định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến tại công ty tnhh mtv viễn thông quốc tế fpt (2013 – 2014)

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thời đại công nghệ thông tin phát triển vượt bậc giúp cho việc trao đổi buôn
bán, kinh doanh được diễn ra giữa tất cả các quốc gia với nhau trên thế giới một
cách nhanh chóng và khoảng cách địa lý không còn là vấn đề quan trọng nhất.
Hiện nay tất cả các thông tin dữ liệu giao dịch với nhau đa phần thông qua
internet giúp cho chúng ta có thể nắm bắt thông tin một cách dễ dàng, nhanh chóng
và chính xác. Tất cả các thông tin dữ liệu được trao đổi hàng ngày trên internet có
lưu lượng khổng lồ và chúng vô cùng quan trọng cần được lưu trữ an toàn, bảo mật.
Để xây dựng được một hệ thống lưu trữ dữ liệu trên internet thì mất rất nhiều
chi phí, cần có trang thiết bị và trình độ kỹ thuật cao. Vì thế hiện nay trên thế giới
hình thành loại hình dịch vụ cho thuê nơi lưu trữ dữ liệu trên internet nhằm đảm bảo
cho tất cả các dữ liệu thông tin không bị mất, hoạt động liên tục, tính bảo mật cao
và tốc độ truyền gửi đi nhanh. Ngoài ra dịch vụ lưu trữ còn giúp cho các cá nhân, tổ
chức, các doanh nghiệp lớn nhỏ có thể lưu trữ các thông tin dữ liệu và gửi đến tất cả
mọi người về các thông tin đó như là một cách quảng bá tốt nhất và nhanh nhất cho
thương hiệu của mình thông qua các hình thức như là website doanh nghiệp,
website bán hàng, blog, mạng xã hội …
Do đó các dịch vụ lưu trữ trên internet như dữ liệu, thông tin và sự truyền gửi
thông tin đi là rất quan trọng không thể thiếu trong thời đại hiện nay và loại hình
dịch vụ này ngày càng phát triển vượt bậc.
Với sự phát triển mạnh mẽ và tiềm năng như thế thì sự cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp dịch vụ ngày càng quyết liệt. Để đứng vững trên thị trường hiện nay thì
các nhà cung cấp dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến cần đề ra cho mình một định
hướng chiến lược kinh doanh riêng ngắn và dài hạn mới có thể tồn tại và phát triển
lâu dài.

2
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Khóa luận tốt nghiệp này trước hết là hệ thống hóa lại các kiến thức đã học.
Sau đó áp dụng để phân tích và đánh giá tình hình kinh doanh của Phòng kinh
doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến trong thời gian qua .
Đưa ra được định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực
tuyến năm 2013 - 2014
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa một số lý luận về định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực
tuyến từ năm 2009 đến năm 2011 và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển
- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp năm 2013 - 2014.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn như internet, tài liệu nội bộ
- Sử dụng các phương pháp đánh giá, phân tích tổng hợp và một số tài liệu từ Công ty
để so sánh và đưa ra một số định hướng trong việc xây dựng chiến lược năm 2013 -
2014.
5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phân tích môi trường kinh doanh tại Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu
trực tuyến thuộc Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT từ năm 2009 đến
năm 2011 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh cho năm 2013 - 2014.
6. ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giúp bản thân tác giả có cơ hội khảo sát thực tế, củng cố lại kiến thức đã học
từ đó rút ra kinh nghiệm cho bản thân.
3
Giúp phòng kinh doanh dịch vụ dữ liệu trực tuyến thuộc Công ty TNHH MTV
Viễn Thông Quốc Tế FPT có những định hướng trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh năm 2013-2014 từ đó tăng doanh số bán hàng, lợi nhuận cũng như nâng
cao chất lượng dịch vụ, phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh.

7. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN
Khóa luận này gồm 03 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT và phân
tích thực trạng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến
- Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến tại
Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT năm 2013-2014

















4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1 Định hướng chiến lược kinh doanh là gì?

Định hướng chiến lược kinh doanh là nhận thức về định hướng tương lai và
bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế
nào.
- Định hướng công ty sẽ hướng tới.
- Vị thế công ty sẽ đạt được.
- Các năng lực cần lập kế hoạch để phát triển.
Định hướng chiến lược biểu lộ khát vọng của nhà quản trị về tổ chức và bức
tranh toàn cảnh về:
- Công ty sẽ trở thành công ty như thế nào?
- Công ty hướng tới đâu?
- Công ty cố gắng tạo ra điều gì?
1.1.1.2 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực
hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy, chiến lược được
xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và
những hành động được thực hiện.
Năm 1996, Trong bài phát biểu những quan niệm mới của mình về “Chiến
lược là gì ”. M.E Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có thể có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa
các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt
động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với
những cách thức thực hiện khác nhau).
5
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt
động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
1.1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch định hướng phát triển doanh nghiệp dài
hạn trên căn bản là xác định mục tiêu bao quát toàn diện, phù hợp với năng lực và
triển vọng phát triển. Xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự phối hợp đồng
bộ và có tính khả thi, làm cơ sở để huy động , phân phối các nguồn lực kinh doanh
hợp lý và liên tục, đề ra các quyết định quản lý doanh nghiệp đúng đắn, đúng hướng
và kịp thời, nhằm đạt mục đính khai thác các khả năng cốt lõi để giành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp, hoàn thành các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một
cách chủ động.
Theo Robert Glũck – 1980 : “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống
nhất, toàn diện được thiết kế đảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu
chiến lược cơ bản”
Theo John C.Q Quinn – 1980: “Chiến lược kinh doanh là kế hoạch phối hợp
các chính sách và chuỗi hành vi liên hoàn gắn kết nhau toàn diện để đạt đến các
mục tiêu trọng yếu của tổ chức”
Theo Jay Barney – 1997 : “Chiến lược kinh doanh là khuôn mẫu về sự phân
phối nguồn lực để đảm bảo cho một doanh nghiệp duy trì hoặc cải thiện thành
tích… Một chiến lược thành công sẽ vô hiệu hoá các nguy cơ đe doạ và khai thác
tốt các cơ hội, đồng thời phát huy các điểm mạnh và ngăn ngừa được các điểm yếu
của doanh nghiệp”.
1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả
phương pháp xử lý.
6
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng
chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập
và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá
trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và
những thách thức trong môi trường kinh doanh.
Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh,

bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác
động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc
tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý
cả trách nhiệm giải trình của bạn khi bạn quyết định xem nên có những hành động
điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như
vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với
các đối tác thay đổi.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp nhất giúp công ty tạo ra các sản phẩm dịch vụ với chi
phí thấp nhất vượt đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của công ty có thể bán với gia thấp
hơn đối thủ, chất lượng không giảm nhiều, nhưng vẫn giữ được mức lợi nhuận,
hoặc công ty có thể bán bằng với giá đối thủ nhưng lợi nhuận sẽ tăng cao. Nếu có
sự lủng đoạn về giá khi ngành kinh doanh ở giai đoạn trưởng thành thì công ty có
giá thấp hơn sẽ chịu sự cạnh tranh tốt hơn. Chiến lược chi phí thấp giúp công ty dễ
dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.
1.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu
cầu của khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Do
sản phẩm độc quyền nên công ty có thể định giá sản phẩm cao hơn bình thường làm
7
tăng doanh thu và lợi nhuận. Giá sản phẩm cao sẽ được khách hàng dễ dàng tiếp
nhận vì chất lượng và tính năng của sản phẩm.
1.1.2.3 Chiến lược kinh doanh tập trung
Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu một phân khúc thị trường nào đó
dựa vào điều kiện địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm. Công ty
thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong phân khúc
thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm

trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào việc công ty chọn
chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm.
1.1.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh
Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, khoa học công nghệ phát triển vượt bậc,
các công ty đều áp dụng các chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm, chiến
lược kinh doanh tập trung … Những công ty không có sự nhạy bén nắm bắt thời cơ
thì không thể cạnh tranh nổi với các công ty khác. Chiến lược phản ứng nhanh là
dựa vào điều kiện môi trường, khách hàng mà công ty phải nhạy bén tạo ra các sản
phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hoặc ra những quyết định chiến lược một cách
nhanh chóng, công ty phải năng động theo những thay đổi của thị trường thì các nhà
cạnh tranh khác không thể theo kịp.
Lợi thế cạnh tranh có thể phản ứng nhanh các khía cạnh sau:
- Phát triển sản phẩm mới.
- Cá nhân hoá các sản phẩm.
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu.
- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặc hàng.
- Điều chỉnh các hoạt động marketing.
- Quan tâm đến những nhu cầu của khách hàng.



8
1.1.3 Vai trò và lợi ích của chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với các điều kiện cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh giúp các công ty nắm bắt các cơ hội thị trường và tạo
được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có
hạn của công ty với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp công ty xem xét
và định hướng phải đi theo hướng nào.
Môi trường kinh doanh biến đổi luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương
lai, chiến lược kinh doanh giúp công ty tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các

nguy cơ liên quan đến kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp các công ty chuẩn bị
tốt hơn để đối phó và làm chủ diễn biến của thị trường. Nó cũng giảm bớt rủi ro và
tăng cường khả năng của công ty trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi
chúng xuất hiện.
1.1.3.2 Đảm bảo doanh nghiệp phân bổ và sử dụng vốn hợp lý
Lập ra chiến lược kinh doanh giúp người quản trị nhìn nhận đánh giá nguồn
lực của công ty, từ cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, nguồn vốn Dựa vào các điều
kiện của công ty mà các nhà quản trị có thể đánh giá nhận xét được tình hình nội bộ
và có hướng phân phối cũng như hình thành các chiến lược ngắn, dài hạn một cách
hợp lý, phù hợp với điểu kiện môi trường cạnh tranh. Tránh những rủi ro về thất
thoát nguồn vốn, phân bổ nguồn vốn, sức người, sức của không phù hợp dẫn đến
tình trạng kinh doanh kém hiệu quả. Giúp công ty có thể điều phối và kiểm tra
nguồn vốn một cách chặt chẽ, vận dụng nguồn vốn đúng đắng mang lại hiệu quả
kinh tế cao nhất.
1.1.3.3 Tăng khả năng tiên lược và giải quyết các vấn đề kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp phân tích, đánh giá được các môi trường kinh
doanh của công ty, từ những thu thập phân tích, đánh giá đó giúp công ty có thể tiên
đoán được tình hình thị trường hiện tại và tương lai để có một hướng đi và cách giải
quyết tốt nhất, Công ty cũng có thể nhìn thấy những rủi ro và những thuận lợi trong
tương lai mà đề ra những chiến lược tận dụng hết những thuận lợi và tránh những
rủi ro một cách nhanh chóng.
9
1.1.3.4 Doanh nghiệp trở nên chủ động và sáng tạo hơn trong sản xuất kinh doanh
Khi đã lập ra được chiến lược kinh doanh thì giúp doanh nghiệp thực hiện một
cách chủ động hơn với những mục tiêu đã đề ra. Doanh nghiệp đã có những hướng
đi cụ thể và những cách giải quyết cụ thể làm cho doanh nghiệp có thể hoàn thành
mục tiêu một cách nhanh chóng. Doanh nghiệp có thể lường trước những rủi ro mà
đề phòng không bị luống cuốn, Doanh nghiệp có đủ tỉnh táo có hướng giải quyết
khi thị trường gặp khó khăn, có thể tận dụng những rủi ro đó làm cơ hội cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thời gian đầu tư nghiên cứu những hướng đi tốt nhất trong

