì mà các đối thủ cung cấp.
Có rất nhiều dạng chiến lược kinh doanh, nhưng, nhìn chung, có ba cách
tiếp cận cơ bản là:

Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt
cho sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng
sự độc đáo)
Thấp tới cao (giá
hay độc đáo)
Phân đoạn thị

trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hoặc
vài phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo và quản
trị vật liệu
R&D, bán hàng,
marketing
Bất kỳ năng lực
tạo sự khác biệt

Chiến lược dẫn đầu chi phí: là tổng thể các hành động tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng cách định giá thấp hơn so với đối thủ trong khi sản phẩm, dịch vụ vẫn
có tính đặc trưng, phù hợp nhu cầu khách hàng.Đây là cách chọn lựa của những
đơn vị kinh doanh cung cấp những sản phẩm mà quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm
năng ổn định hoặc tăng không đá
ng kể, các nhà quản trị có khả năng cắt giảm chi
phí hoạt động. Chiến lược này thành công, người dẫn đầu chi phí sẽ có được hai
lợi thế cạnh tranh là:
− Người tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn nhưng vẫn
có cùng mức lợi nhuận so với đối thủ. Nếu đối thủ định mức giá ngang
bằng thì họ sẽ phải có lợi nhuận t
hấp hơn.
− Khi số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng thì sẽ dẫn đến sự cạnh
tranh về giá, người dẫn đầu chi phí sẽ trụ vững hơn vì có chi phí thấp hơn.

12


Tuy nhiên, khả năng các đối thủ bắt chước phương pháp là mối đe dọa
lớn. Bên cạnh việc chuyên tâm vào giảm chi phí, để chiến lược này được thành
công yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên nhìn nhận nhu cầu của khách
hàng, tránh trường hợp sản phẩm có chất lượng quá thấp.
Chiến lược tạo sự khác biệt: là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
các sản phẩm độc đáo về một vài đặc tính quan trọng tr
ong cảm nhận của khách
hàng. Khi áp dụng chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể định giá sản phẩm
cao hơn giá sản phẩm thông thường từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận nhờ thu
hút được lượng khách hàng quan tâm đến các đặc tính khác biệt này. Chiến lược
này sẽ thất bại nếu khách hàng không đề cao các điểm khác biệt của sản phẩm do
sự khác biệt này quá đơn giản hoặc dễ bị đối thủ cạnh t
ranh bắt chước. Sự khác
biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Thực hiện chiến lược thành công, đơn vị kinh doanh sẽ có các
lợi thế cạnh tranh như:
− Đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức
độ trung thành của khách hàng với nhã
n hiệu sản phẩm.
− Người tạo sự khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng vì họ
sẵn lòng trả mức giá cao hơn để có sản phẩm khác biệt.
− Sự khác biệt và lòng trung thành của khách hàng cũng là rào cản xâm
nhập ngành.
Tuy nhiên, khi tạo sự khác biệt về thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản
phẩm thì rủi ro của người tạo sự khác biệt là dễ bị bắt chước, khác
h hàng trở nên
nhạy cảm về giá. Vì vậy, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này nên

bắt nguồn từ chất lượng, uy tín, độ tin cậy hoặc từ một nguồn lực vô hình nào đó
để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Chiến lược kết hợp dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa: các đơn vị kinh
doanh cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị vượt trội so với giá
cả. Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí t
hấp với lợi thế tạo ra
13


sự khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu. Khi
thực hiện chiến lược này thành công, đơn vị kinh doanh sẽ thu hút được nhiều
đối tượng khách hàng nhạy cảm với cả giá cả và chất lượng sản phẩm, tạo ra
nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với chiến lược dẫn đầu chi phí thuần túy và tạo sự
khác biệt thuần túy.

Tuy nhiên, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này sẽ bị rủi ro
là khách hàng bị sức ép giữa các chiến lược của các doanh nghiệp có lợi thế tạo
ra sự khác biệt hoặc giá thấp. Vì vậy, chiến lược thực hiện được thành công, các
sản phẩm phải có thuộc tính tốt hơn đáng kể nhưng giá cả chỉ trên mức giá của
các đơn vị kinh doanh dẫn đầu chi phí.
Chiến lược tập trun
g hay ẩn náu thị trường: hướng vào khe hở thị
trường cụ thể theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng . Những phân
khúc thị trường ẩn náu này là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ
cạnh tranh chưa đáp ứng được nhu cầu, mong muốn khách hàng. Hơn nữa, phân
khúc này phải đủ lớn để đảm bảo tính kinh tế cho doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn
được khe hở thị trường, đơn vị kinh doanh sẽ lựa chọn các tiếp cận về giá hoặc
tạo ra sự khác biệt.
Lợi thế của chiến lược tập trung là tạo sự khác biệt, có quyền lực với
người mua vì họ không thể nhận những giá trị sản phẩm n

hư vậy từ nhà cung cấp
khác.
Tuy nhiên, các đơn vị kinh doanh áp dụng chiến lược này cũng gặp những
rủi ro như: các đối thủ mạnh có t
hể tấn công phân khúc ẩn náu, phần lớn khách
hàng ở phân khúc này có xu hướng thay đổi nhu cầu, mong muốn theo thời gian
và được đáp ứng bởi các đối thủ cạnh tranh khác, phân khúc này trở nên hấp dẫn
sẽ thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh.