ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người quản lý đối với doanh nghiệp của ngành du lịch trên địa bàn tỉnh khánh hòa

- i -

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 7
1/ Lý do chọn đề tài
7
2/ Mục Tiêu Nghiên Cứu
9
3/ Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu
9
3.1/ Đối Tượng Nghiên Cứu 9
3.2/ Phạm Vi Nghiên Cứu 9
3.2.1/ Phạm Vi Không Gian 9
3.2.2/ Phạm Vi Thời Gian 10
4/ Phương Pháp Nghiên Cứu
10
5/ Đóng Góp Của Đề Tài
11
6/ Kết cấu của luận văn
11
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
11
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
12
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
12
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
12
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
12

TÀI LIỆU THAM KHẢO
13
PHỤ LỤC
13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14
2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp
14
2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp (Theo TS Dương Quốc Thắng)
18
2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh 18
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp 19
2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người
lao động 19
2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp 20
2.2.5 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược 20
2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức 21
2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên (Theo Vương Minh Kiệt)
21
2.3.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory) 21
2.3.2 Học thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforcement Theory) 22
- ii -

2.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory) 22
2.3.4 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 22
2.3.5 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) 23
2.3.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) 23
2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức
24
2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp
25

2.5.1 Trao quyền thực sự cho người dưới quyền 25
2.5.2 Quản lý theo định hướng con người và minh bạch 25
2.5.3 Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau 26
2.5.4 Thu nhập chưa phải là tất cả 26
2.6 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức
27
2.7 Tổng quan một số kết quả nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh
nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức.
28
2.7.1 Nghiên cứu của OOI KENG BOON - Trường Đại học Teknologi
Malaysia và VEERI ARUMUGAM- Trường Đại học Sains Malaysia (2006) 28
2.7.2 Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương – Trường Đại Học Kinh Tế
Thành Phố Hồ Chí Minh (2008) 30
2.8 Mô hình nghiên cứu của đề tài
31
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35
3.1 Thiết kế nghiên cứu
35
3.2 Các nguồn thông tin
36
3.2.1 Thông tin sơ cấp 36
3.2.2 Thông tin thứ cấp 36
3.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu
36
3.3.1 Thiết kế mẫu 36
3.3.2 Chọn mẫu 37
3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin
37
3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 37
3.4.2 Công cụ thu thập thông tin 37

3.4.3 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo để đo lường 37
3.5

Phương pháp xử lý số liệu
38
3.5.1 Phân tích mô tả 38
- iii -

3.5.2 Phân tích nhân tố 38
3.5.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 39
3.5.4 Kiểm định giả thuyết mô hình 39
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40
4.1 Sơ lược về ngành du lịch Khánh Hòa
40
4.2 Mô tả mẫu
42
4.2.1 Kết quả khảo sát về giới tính 43
4.2.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi 43
4.2.3 Kết quả khảo sát về trình độ 44
4.2.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác 44
4.2.5 Kết quả khảo sát theo loại hình đơn vị công tác 45
4.2.6 Kết quả khảo sát theo kinh nghiệm làm việc 45
4.3 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường
46
4.3.1 Phân tích nhân tố 46
4.3.1.1 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 46
4.3.1.2 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 47
4.3.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 48
4.3.2 Hệ số tin cậy Cronbach alpha 49
4.3.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 49

4.3.2.2 Thang đo nhân tố cam kết gắn bó với tổ chức 51
4.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
51
4.4.1 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 51
4.4.2 Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó với tổ chức với các yếu
tố cá nhân 53
4.4.2.1 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến giới tính 53
4.4.2.2 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến trình độ học vấn 54
4.4.2.3 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến độ tuổi 54
4.4.2.4 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến kinh nghiệm làm việc 56
4.4.2.5 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến đơn vị công tác 59
4.4.2.6 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến chức vụ công tác 60
4.4.3 Kiểm định các nhân tố của mô hình 61
4.4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 61
- iv -

4.4.3.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 63
4.5 Thảo Luận
66
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 70
5.1 Kết quả chính
70
5.2 Các đóng góp và kiến nghị
71
5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai
73
5.3.1 Hạn chế của đề tài 73
5.3.2 Đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT

TIẾNG ANH

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ ĐƯỢC LỰA CHỌN ĐỂ KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: THANG ĐO VÀ MÃ HÓA THANG ĐO

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN 1
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN CUỐI
PHỤ LỤC 5: ĐẶT TÊN CÁC NHÂN TỐ

PHỤ LỤC 6: HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ HỒI QUY

- v -

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự
gắn kết của người quản lý đối với doanh nghiệp của ngành du lịch trên địa bàn tỉnh
Khánh Hóa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn
là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích. Các nội dung trích dẫn đều nêu rõ
nguồn gốc.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


BÙI TRẦN TÂY

- vi -


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang
đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo
học tại trường. Chân thành cảm ơn TS. Dương Trí Thảo đã tận tình hướng dẫn tôi thực
hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn đến các bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện và tận
tình giúp đỡ tôi trong thời gian học tập cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến
cho luận văn này.
Xin cảm ơn các anh, chị cán bộ quản lý đang làm việc tại các Khách sạn nhà
hàng ở Khánh Hòa cũng như các anh chị tại Trung Tâm Xúc Tiến Đầu Tư Du Lịch
Tỉnh Khánh Hòa đã dành thời gian để tham gia thảo luận nhóm, trả lời các câu hỏi
điều tra, cung cấp các số liệu phục vụ cho đề tài.
Xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều
trong suốt quá trình học tập.


CHƯƠNG 1 :
MỞ ĐẦU

1/ Lý do chọn đề tài :
Với việc hội nhập ngày càng sâu rộng với thế giới bên ngoài sau khi Việt Nam
gia nhập WTO, mọi sự biến chuyển cũng như thay đổi của các nền kinh tế trên thế giới

đều ít nhiều ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam, đến các doanh nghiệp của nền kinh
tế từ sản phẩm sản xuất, chất lượng sản phẩm, nguồn vốn huy động, nguồn nhân lực
phục vụ cho quá trình hoạt động… Để tồn tại và phát triển buộc các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình những bước đi riêng, những chiến lược cụ thể để thực hiện hay
những bản sắc văn hóa riêng biệt nhằm thúc đẩy quá trình hoạt động được thuận lợi.
Trong đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nó đóng một vai trò rất to lớn trong
quá trình xây thực và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
Thực tế, trong thời gian vừa qua chúng ta nhận thấy rằng các tổng công ty, tập
đoàn, doanh nghiệp lớn rất chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo
ra cho mình những bản sắc riêng, cụ thể như FPT, ACB, Tập đoàn dầu khí quốc gia,
Mai Linh Group, Viettel… những công ty, tập đoàn này đều rất thành công trong công
tác thu hút và giữ được lực lượng lao động quản lý của mình với những bản sắc rất
riêng. Vì thế ta thấy trên con đường xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp, thì hầu
như tất cả mọi doanh nghiệp đều luôn chú trọng đến việc xây dựng và phát huy nguồn
nhân lực của mình. Bởi vì các doanh nghiệp cũng đã nhận thức được rằng nguồn nhân
lực thời nay nay không còn đơn thuần chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà nó đã trở
thành một nguồn vốn quan trọng trong quá trình phát triển, từ nguồn vốn này nếu biết
phát huy nó có thể tạo ra cho doanh nghiệp mọi của cải vật chất, sự phát triển vững
chắc hay uy tín thương hiệu, thị phần chiếm giữ…nhưng ngược lại nó cũng có thể đem
lại cho doanh nghiệp những phiền toái trong điều hành và sử dụng…
Chính vì vậy, làm thế nào để phát huy và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này
luôn là một câu hỏi mà các nhà quản trị doanh nghiệp luôn quan tâm. Cùng với nó là
xu hướng thay đổi môi trường làm việc của lực lượng lao động trẻ hiện nay, đi đôi với
việc thiếu hụt lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề ngày càng lớn đã thúc ép các
nhà quản trị phải có những chính sách chiến lược nhằm thu hút và giữ được lực lượng
lao động quản lý cho doanh nghiệp mình. Sự khó khăn này ngày càng lớn đối với các


doanh nghiệp với tiềm lực cũng như trình độ còn hạn chế và lại nằm xa các trung tâm
kinh tế lớn của Việt Nam.

Do đó mà việc tiến hành xây dựng những bản sắc văn hóa riêng cho từng doanh
nghiệp là một yêu cầu tất yếu trên con đường tồn tại và phát triển của mỗi đơn vị. Đi kèm
với nó là phải nghiên cứu tìm hiểu những yếu tố văn hóa nào có thể tác động đến lực
lượng lao động có trình độ, có tay nghề trong doanh nghiệp luôn tâm huyết và cống hiến
hết mình với đơn vị, hay những yếu tố nào có thể tác động nhằm lôi kéo những lực lượng
này về với đơn vị của mình.
Bên cạnh đó, hiện nay du lịch đang là ngành kinh tế mủi nhọn của tỉnh Khánh
Hòa. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của Khánh Hòa, ngành
du lịch sẽ chiếm khoảng 12% tổng sản phẩm xã hội (GDP) toàn tỉnh. Dự báo tốc độ
tăng trưởng bình quân của ngành du lịch sẽ ở mức 16%/năm. Du lịch được xem là
ngành công nghiệp phát triển nhanh nhất tại Khánh Hòa. Đến năm 2020, theo kế
hoạch, số lượng du khách đến Khánh Hòa phải đạt 3,4 triệu lượt khách. Và theo dự
báo của Sở Văn Hóa Thể Thao Du Lịch Khánh Hòa đến năm 2015 – 2020 số lượng lao
động phục vụ trực tiếp ngành du lịch là 20.000 – 38.000 lao động.
Đi kèm với sự gia tăng về số lượng khách sạn, nhà hàng cũng như số lượng
khách du lịch sẽ kéo theo nhu cầu về lực lượng lao động. Cùng với đó là Sự thiếu hụt
nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của ngành du lịch. Căn cứ vào báo cáo tổng
hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua các năm 2000, 2005, 2009 cho thấy,
hiện lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm
9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến 39,3% trình độ
dưới sơ cấp. Trong số đó chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về các
ngành nghề du lịch. Mặt khác, đối tượng lao động có tay nghề lại có khuynh hướng
chỗ nào lương cao thì chuyển đến làm việc, không chuyên tâm đến tự rèn luyện để
phát triển nghề nghiệp. Trong mọt thời gian ngắn họ có thể được cất nhắc lên những vị
trí cao nhưng tính chuyên nghiệp lại chưa được cập nhật tương xứng.
Xuất phát từ những vấn đề đó mà đề tài “
ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP CỦA NGÀNH DU LỊCH TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH KHÁNH HÒA”

đã được tôi lựa chọn để làm nghiên cứu cho luận văn của mình.


Tôi cũng tin tưởng rằng, với kết quả nghiên cứu của đề tài này sẽ giúp ích một
phần nào đó đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vu du lịch đóng trên
địa bàn tỉnh Khánh Hòa sẽ có những nhìn nhận một cách đầy đủ về nguồn nhân lực
của mình trong quá trình xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa doanh nghiệp trong
bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực như hiện nay.
2/ Mục Tiêu Nghiên Cứu :
(I) Nghiên cứu các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến việc gắn kết của
người lao động quản lý tại các doanh nghiệp hoạt động trong ngành du lịch đóng trên
địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Từ kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận xét cũng như
những đóng góp đối với các doanh nghiệp này trong quá trình xây dựng bản sắc văn
hóa riêng của mình nhằm tạo sự gắn kết của người lao động quản lý đối với doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
(II) Kiểm định mối quan hệ giữa một số các yếu tố văn hóa doanh nghiệp với
quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý.
(III) Đề xuất một số giải pháp trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
cho các doanh nghiệp du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa nhằm giữ được lực
lượng lao động quản lý cho mình.
3/ Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu :
3.1/ Đối Tượng Nghiên Cứu :
Là tất cả lực lượng lao động quản lý đang làm việc toàn thời gian và có ký kết
hợp đồng lao động trên một năm với doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ du
lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
3.2/ Phạm Vi Nghiên Cứu :
3.2.1/ Phạm Vi Không Gian :
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch từ 3 sao đến 5 sao
đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, đó là các doanh nghiệp :

STT Tên khách sạn
Tiêu
chuẩn
khách sạn
Số lượng lao động
(Đến 31/12/2010)
Lao động quản lý

(Từ cấp tổ phó)
1 Khu Nghỉ Mát Sunrise
Beach Nha Trang
5 Sao 257 52
2 Vinpearl Nha Trang
Resort and Spa
5 Sao 1782 357
3 Khách Sạn Yasaka Sài
Gòn Nha Trang
4 Sao 278 56
4 Khách Sạn Novotel Nha
Trang
4 Sao 158 31
5 Diamond Bay Resort &
Golf Nha Trang