tương lai.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh
Bao gồm các yếu tố và lực lượng tồn tại khách quan bên ngoài, nhưng có tác
dụng chi phối hoạt động và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.1.2 Bản chất môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh tồn tại khách quan nên doanh nghiệp không thể chi
phối sự phát triển của nó. Môi trường kinh doanh biến động không ngừng và doanh
nghiệp có thể theo dõi và dự đoán được. Trong quá trình phát triển môi trường kinh
doanh mang lại cho doanh nghiệp cả nguy cơ lẫn cơ hội.
1.2.1.3 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật,
chính trị - pháp luật, … Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh
nghiệp, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng và phụ thuộc vào nó nhưng cũng có thể kiểm
soát được nó. Sự thay đổi môi trường vĩ mô có thể thay đổi môi trường cạnh tranh
và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
a. Yếu tố kinh tế
Bao gồm các yếu tố: Lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
chính sách tài chính – tiền tệ, các tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, … đều ảnh
10
hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy có nhiều yếu tố kinh tế
ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần xác định các yếu tố kinh tế
có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
b. Yếu tố xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác

nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố: quan niệm về
thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống,
những quan tâm ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
c. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoán sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,…Tác động của chúng đối với
các quyển sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong
rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ. Các vấn đề ô nhiễm môi
trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng
lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các
quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
d. Yếu tố kỹ thuật
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực
tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ mang lại.


11
e. Chính trị - pháp lý
Các yếu tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh
nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì
nó liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chính
trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, những diễn biến chính
trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy
định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt máy chủ, chi nhánh và
bảo vệ môi trường.

1.2.1.4 Môi trường vi mô
Bao gồm môi trường ngành và môi trường các đối thủ cạnh tranh. Sức mạnh
của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của đầu tư, cường độ
cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành. Khi áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả
năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế,
ngược lại áp lực cạnh tranh càng yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong
ngành thu được lợi nhuận cao.
Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực
cạnh tranh, căn cứ vào những điều điện bên trong của mình để quyết định chọn một
vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng canh tranh một cách tốt
nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.









12
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi
phí ổn định, dịch vụ tốt và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ
quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoạc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được

các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt
động phân phối, bán hàng, …
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục tiêu đích và chiến lược của các đối
thủ cạnh tranh.
Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với
các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và
khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
13
- Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được tín nhiệm của
khách hàng đó là tài sản có giá trị của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép
giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ
hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng
với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến
lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện
tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu.
- Nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: Dịch vụ, thiết bị, lao động, tài chính. Các doanh nghiệp thường bị
nhà cung cấp gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu
tình trạng độc quyền và việc chọn lựa nhà cung cấp cũng phải được xem xét phân
tích kỹ.
Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể
cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như

vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo
thành công cho doanh nghiệp.
- Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà có thể gặp trong tương
lai. Mặc dù, không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất
nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được
14
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành cho mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ
mới và các chiến lược mới của mình.
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích phân môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tình hình tài chính, văn hoá, tổ chức và
lãnh đạo của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên trong là nói tới sự so sánh các mặt, các hoạt động của
doanh nghiệp so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Việc phân tích môi trường
bên trong và phát triển chiến lược là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh ,
khắc phục hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và tránh né các đe
doạ của môi trường. Vì vậy phân tích môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài

sẽ tạo ra những chiến lược cho sự phát triển cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Các yếu tố về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp
vì chính có người thu nhập dữ liệu, hoạch định mục tiêu và để có kết quả tốt thì
không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên, các chính sách nhân sự
của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng công nhân ở mức độ tối
đa và tối thiểu, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo .

15
1.2.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển
Xã hội luôn phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phát triển, một doanh nghiệp
có thể giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt
hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên
thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, đổi mới sản
phẩm và cung cấp dịch vụ mới.
1.2.2.3 Các yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ
và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung
nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính
chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1.3 Định hướng xây dựng chiến lược
1.3.1 Sứ mệnh và đặc điểm sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh doanh nghiệp là tuyên bố của doanh nghiệp về những nhiệm vụ chủ
yếu, mục đích tồn tại, triết lý phát triển có tính ổn định lâu dài. Thực chất bản tuyên
bố về sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan
trọng là : công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì ? Phạm vi của
sứ mệnh thường liên quan đến nội dung của sản phẩm, thị trường, khách hàng, công

nghệ và triết lý doanh nghiệp đang theo đuổi.
1.3.2 Nhiệm vụ chiến lược cho sản phẩm của doanh nghiệp
Nhiệm vụ của chiến lược cho sản phẩm của doanh nghiệp là những định
hướng chiến lược mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi lâu dài. Có ý nghĩa định
hướng cho các mục đích, định hướng cho việc đưa ra các quyết định chiến lược và
phân phối tài nguyên. Thúc đẩy sự cải thiện thành tích của doanh nghiệp để đạt
được các mục tiêu.
1.3.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh
Để có định hướng chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây
dựng định hướng chiến lược các doanh nhiệp đòi hỏi phải đạt được các yêu cầu sau:
16
- Tăng cường các thế mạnh của doanh nghiệp giành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường.
- Tính đến xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế rủi ro tới
mức tối thiểu và nâng độ an toàn đến mức tối đa.
- Cần phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những điều
kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó, ngoài ra
những mục tiêu cần đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện mục
tiêu.
- Phải có chiến lược dự phòng để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối với doanh
nghiệp thì sẽ có ngay chiến lược thay thế tương ứng với một số tình huống. Khi
xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần biết kết hợp thời cơ và độ
chín muồi của thời gian kinh doanh.
Khi định hướng xây dựng chiến lược cần phải chú ý đến một số vấn đề sau đây :
Căn cứ vào khách hàng: kinh doanh của doanh nghiệp là cần thiết vào khách
hàng, vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh. Trong nền kinh tế hiện
nay nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người có sự phân hoá tạo nên thị
trường đa dạng về hàng hoá và dịch vụ. Vì thế doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm
bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, dịch vụ cho phù hợp
với những nhóm khách hàng từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai,

nhóm người nào.
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh. Những năm trở lại đây tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã
vượt trội. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt, xu thế
đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết, để nắm rõ thị trường thì
doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược
kinh doanh.
Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh
dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh
17
khác. Tự xây dựng thống kê phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh từ đó tìm
lợi thế cho mình.
1.4 Thực hiện chiến lược
1.4.1 Tổng hợp chiến lược
Thiết lập danh mục các chiến lược đã hoạch định trước đó phân tích các mối
liên hệ giữa các chiến lược được chọn để xác định thứ tự ưu tiên triển khai thực
hiện. Tuỳ theo từng điều kiện hiện tại mà áp dụng các chiến lược một cách phù hợp.
Thăm dò các ý kiến của các thành viên liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên
chính xác để tránh áp dụng sai chiến lược không hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
1.4.2 Cụ thể hóa mục tiêu thành kế hoạch hành động xử lý mâu thuẫn
Phân bổ từng mục tiêu, từng phần chiến lược thành các chỉ tiêu kế hoạch theo
các mốc thời gian hàng tháng, quý, năm và áp dụng các chương trình cụ thể cho các
cấp độ quản lý cụ thể, tuỳ mỗi phòng ban mà có nhiệm vụ và chức năng cụ thể để
thực hiện mục tiêu. Tuỳ vào các điều kiện của từng bộ phận mà có những phương
hướng thực hiện nhiệm vụ của mình một cách nhanh nhất và mang lại hiệu quả cao
nhất. Với sự phân bố rõ ràng giúp nhà quản trị dễ dàng theo dõi, kiểm soát tiến trình
thực hiện chiến lược. Trong quá trình thực hiện chiến lược khi có sai sót thì dễ dàng
phát hiện và điều chỉnh tránh tình trạng thực hiện sai dẫn đến không hoàn thành
mục tiêu.
1.4.3 Phân phối tài nguyên

Dựa vào chiến lược đã đề ra nhà quản trị phân phối nguồn tài nguyên phù hợp.
Tuỳ theo nhiệm vụ của các bộ phận mà phân phối nguồn tài nguyên hợp lý, tránh bị
thất thoát nguồn tài nguyên khi phân bố quá nhiều sẽ mất nhiều chi phí còn khi phân
phối nguồn tài nguyên không đủ sẽ làm các bộ phận không hoàn thành mục tiêu đề
ra. Ngoài nguồn tài nguyên nội bộ doanh nghiệp thì doanh nghiệp còn sử dụng
nguồn lực thuê ngoài, nguồn lực thuê ngoài phải được sử dụng một cách hợp lý và
phải khai thác một cách tối đa để mang lại hiệu quả cao nhất .
Việc phân phối nguồn lực phải có lịch trình cụ thể để đảm bảo việc phân phối
nguồn lực kịp thời. Tránh tình trạng phân phối tài nguyên trước khi nhu cầu sử dụng
18
chưa cần làm hoang phí và thất thoát nguồn lực, phân phối nguồn lực quá trễ làm trễ
kế hoạch không hoàn thành đúng hạn.
1.4.4 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải có nguồn nhân lực ổn định và
có chất lượng để đảm bảo được mục tiêu đề ra. Áp dụng các chế độ, chính sách đãi
ngộ linh hoạt để thu hút phát triển duy trì tốt nguồn nhân lực. Phải thường xuyên
tuyển dụng những người có năng lực để đảm bảo tình hình nhân sự doanh nghiệp và
phát triển rộng hơn. Hình thành cách lớp tập huấn, đào tạo thường xuyên để nâng
cao trình độ của các cấp, cấp quản lý thì cập nhật thường xuyên các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp và có trình độ để quản lý, chỉ đạo cấp dưới tránh đi lạc
hướng. Các cấp thấp cần được đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ và không ngừng
nâng cao trình độ công nghệ.
1.4.5 Xử lý các sai sót
Trước và trong quá trình thực hiện chiến lược thì phải thành lập ban kiểm tra và
theo dõi quá trình thực hiện chiến lược một cách liên tục để xử lý kịp thời mọi sai
sót phát sinh trong quá trình phân bố kế hoạch, phân phối nguồn tài nguyên. Đặc
biệt, cần xử lý các tác động do sức ì trong tổ chức hoặc tình trạng chống đối tổ
chức, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược một cách thống nhất đồng bộ để hoàn
thành mục tiêu nhanh chóng mang lại kết quả cao nhất.
1.5 Kiểm soát và đánh giá chiến lược

1.5.1 Xác định mục tiêu kiểm tra
Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá. Có ba nội dung cơ bản cần
kiểm tra đánh giá:
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.
- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các
mục tiêu chiến lược.
- Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức/ đánh giá thành tích.

19
1.5.2 Đề ra tiêu chuẩn đánh giá
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm
tra, đánh giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh
giá thì việc kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được. Theo Richarch Rumelt,
để đánh giá chiến lược cần dựa vào các tiêu chí: nhất quán, phù hợp, khả thi và
thuận lợi.
1.5.3 Đo lường kết quả thực hiện
Để đo lường kết quả thực tế đạt được doanh nghiệp phải kịp thời nắm bắt được
các thông tin thích hợp. So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra.
Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đã đề ra giúp việc nâng cao chất
lượng của khâu xác định mục tiêu và là cơ sở cho việc đề ra các chỉ tiêu, các tiêu
chuẩn cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
1.5.4 Phân tích đánh giá kết quả
Tiến hành kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược là làm rõ nguyên
nhân tại sao kết quả thực tế đạt được lại sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. Cần lưu ý
là các sai lệch tốt cũng như sai lệch xấu đều cần phải khảo sát, nhưng có khi có sai
lệch thì không có nghĩa là kết quả đạt được sai lệch so với dự kiến ban đầu, nhưng
vẫn có thể chấp nhận được.
1.5.5 Tiến hành điều chỉnh
Kiểm tra, đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp có những quyết định chiến

