ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ VI MẠCH TẠI TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH









NGUYN NHT HN




ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ
VI MẠCH TẠI TP.HCM






LUN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






NGUYN NHT HN




ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ
VI MẠCH TẠI TP.HCM




Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102


LUN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HDKH: PGS, TS. NGUYN QUANG THU




TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ tài “Ảnh hưởng của cc yu t văn hóa
công ty đn sự gắn bó của nhân viên trong ngnh thit k vi mạch tại
TP.HCM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và
nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ
ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tác giả: Nguyễn Nhật Hn


i

MỤC LỤC



CHƯƠNG 1……………………………………………………………………………… 1
TNG QUAN V Đ TI……………………………………………………………….1
1.1 Cơ sở hình thành đề tài…………………………………………………………….1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………… 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……………………………………………3

1.4 Phương pháp nghiên cứu………………………………………………………… 3
1.5 Kết cấu luận văn……………………………………………………………………4
CHƯƠNG 2……………………………………………………………………………… 5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT V MÔ HNH NGHIÊN CU………………………………….5
2.1 Ngành công ngh cao……………………………………………………………… 5
2.2 Văn hóa công ty…………………………………………………………… 7
2.3 Sự gắn bó với tổ chức…………………………………………………………… 11
2.4 Mối liên h gia văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức……………………… 13
2.5 Các công trình nghiên cứu nh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của
nhân viên…………………………………………………………………………………14
CHƯƠNG 3………………………………………………………………………………25
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CU………………………………………………………25
3.1 Thiết kế nghiên cứu……………………………………………………………….25
3.2 Xây dựng thang đo……………………………………………………………… 26
3.3 Phương pháp xử lý số liu……………………………………………………… 29
3.3.1 Mô t mẫu…………………………………………………………………….29
3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo………………………………………… 29
3.3.3 Phân tích tương quan- hồi quy …………………………………………….31
CHƯƠNG 4………………………………………………………………………………33
KẾT QU NGHIÊN CU………………………………………………………………33
4.1 Thống kê mô t d liu……………………………………………………………33
4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo………………………………………………………… 34
4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng h số tin cậy Cronbach Alpha cho các biến
độc lập…………………………………………………………………………………….34
4.2.2 Kiểm định thang đo bằng nhân tố khám phá EFA……………………… 37
4.2.3 Phân tích tương quan và hồi qui…………………………………………….39
4.2.4 Kiểm định sự ph hợp của mô hình hồi quy……………………………… 42
4.2.5 Kiểm định gi thuyết……………………………………………………… 44
CHƯƠNG 5………………………………………………………………………………45
HM Ý CHO NH QUN TR V KẾT LUN…………………………………… 45

5.1 Tho luận kết qu và đề xuất gii pháp…………………………………………45
5.2 Kết qu của nghiên cứu………………………………………………………… 51
5.3 Các hạn chế của nghiên cứu…………………………………………………… 52
5.4 Kết luận……………………………………………………………………………52
TÀI LIỆU THAM KHO
PHỤ LỤC


ii
DANH MỤC CÁC BNG

Bng 1.1: Thng kê tuyn dng k sư hng năm ti công ty RVC……………….02
Bng 2.1 : Tm tt cc mô hnh văn ha công ty………………………………….10
Bng 2.2 : Bn thnh phn văn ha Denison (1990) …………………………… 11
Bng 2.3 : Tổng kết cc cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên…………… 13
Bng 2.4 : Tm tt cc nghiên cu trong nưc liên quan…………… 15
Bng 2.5 : Tm tt cc nghiên cu nưc ngoi liên quan…………… 16
Bng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền” …………… …………… 27
Bng 3.2 : Thang đo “Lm việc nhm” …………… …………… 27
Bng 3.3 : Thang đo “Trao đổi hợp tc” …………… …………… 28
Bng 3.4 : Thang đo “Sự sng to”…… …………… …………… 28
Bng 3.5 : Thang đo “Đo to v pht trin” ……… …………… 28
Bng 3.6 : Thang đo “Sự gn b”………… ……… …………… 29
Bng 4.1 : Hệ s Cronbach Alpha của thang đo cc yếu t văn ha công ty… 35
Bng 4.2 : Hệ s Cronbach Alpha của thang đo sự gn b của nhân viên (Ln 1) 36
Bng 4.3: Kim định KMO and Bartlett’s – Thang đo cc yếu t văn ha……….37
Bng 4.4: Kết qu phân tích nhân t cc yếu t văn ha công ty…………………38
Bng 4.5: Kim định KMO and Bartlett’s – Thang đo sự gn b của nhân viên…39
Bng 4.6: Kết qu phân tích nhân t sự gn b của nhân viên……………………39
Bng 4.7: Tương quan giữa cc yếu t văn ho v sự gn b nhân viên………….40

Bng 4.8: Kim định gi thuyết về độ phù hợp của mô hnh…………………… 41
Bng 4.9: Hệ s phương trnh hồi quy………………………………………… 42
Bng 4.10: Tm tt kết qu kim định gi thuyết…………………………………44


iii
DANH MỤC CÁC HNH

Hnh 2.1: Mô hnh nghiên cu đề nghị về sự nh hưởng của cc yếu t văn hóa
công ty đến sự gn b nhân viên trong ngnh thiết kế vi mch ti TP.HCM…….24

Hình 3.1: Quy trnh nghiên cu………………………………………………….26
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biu đồ 4.1: Đồ thị phân tn……………………………………………… …….42
Biu đồ 4.2: Biu đồ tn s P-P…………………………………………… …….43
Biu đồ 4.3: Biu đồ tn s của phn dư chuẩn ha……………………… …… 43


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU V CHỮ VIẾT TẮT

VH: Văn ho
VHDN: Văn ha Doanh nghiệp
TP.HCM: Thnh ph Hồ Chí Minh

1
CHƯƠNG 1
TNG QUAN V Đ TI
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
“Thiết kế vi mạch” là ngành công nghệ cao đòi hỏi nguồn nhân lực chất
lượng cao. Tháng 03/2013, TP.HCM triển khai chương trình phát triển vi mạch giai
đoạn 2013-2020. Mục tiêu của chương trình nhằm phát triển ngành công nghiệp vi
mạch điện tử TP HCM thành ngành kinh tế chủ lực, tăng trưởng từ 20-30%/năm;
thu hút ít nhất năm tập đoàn đa quốc gia về vi mạch điện tử đầu tư hoạt động tại
VN; ươm tạo khoảng 25 DN về vi mạch; xây dựng nhà máy sản xuất chip đầu tiên
tại VN; đào tạo được khoảng 2.000 kỹ sư, kỹ thuật viên. Hiện nay, lĩnh vực công
nghệ cao (gồm thiết kế vi mạch điện tử phần cng và các chương trình phần mềm)
ở Việt Nam đang ngày một mở rộng. Theo dự báo của hội nghị quốc gia về “Phát
triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin” do Bộ Giáo Dục Đào Tạo và Bộ Thông

Tin Truyền Thông tổ chc vào 21/4/2010 tại Hà Nội, nguồn nhân lực cho ngành
công nghệ thông tin ngày càng thiếu, con số thiếu hụt thậm chí có thể lên đến
200.000 – 300.000 lao động vào thời điểm 2020. Đây là một vấn đề lớn đối với các
doanh nghiệp cần nguồn tri thc. Trên địa bàn TP.HCM, có các công ty thiết kế vi
mạch (Renesas, Esilicon, AMCC, Bosch, Viettel, Arrive Technology), tuy quy mô
so với các nước phát triển còn khiêm tốn, nhưng theo đánh giá thì ngành vi mạch
Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và thu hút nhân lực chất lượng cao trong
tầm nhìn đến 2020.
Công ty TNHH thiết kế Renesas Việt Nam (RVC) được thành lập từ năm
2004 đền nay đã được 9 năm. Quy mô công ty khoảng 500 kĩ sư với độ tuổi từ 23
đến 35. Thống kê hàng năm cho thấy công ty RVC tuyển dụng số lượng kỹ sư
chuyên ngành điện tử và công nghệ thông tin (bảng 1.1).


2

Bng 1.1: Thng kê tuyn dng k sư hàng năm ti công ty RVC.
Năm
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Tuyển dụng
(người)
62
121

167
91
154
120
40
70
Ngun: Tng hp t website tuyn dng ca công ty RVC.
Sau khi tuyển dụng, các nhân viên mới sẽ được đào tạo kiến thc chuyên
môn về thiết kế vi mạch ít nhất trong một năm mới có thể bt đầu tham gia thực
hiện dự án. Vì đầu vào khan hiếm và chi phí đào tạo lớn, những kỹ sư có kinh
nghiệm là tài sản quý giá của công ty thiết kế vi mạch. Thêm vào đó, cạnh tranh
tuyển dụng càng lớn khi các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao đầu tư
vào Việt Nam ngày càng nhiều như AMCC, Intel, Altera. Trong lúc ngành thiết kế
vi mạch phải đối mt với tình trạng thiếu hụt nhân lực và nhu cầu tăng trưởng ngày
càng cao, việc gìn giữ nhân viên chất lượng cao nhằm đóng góp vào sự phát triển
của công ty là một vấn đề cần được nghiên cu.
Do đó, đề tài nghiên cu sự gn bó nhân viên trong lãnh vực thiết kế vi
mạch là cấp thiết, là nền tảng để những nghiên cu sâu rộng hơn trong việc duy trì
nguồn nhân lực gn bó ổn định trong định hướng phát triển của công ty. Đó là lý do
tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của cc yu t văn hóa công ty đn sự gắn bó của
nhân viên trong ngành thit k vi mch ti TP.HCM” .



3
1.2 Mc tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
- Đo lường các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.

- Đề xuất hàm ý giải pháp cho nhà quản trị trong việc nâng cao sự gn bó của nhân
viên.
1.3 Đi tượng và phm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cu: Các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến sự gn bó
nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch.
- Phạm vi nghiên cu: Nghiên cu giới hạn trong phạm vi các công ty thiết kế vi
mạch tại TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc trong các công ty thiết kế vi mạch
trên địa bàn TP.HCM.
1.4 Phương php nghiên cứu
Đề tài nghiên cu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cu sơ bộ
và nghiên cu chính thc:
- Nghiên cu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Mô
hình nghiên cu được hình thành dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về
sự gn bó của nhân viên. Sau đó tiến hành nghiên cu định tính bằng kỹ thuật
phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp.
- Nghiên cu chính thc được thực hiện bằng phương pháp định lượng
thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Mẫu điều tra trong
nghiên cu chính thc được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Dữ
liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo,
phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn
đề liên quan đến giả thuyết nghiên cu.


4
1.5 Kt cấu luận văn
Luận văn có kết cấu như sau:
Chương 1: TNG QUAN V Đ TI
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT V MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5: HM Ý CHO NH QUẢN TR V KẾT LUN
TI LIỆU THAM KHẢO
PH LC


5
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT V MÔ HNH NGHIÊN CU
Chương một trình bày đc điểm ngành công nghệ cao, khái niệm và lý
thuyết về văn hóa công ty, sự gn bó nhân viên với tổ chc, mối quan hệ giữa văn
hóa công ty với sự gn bó của nhân viên với tổ chc. Chương này cũng xem xt các
nghiên cu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về mối quan hệ giữa văn
hóa công ty và sự gn bó của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc
thiết kế mô hình nghiên cu và các giả thuyết.
2.1 Ngành công ngh cao
Ngành công nghệ cao đạt được sự tăng trưởng với mc độ thay đổi vượt bậc
so với các ngành công nghiệp khác (Eisenhardt, 1989). Những thay đổi này tạo ra
bởi sự gia tăng nhu cầu phc tạp của khách hàng, gia tăng yêu cầu rút ngn chu k
tồn tại của sản phm trong khi đó môi trường thì biến động, không chc chn và rủi
ro ( Kessler & Chakrabarti, 1996) . Hiện nay, sự bùng nổ của các ngành công nghệ
(sản xuất điện thoại di động, máy tính bảng, máy ảnh ) ngày càng thu hút nhân
viên lao động trong ngành công nghệ cao. Với việc cải thiện môi trường đầu tư và
sự tiến bộ về trình độ của lực lượng lao động, Việt Nam trở thành một trong những
nước thu hút đầu tư các công ty nước ngoài về lĩnh vực công nghệ cao trong
khoảng 10 năm trở lại đây.
Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở
mc cao (Von Glinow & Mohman, 1990). Nhân viên công nghệ cao được đào tạo
với bằng cấp cao cấp trong ngành khoa học, kĩ thuật và máy tính. Các công ty công
nghệ cao sở hữu con người như là tài sản. Bên cạnh trí tuệ cao là sự khng định bản

thân cao đòi hỏi được thỏa mãn (Gomez & Welbourne, 1991). Những yêu cầu này
có thể xung đột với yêu cầu của tổ chc hoc ct ngang cấu trúc khen thưởng và
động viên truyền thống.
Công việc của nhân viên công nghệ cao liên quan chính đến kiến thc
chuyên biệt hơn là quy trình hay hệ thống. Ba đc điểm nổi bật mô tả nhân viên
công nghệ cao (Mohrman & von Glinow, 1990; Turbin & Rosse, 1990) :


6
- Mc độ đào tạo cao
- Ưu tiên cao cho việc độc lập
- Định hướng chuyên nghiệp hơn là định hướng tổ chc
Nhân viên công nghệ cao cảm nhận một nền văn hóa công nghệ vượt ra khỏi
tổ chc mà anh/chị đang làm việc (Rogers, 2001:41). Điều này dẫn đến sự xung đột
về lòng trung thành (von Glinow & Mohrman). Nhân viên công nghệ cao muốn
làm việc với dự án giúp họ nâng cao nghề nghiệp chính họ, tài sản tri thc và năng
lực tương tích lũy lai, trong khi tổ chc nhìn chung muốn sử dụng tri thc hiện tại
ng dụng trong việc phát triển giá trị gia tăng cho sản phm. Xung đột này là nguồn
gốc chung của những công ty muốn giữ chân nhân viên công nghệ cao.
Nhìn nhận có mối quan hệ mật thiết với thị trường công nghệ, nhân viên
công nghệ cao thích thú với với thị trường lao động bên ngoài, tổ chc ít có khả
năng điều khiển sự lựa chọn của nhân viên liên quan đến nghề nghiệp (Rogers,
2001)
Ba thay đổi quan trọng làm cho nhân viên công nghệ cao trở thành tài sản
của tổ chc mà cần được giữ lại :
- Kĩ thuật tiên tiến đang được tung ra thị trường một cách nhanh chóng, và
một công ty bỏ l cơ hội sẽ đánh mất giá trị và lợi nhuận về những người đng đầu
thị trường. Trong nhiều công ty, nhân viên công nghệ đã qua mt thậm chí nhân
viên bán hàng như là bộ phận quan trọng (Kochanski & Ledford, 2001).
- Sự cung cấp nhân viên công nghệ cao đã không song hành với nhu cầu, và

dường như ngày càng tồi tệ đi khi nhân viên trên 50 tuổi bt đầu nghỉ hưu (Cataldo
et al., 2000).
- Internet đang làm cho công việc trở nên linh hoạt và thông tin rất dể truy
cập và thậm chí các công ty săn đầu người d dàng tìm ra những vị trí tuyển dụng
để sinh lợi (Kochanski & Ledford, 2001).
Dựa vào những lập luận trên, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam là một
trong những ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao được lựa chọn để thực hiện


7
nghiên cu. Nghiên cu này tập trung vào khảo sát đối tượng là kĩ sư, quản lý trong
các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
2.2 Văn hóa công ty
Nhân viên của một tổ chc chịu thử thách với những trở ngại của thích ng
bên ngoài và hội nhập nội bộ, Greenberg (2011) giải thích. Để đối phó với những
vấn đề này tổ chc thiết lập, phát triển hoc tìm một số mô hình để đối phó, và như
vậy những mô hình này được gọi là văn hóa công ty. Những giá trị được lưu giữ và
chia sẻ bởi tổ chc là cơ sở mà từ đó văn hóa tổ chc được tạo ra và được khái
niệm hóa. Thông thường, văn hóa không phản ng với thay đổi từ bên ngoài, nhưng
nó được thay đổi liên tục bởi chính nó và thích ng dần dần. Tóm lại, nó là một
khung nhận thc được hình thành bởi các giá trị, thái độ, hành vi ng xử và k
vọng được chia sẻ bởi tổ chc.
Greenberg (2011) hơn nữa giải thích rằng những đc điểm quan trọng của
văn hóa tổ chc là: nhạy cảm với những người khác, phải quan tâm đến những ý
tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thc, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau,
trở nên thân thiện đồng cảm và thiết lập tầm quan trọng trên giá trị mà các thành
viên của tổ chc hướng tới. Hơn nữa, cơ cấu tổ chc hiện hành trong một tổ chc
có thể là mạnh hay yếu cũng có thể làm ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm.
Thông thường, các nhà quản lý thực tế bt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa
thống nhất trong một tổ chc. Mc dù vậy, trong thực tế, có rất nhiều nền văn hóa

trong một tổ chc khác nhau trong những chừng mực. Điều này đc biệt thường
xuyên xảy ra trong các tổ chc lớn.
Trong lý thuyết hành vi tổ chc, khái niệm văn hóa công ty thường được
định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cu khác
nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như
là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ng xử mà hình
thành nên các đc tính cốt lõi của các tổ chc và giúp định hình hành vi ng xử của
nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa
công ty bao gồm các chun mực đạo đc, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không


8
khí tại môi trường làm việc của công ty. Theo quan điểm của Schein (1992), văn
hóa là một hình thc của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát
triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích
nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi
như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo. Theo hai
tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói
về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong
một tổ chc. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ng xử của
các thành viên và các chính sách trong tổ chc.
Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins,
VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp
nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chc hay DN này
với tổ chc hay DN khác. Nhiều nghiên cu đã đúc kết ra bảy đc chủ đạo của
VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi
tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển
tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định.
Nghiên cu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004 tập trung
vào các DN có VHDN tốt khng định những đc tính chính của VH tốt bao gồm sự

trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh
rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt.
Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là
giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:
“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên
toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của
toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”.
Nghiên cu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cu và
phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn
hóa công ty được nghiên cu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5


9
thành phần văn hóa bao gồm sư công nhận- h trợ, đoàn kết-tinh thần đội nhóm, cải
tiến-hiệu quả làm việc, nguyên tc-luật lệ, học hỏi liên tục.
Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phc tạp” (Schein, 1992) và có thể
hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mi
cá nhân trong tổ chc, là sản phm và tài sản của mi công ty. Trên cơ sở kế thừa
những nghiên cu của các học giả và hệ thống nghiên cu logic về văn hóa và văn
hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa
như sau: “Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
cách nhận thc và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thc hành động của từng
thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sc kinh doanh của công ty
đó”. Bảng 2.1 tóm tt các mô hình văn hóa công ty được sử dụng nhiều trong các
nghiên cu khác nhau nhau.
Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong
thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cu về mảng đề tài này được công
bố. Nổi bật là nghiên cu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chc đến kết quả
làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chc” của tác giả Trần

Kim Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chc của Wallach (1983) gồm 3
thành phần văn hóa tổ chc là văn hóa đổi mới, văn hóa h trợ và văn hóa hành
chính. Ngoài ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các
ngân hàng thương mại”, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn
hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển
chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).
Bảng 2.1 tóm tt các mô hình văn hóa theo trình tự thời gian, mi mô hình
văn hóa đều bao gồm một số yếu tố văn hóa khác nhau. Khi xem xt lựa chọn mô
hình văn hóa để thực hiện nghiên cu đề tài, tác giả nhận thấy rằng mô hình
Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa có mc độ tương đồng cao với đc


10
điểm văn hóa của các ngành thiết kế vi mạch đó là việc đề cao sự sáng tạo trong
công việc, khuyến khích làm việc nhóm, thường xuyên trao quyền cho nhân viên để
thực hiện công việc, đồng thời chú trọng đến sự đào tạo và phát triển.
Bng 2.1 : Tóm tắt cc mô hình văn hóa công ty
STT
Tc gi
Cc thành phn văn hóa
1
Wallach (1983)
1. Văn hóa đổi mới
2. Văn hóa h trợ
3. Văn hóa hành chính
2
Charles Handy
(1985)
1. Văn hóa quyền lực
2. Văn hóa vai trò

3. Văn hóa nhiệm vụ
4. Văn hóa cá nhân
3
Denison
(1990)
1. Văn hóa hòa nhập
2. Văn hóa nhất quán
3. Văn hóa thích ng
4. Văn hóa s mệnh
4





O’Reilly et al
(1991)
1. Tôn trọng con người
2. Định hướng đội nhóm
3. Chi tiết nguyên tc hóa
4. Sự ổn định
5. Cải tiến
6. Định hướng kết quả
7. Năng nổ tháo vát
5
Recardo và Jolly
(1997)
1. Giao tiếp
2. Đào tạo và phát triển
3. Phần thưởng và sự công nhận

4. Ra quyết định
5. Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến
6. Định hướng kế hoạch
7. Làm việc nhóm
8. Cách chính sách quản trị
6
Delobbe et al
(2002)
1. Sự công nhận - h trợ
2. Đoàn kết- tinh thần đội nhóm
3. Cải tiến- hiệu quả làm việc
4. Nguyên tc, luật lệ
5. Học hỏi liên tục
Ngun: Tm tt t cc ti liu tham kho.
Ngoài ra, mô hình Denison (1990) được sử dụng nhiều trong các nghiên cu
liên quan đến sự tác động của yếu tố văn hóa lên hiệu quả làm việc. Những nghiên
cu trên thế giới gần đây cũng sử dụng mô hình này để khảo sát mối quan hệ giữa
các yếu tố văn hóa lên sự gn bó nhân viên bao gồm các nghiên cu (Mandan


11
Momeni, 2012; Aida Azadil et al, 2013) và kết quả cho thấy có sự tương quan của
yếu tố văn hóa và sự gn bó khi mô hình này được sử dụng. Bảng 2.2 tóm tt định
nghĩa các thành phần văn hóa theo Denison (1990).
Bng 2.2 : Bn thành phn văn hóa Denison (1990)
Thành phn văn hóa
Đc đim
Văn hóa hòa nhập
- Thành viên được hòa nhập vào quy trình ra quyết định
- Người lãnh đạo được đề bạt bởi thành viên

- Hệ thống điều khiển thân thiện cởi mở.
- Tính “tự quản” cao.
Văn hóa nhất quán
- Hệ thống điều khiển nội bộ dựa trên những giá trị chia sẻ về
niềm tin và biểu tượng.
- Những giá trị được hiểu rộng rãi trong tổ chc
- D dàng đạt đến sự đồng thuận
- Quy định rõ ràng những gì nên làm và không nên làm
(“Do’s” và “Don’ts”)
Văn hóa thích ng
- Hệ thống chun mực cho php tổ chc xác định ý nghĩa từ
tín hiệu bt nguồn từ môi trường bên ngoài và kích hoạt sự
thay đổi hành vi nội bộ làm tăng khả năng tồn tại của tổ chc
- Khả năng tái cấu trúc và thiết lập lại những hành vi và quy
trình cho php tổ chc thích ng.
Văn hóa s mệnh
- Sự quan trọng trong những định nghĩa chia sẽ về vai trò và
mục đích của tổ chc
- Định hướng và mục tiêu rõ ràng.
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
2.3 Sự gắn bó với tổ chức
Quan niệm về sự gn bó với tổ chc và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ
chc được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cu hành vi tổ chc trên thế giới. Theo
quan điểm của Mowday et al (1979), sự gn bó với tổ chc được định nghĩa là sc
mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chc và sự tham gia tích cực trong tổ


12
chc; những nhân viên có sự gn bó với tổ chc ở mc độ cao sẽ hài lòng hơn với
công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gn bó với tổ chc hơn.

Là một lời ha của cá nhân với tổ chc bao gồm ý thc về gn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chc (O’Reilly, 1986).
Theo Allen và Meyer (1990) sự gn bó của nhân viên với tổ chc được đánh
giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chc, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của
tổ chc, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chc, và mong muốn trở thành thành
viên của tổ chc. Allen và Meyer (1990) đã đo lường sự gn bó dựa trên ba thành
phần:
- Gn bó tự nguyện (Affective Commitment) : Gn bó thân thiết xuất phát từ
cảm xúc và mang tính tự nguyện.
- Gn bó do bt buộc (Continuance Commitment): Gn bó vì không có cơ
hội thay đổi nơi làm việc hoc chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao.
- Gn bó vì đạo đc ( Normative Commitment) : Gn bó chỉ vì sự ràng buộc
của những giá trị đạo đc.
Theo nghiên cu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo gn bó đối với
tổ chc có bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện của VN, tác giả Trần Kim
Dung đưa ra kết luận: sự gn bó đối với tổ chc có 3 thành phần: ý thc n lực cố
gng, lòng trung thành và lòng tự hào yêu mến tổ chc.
Mi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang
đo mc độ gn kết với tổ chc của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra
“gn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng
nhiều trong các nghiên cu về sự gn kết với tổ chc. Đây cũng là thang đo đã
được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cu về văn hóa công ty và mối
quan hệ với sự gn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và
công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”.
Do đó, nghiên cu của tác giả đề xuất sử dụng thang đo “Gn bó tự nguyện”
(Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để đo lường sự
gn bó của nhân viên với tổ chc.


13

Bng 2.3: Tổng kt cc cơ sở lý thuyt về cam kt của nhân viên
STT
Tc gi
Ni dung
1
Mowday et
al(1979)
Là sc mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chc và sự tham gia tích
cực trong tổ chc; những nhân viên có sự gn bó với tổ chc ở mc độ
cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và
gn kết với tổ chc hơn.

2
O’Reilly,
(1986)

Là một lời ha của cá nhân với tổ chc bao gồm ý thc về gn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chc).
3
Allen và
Meyer
(1990)
Là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ
chc liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ
chc.
4
Trần Kim
Dung
(2006)

Sự gn bó đối với tổ chc có 3 thành phần:
- Ý thc nổ lực, cố gng: nhân viên trong tổ chc n lực hết mình nâng cao
kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh
quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đ nhóm, tổ chc làm việc thành
công.
- Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chc/ DN. Họ
sẽ ở lại mc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chc: nhân viên tự hào là thành viên của tổ
chc, sẽ giới thiệu về sản phm, dịch vụ của tổ chc, DN là th tốt nhất
mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi
nhân viên sống.
Ngun: Tm tt t các ti liu tham kho.

2.4 Mi liên h gia văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức
Quan sát trong các tổ chc ở Việt Nam cho thấy: nhân viên thường rời bỏ tổ
chc khi lãnh đạo không quan tâm đến hiệu quả công việc, không quan tâm đến
nhân viên và áp dụng văn hóa áp đt, quan liêu (Trần Kim Dung, 2005), như vậy
văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự của các của
các cá nhân liên quan đến kết quả của tổ chc như sự thỏa mãn, cam kết, tổ chc.
Theo Harris và Mossholder (1996) văn hóa tổ chc ảnh hưởng đến nhận thc đạo
đc.
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp
và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những
nhân viên giỏi, tài năng. Văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến
khuynh hướng rời bỏ tổ chc của nhân viên, đồng thời cũng là yếu tố thu hút lực


14
lượng lao động đc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi
vì người lao động bên cạnh việc xem xt các yếu tố như lương bổng, tính chất công

việc…thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bt đầu gia nhập một
tổ chc mới. Văn hóa tổ chc tích cực sẽ làm gia tăng sự gn bó của đội ngũ nhân
viên và kết quả là hiệu quả làm việc của tổ chc được nâng cao, năng suất lao động
tăng lên, việc ra quyết định sẽ tốt hơn và sự gn bó ở mọi cấp bậc nhân viên cũng
tăng lên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chc
(Saeed & Hassan, 2000).
2.5 Các công trình nghiên cứu nh hưởng của văn hóa công ty đn sự gắn bó
của nhân viên.
Các nghiên cu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gn bó của nhân
viên được thực hiện nhiều ở các quốc gia trên thế giới, một số nghiên cu tại Việt
Nam xuất hiện thời gian gần đây.
Bảng 2.4 tóm tt các nghiên cu trong nước. Tất cả các nghiên cu này đều
khng định có sự tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gn bó nhân viên.
Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết
quả nghiên cu cũng có những khác biệt đáng kể về mc độ tác động của từng
thành phần văn hóa lên sự gn bó của nhân viên. Điều đó cho thấy không có mô
hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để nghiên cu
này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo văn hóa doanh nghiệp lên sự gn
bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch.


15
Bng 2.4 : Tóm tắt cc nghiên cứu trong nước
Tc gi
Mô hình kho st
Đi tượng, phm vi nghiên
cứu
Lê Thúy
Kiều
(2009)

- Văn hóa : Recardo và Jolly (1997) gồm 8 thành phần
văn hóa (Giao tiếp,Đào tạo và phát triển, Phần thưởng
và sự công nhận, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro do
sáng tạo & cải tiến, Định hướng kế hoạch, Làm việc
nhóm, Các chính sách quản trị)
- Gn bó: Allen & Melley (1990) (tự nguyện, bt
buộc, đạo đc)
-Đối tượng khảo sát: Nhân viên
toàn thời gian các ngành nghề
khác nhau .
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
Trương
Thị
Thanh
Thủy
(2012)
- Văn hóa : O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần văn
hóa (Tôn trọng con người, Định hướng đội nhóm, Chi
tiết nguyên tc hóa, Sự ổn định, Cải tiến, Văn hóa nhất
quán , Năng nổ tháo vát)
- Gn bó: Allen & Melley (1990) ( “tự nguyện”)
- Đối tượng khảo sát: Nhân
viên toàn thời gian trong ngành
hàng tiêu dùng nhanh.
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
Nguyn
Thị Tố
Ngọc

(2012)
- Văn hóa : Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001
gồm 4 thành phần văn hóa hóa (Giao tiếp, Đào tạo và
phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc
nhóm)
- Gn bó: Trần Kim Dung (2006 ) gồm 3 thành phần (ý
thc n lực cố gng; lòng trung thành và lòng tự hào,
yêu mến tổ chc)
- Đối tượng khảo sát: Nhân
viên toàn thời gian trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
Bảng 2.5 tóm tt các nghiên cu nước ngoài, tuy các mô hình về văn hóa và
sự gn bó trong từng nghiên cu khác nhau nhưng các nghiên cu đều khng định
có sự tương quan giữa các yếu tố văn hóa với sự gn bó nhân viên.


16
Bng 2.5 : Tóm tắt cc nghiên cứu nước ngoài
Tc gi
Mô hình kho st
Đi tượng, phm vi nghiên cứu
Zahariah et al
(2009)
- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau and
Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa hóa
(Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng
và sự công nhận, Làm việc nhóm)

- Gn bó: Mowday et al (1979)
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên
tại tập đoàn MAHB
- Phạm vi : Malaysia
Aina et al
(2012)



- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau &
Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa (Giao
tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự
công nhận, Làm việc nhóm)
- Gn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bt buộc, đạo đc)
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên
trong các tổ chc giáo dục cấp 3.
- Phạm vi : 7 trường đại học cộng
đồng tại Lagos, Nigeria.
Abbas Ali
Rastegar et al
(2012)
- Văn hóa : Wallach's (1983) gổm 3 yếu tố
(Văn hóa đổi mới, Văn hóa h trợ, Văn hóa
hành chính)
- Gn bó: Mowday, Steers, and Porter (1979)
- Đối tượng: Giáo viên
- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran
Mandan
Momeni (2012)

- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 khía cạnh
văn hóa (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất
quán, văn hóa thích ng, văn hóa s mệnh)
- Gn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bt buộc, đạo đc)
- Đối tượng khảo sát: Công tố viên
- Phạm vi: Tehran, Iran

Aida Azadi et
al (2013)
- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 thành phần
văn (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất quán,
văn hóa thích ng, văn hóa s mệnh)
- Gn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bt buộc, đạo đc)
- Đối tượng khảo sát: Giáo viên
- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran.
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
Các nghiên cu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi,2013) khảo
sát các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến sự gn bó dựa trên mô hình Denison
(1990) có kết quả tương tự và khng định mối quan hệ cùng chiều của các thành
phần văn hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn
hóa thích ng, Văn hóa s mệnh ) với sự gn bó của nhân viên. Ngoài ra, mô hình
Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa (sự trạo quyền, sự sáng tạo trong
công việc) khá phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch. Do đó,
tác giả chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cu sự tác động
các yếu tố văn hóa lên sự gn bó nhân viên.
2.5.1 Văn hóa hòa nhập (Involvement)
Văn hóa hòa nhập đt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chc để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên

17
ngoài. Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của
người lao động và coi đó là cách thc để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao
động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và
tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thc và tự giác hơn trong
các công việc của tổ chc.
Văn hóa hòa nhập bao gồm các yếu tố: sự trao quyền, làm việc nhóm, phát
triển năng lực.
2.5.2 Văn hóa nhất qun (Consistency)
Văn hóa nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chc và
vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chc áp dụng
triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản,
nhất quán trong các hoạt động. Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường
được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống. Các chính sách và
biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý “truyền thống”. Sự nhiệt tình
của mi thành viên chỉ được xếp ở vị trí th yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ
chc được cân bằng bởi mc độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành
viên. Sc mạnh của tổ chc được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả. Văn hóa nhất
quán bao gồm các yếu tố: Giá trị công ty, trao đổi hợp tác, phối hợp & toàn diện.
2.5.3 Văn hóa thích ứng (Adaptability)
Văn hóa thích ng được đc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường
bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và d thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của
môi trường. Văn hóa thích ng nhấn mạnh đến những chun mực, niềm tin có tác
dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi
trường bên ngoài vào các hành vi thích ng của tổ chc. Loại hình doanh nghiệp
này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về
hoàn cảnh và cách thc hành động của các công việc mới. Văn hóa thích ng bao
gồm các yếu tố: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát

triển.



18
2.5.4 Văn hóa sứ mnh (Mission)
Những tổ chc quan tâm đến việc đáp ng những đòi hỏi của môi trường
bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp
với văn hóa s mệnh. Văn hóa s mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về s mệnh
chung của tổ chc. S mệnh chung làm cho công việc của mi thành viên trong tổ
chc có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và
trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò
và s mệnh của họ trong tổ chc. Những người lãnh đạo tổ chc định hướng hành
vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa
đối với tất cả mọi người. Văn hóa s mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm
nhìn, mục tiêu.
2.6 Cc khi nim nghiên cứu và cc gi thuyt
Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cu về văn hóa công ty tuy nhiên
tác giả chọn mô hình nghiên cu của Denison (1990) vì đây là một nghiên cu
được tiến hành rất qui mô và là nền tảng cho nhiều nghiên cu ở nhiều quốc gia
khác nhau. Nghiên cu của Denison được thực hiện trong khoảng 6 năm trên 34
công ty của Mỹ, một nơi có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhất thế giới vì thế tác
giả thực hiện nghiên cu lp lại có sử dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty để
kiểm định tại Việt Nam cho khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh. Trên nền tảng văn
hóa của hai nước có sự khác biệt do đó cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với văn
hóa Việt Nam. Nghiên cu định tính được thực hiện để điều chỉnh và bổ sung thang
đo các yếu tố văn hóa công ty thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. (Xem phụ lục 1).
Thang đo sự gn kết nhân viên với tổ chc “Gn bó tự nguyện” (Affective
Commitment Scale) của Meyer et al (1993) được lựa chọn.
Mô hình nghiên cu đề nghị (hình 2.1).

19

Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề ngh về sự nh hưởng của cc yu t
văn hóa công ty đn sự gắn bó nhân viên trong ngành thit k vi mch ti
TP.HCM
2.6.1 Sự trao quyền
Trao quyền đề cập đến các khía cạnh mà cá nhân có thm quyền, chủ
động và có khả năng quản lý công việc của mình. Điều này tạo ra sự cảm nhận
về quyền sở hữu đối với tổ chc.
Hơn 70% các tổ chc thực hiện việc trao quyền chủ động cho lực lượng lao
động của họ (Lawler, Mohrman & Benson, 2001). Để thành công trong môi trường
cạnh tranh toàn cầu, các công ty cần kiến thc, ý tưởng, năng lực và khả năng sáng
tạo của toàn bộ nhân viên, từ công nhân đng máy đến nhà quản lý cấp cao. Những
tổ chc tốt nhất đạt được điều này thông qua việc trao quyền cho nhân viên sáng
tạo để đạt lợi ích của công ty, không quản lý tầm vi mô, và nhân viên được thể hiện
như là những người chủ trong công việc (O’Toole & Lawler, 2006).
Ngày nay, trong khi công ty chia sẻ trách nhiệm cao hơn trong việc xác định,
tổ chc và thực hiên ra quyết định công việc, những nhân viên được trao quyền với
trách nhiệm cao và tự do hành động , tạo ảnh hưởng đến kết quả công việc có thể
làm tăng mc độ tự chủ, h trợ, tin tưởng và do đó gia tăng sự gn bó và mong
muốn ở lại với những thành viên trong tổ chc (Eisenberger et al., 1986).
Sự gn bó nhân viên với tổ
chc
Sự trao quyền
Làm việc nhóm
Trao đổi hợp tác
Sự sáng tạo
Đào tạo và phát triển

H1
H2
H3
H4
H5
Allen & Meyer (1993)