lược đúng đắn sẽ mang lại kết quả tốt đẹp, có giá trị bền vững, lâu dài. Chính vì vậy
cần kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược để có biện pháp khắc phục kịp
thời. Bên cạnh đó, cũng chính nhờ quá trình kiểm tra, đánh giá sẽ giúp đôn đốc,
nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức, luôn nhớ nhiệm vụ của mình, trên cơ sở đó
tập trung sức lực để thực hiện thành công chiến lược đã được định hướng.




20
Tiểu kết chương 1
Qua chương 1, tác giả khái quát được các khái niệm và lý thuyết về định
hướng chiến lược, chiến lược là gì, chiến lược kinh doanh là gì, quản trị chiến lược
là gì, phân loại chiến lược, từ đó nắm rõ hơn về vai trò và lợi ích của định hướng
chiến lược trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các nguyên
nhân và yếu tố ảnh hướng trực tiếp cũng như gián tiếp đến chiến lược.
Từ những phân tích và đánh giá để đưa ra các các định hướng cho phù hợp sau
đó đánh giá, kiểm soát các định hướng.
Để nắm rõ hơn tác giả sẽ phân tích và tìm hiểu Phòng kinh doanh dịch vụ lưu
trữ dữ liệu trực tuyến tại Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT qua
chương 2 của bài này.

21
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV VIỄN THÔNG
QUỐC TẾ FPT VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ
DỮ LIỆU TRỰC TUYẾN
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển về Công ty FPT
2.1.1.1 Sơ lược về tập đoàn FPT
Thành lập từ ngày 13/9/1988, FPT là tập đoàn Công nghệ thông tin và Viễn
thông hàng đầu Việt Nam với các mảng kinh doanh cốt lõi là viễn thông, công
nghiệp nội dung và các dịch vụ công nghệ thông tin. FPT là doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất Việt Nam theo xếp hạng của VNR500 từ năm 2007 đến nay. FPT nỗ lực
làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng
chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới.
Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng
hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng.

Sơ đồ 2.1 :Sơ đồ tổ chức tập đoàn FPT

22
Chiến lược “Vì công dân điện tử”
FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch
vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ
tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp

những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng
quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT.
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế
giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu
thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng
những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan
rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội
giúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem
lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.
Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là những Công
dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử.
2.1.1.2 Sơ lược về Công ty CP Viễn Thông FPT
Công ty Viễn thông FPT (gọi tắt là FPT Telecom) được thành lập năm 1997
và là công ty thành viên của Công ty Cổ phần FPT.
Công ty FPT Telecom là một trong 4 nhà cung cấp đường truyền Internet đầu
tiên tại Việt Nam.
FPT Telecom là nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và
dịch vụ trực tuyến, gồm: Internet băng thông rộng, Internet cáp quang, dịch vụ
truyền hình trực tuyến
Đến nay, FPT Telecom đã được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép VoIP,
ICP (Internet Content Provider), ISP (Internet Service Provider), OSP( Online
Service Provider), IXP ( Internet Exchange Provider), giấy phép thiết lập mạng và
cung cấp dịch vụ viễn thông, giấy phép thử nghiệm Wimax di động, giấy phép thử
nghiệm công nghệ LTE (Long Term Evolution – gọi tắt là 4G).
23
Hiện FPT Telecom đã có hạ tầng tại 36 tỉnh, thành phố sau:
Miền Nam: TP HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên
Giang, An Giang, Đà Lạt (Lâm Đồng), Tiền Giang, Cà Mau, Vĩnh Long, Đồng
Tháp, Tây Ninh, Bến Tre.

Miền Trung: Đà Nẵng, Nha Trang (Khánh Hòa), Vinh (Nghệ An), Buôn Mê
Thuột (Đăk Lăk), Bình Thuận, Thừa Thiên - Huế, Thanh Hóa, Bình Định, Phú
Yên, Gia Lai, Quảng Nam.
Miền Bắc: Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Thái Nguyên, Nam
Định, Quảng Ninh, Bắc Giang, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ.
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang
không ngừng đầu tư và tích hợp ngày càng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng
một đường truyền Internet. Hợp tác đầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế
giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những hướng đi mà FPT Telecom đang
triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp
cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông hàng đầu.
Tên tiếng Anh: FPT Telecom JSC
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Trương Đình Anh
Tổng Giám đốc: Chu Thị Thanh Hà
Nhân sự: 5,329 (tính đến thời điểm 31/12/2011)
Vốn điều lệ: 831,067,620,000 VNĐ
Vốn sở hữu của FPT: 340,278,050,000 VNĐ (40,94%)
Địa chỉ website công ty:
24

Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ tổ chức FPT Telecom
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự FPT Telecom
2.1.1.3 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT
a. Lịch sử hình thành
Công ty FPT Telecom International thuộc FPT Telecom, thành lập ngày
22/5/2008. Được thừa hưởng bề dày kinh nghiệm và cơ sở hạ tầng của FPT
Telecom - một trong những Nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông hàng đầu Việt Nam,
FPT Telecom International đã hoạt động độc lập từ đầu năm 2008 và hiện là nhà
cung cấp được đối tác trong và ngoài nước đánh giá có chất lượng dịch vụ, phục vụ

tốt nhất lĩnh vực kênh thuê riêng và lưu trữ dữ liệu trực tuyến.


25
b. Tình hình phát triển
FPT Telecom International có lợi thế sở hữu 4 Trung tâm dữ liệu (Data
Center) chuẩn quốc tế Tier-3 với tổng diện tích lên tới hàng nghìn m2 phục vụ cho
khách hàng thuê máy chủ, hosting ; Băng thông kết nối trong nước với các ISP
khác đạt 150 Gbps; Kết nối quốc tế (cả cáp đất liền và cáp quang biển) với tổng
dung lượng kết nối lên trên 100Gbps với nhiều hướng kết nối đến Mỹ, châu Âu và
châu Á (Trung Quốc, Hàn Quốc, Hồng Kông, Nhật Bản, Singapore, Thailand,
Campuchia, Lào).
Phạm vi kinh doanh trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam; Hàng chục đối tác quốc
tế: PCCW, T-System, NTT, Singtel, Korea Telecom, China Telecom,… FPT
Telecom Internation hội đủ điều kiện mang lại cho khách hàng tại Việt Nam cơ hội
sử dụng các gói giải pháp kết nối toàn cầu với chất lượng cao và ổn định nhất.
Các loại hình dịch vụ đang cung cấp: Kênh thuê riêng kết nối Internet (Leased
line Internet); Kênh thuê riêng Truyền số liệu Trong nước (nội hạt, nội tỉnh, liên
tỉnh); Kênh thuê riêng Truyền số liệu Quốc tế (IPLC, MPLS); Dịch vụ Quản lý
(Managed Services); Các dịch vụ tại Data Center: Thuê máy chủ, trung tâm dự
phòng, thuê chỗ đặt máy chủ, hosting…; Tên miền; Chữ ký số; Điện thoại VoIP
Doanh nghiệp, đầu số 1800/1900…
Tổng số nhân sự: 200, HCM là 115 và Hà Nội là: 85 (tính đến 31/12/2011)
Địa chỉ website công ty:
Địa chỉ liên lạc:
TP HCM:68 Võ Văn Tần, phường 6, quận 3
Tel: (84-4) 7300 2222 | Fax: (84-8) 62971197
Hà Nội:48 Vạn Bảo, quận Ba Đình
Tel: (84-4) 7300 2222 | Fax: (84-4) 7300 8889
Đà Nẵng: 173 Nguyễn Chí Thanh, Quận Hải Châu

Tel: (84-511) 7300 2222 | Fax: (84-511) 7300 8889