4 Sao 375 75
6 Khách Sạn Asia Paradise 3 Sao 46 11
7 Khách Sạn Copac 3 Sao 34 6
8 The Light Hotel & Resort

3 Sao 115 23
9 The Summer Hotel 3 Sao 42 8
10 Khách Sạn Olympic 3 Sao 25 5
11 Khu Du Lịch Bảo Đại
3 Sao 69
16
TỔNG CỘNG SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG 3,181 640


3.2.2/ Phạm Vi Thời Gian :
Nguồn số liệu được thu thập thông qua phỏng vấn, điều tra trực tiếp từ lực
lượng lao động quản lý tại các doanh nghiệp du lịch từ 3 sao đến 5 sao đóng trên địa
bàn tỉnh Khánh Hòa trong khoảng thời gian từ tháng 1/2011 đến tháng 3/2011
4/ Phương Pháp Nghiên Cứu :

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để xem xét, đánh giá sự tác động của các
yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động quản lý đối với doanh nghiệp.
Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình lý
thuyết. Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân
Nguồn : Sở Văn Hóa Thể Thao Du Lịch Khánh Hòa


tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi qui tuyến tính, thông qua phần
mềm xử lý số liệu thống kê SPSS phiên bản 16.
5/ Đóng Góp Của Đề Tài :

Đề tài nghiên cứu xác định sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp
tác động đến sự gắn kết của người lao động quản lý đối với doanh nghiệp hoạt động
trong ngành dịch vụ du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Từ kết quả nghiên cứu
thì đề tài sẽ chỉ ra được một số vấn đề như sau :
+ Hệ thống hóa một cách cụ thể cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, những
yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp của
người lao động quản lý. Giúp cho người đọc có được cái nhìn toàn diện hơn về văn
hóa doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và triển khai.
+ Sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhận thấy được mối liên hệ giữa
các yếu tố văn hóa đối với sự gắn kết của người lao động quản lý. Từ mối liên hệ này
sẽ giúp cho các nhà quản trị có những định hướng cũng như chiến lược trong quá trình
xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình nhằm giữ được người lao
động quản lý ở lại đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Phát huy tối đa hiệu
quả sử dụng nguồn vốn đặc biệt này trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng chính là một bằng chứng thiết thực để
chứng minh về tầm ảnh hưởng của một số các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến các
quyết định ra đi hay ở lại tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động
quản lý, hay quyết định nộp đơn xin gia nhập vào môi trường làm việc của doanh
nghiệp… Từ đó cũng giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp nên tập trung xây dựng
những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào nhằm tạo ra sự hăng say công tác và cống
hiến hết mình của người lao động cho doanh nghiệp cũng như sự thỏa mãn của họ đối
với vị trí công tác mà họ đảm nhận.
6/ Kết cấu của luận văn :
Kết cấu của luận văn được phân thành năm chương với những nội dung cụ thể như
sau :
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.5 Đóng góp của đề tài
1.6 Nội dung của đề tài
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp
2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên
2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với doanh nghiệp
2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp
2.6 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức
2.7 Một số kết quả nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
sự cam kết gắn bó với tổ chức.
2.8 Mô hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
3.2 Các nguồn thông tin
3.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu
3.3.1 Thiết kế mẫu
3.3.2 Chọn mẫu
3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin
3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.4.2 Công cụ thu thập thông tin
3.5 Phương pháp xử lý số liệu
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Sơ lược về nguồn nhân lực du lịch Khánh Hòa
4.2 Mô tả mẫu
4.3 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường
4.3.1 Phân tích nhân tố
4.3.2 Hệ số tin cậy Cronbach alpha

4.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
4.5 Thảo luận
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT


5.1 Kết quả chính
5.2 Các đóng góp và kiến nghị
5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



















CHƯƠNG 2 :

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp :
Hiện nay có rất nhiều quan điểm, lập luận khác nhau về văn hóa doanh nghiệp,
Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào, theo trường phái nào hay hoạt động trong lĩnh
vực nào đi chăng nữa thì văn hóa doanh nghiệp nó cũng là thứ tài sản vô hình quí giá
và vô cùng quan trọng mà hầu như tất cả các doanh nghiệp ở tất cả các nơi đều muốn
có và phát huy tối đa giá trị của nó. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, bài viết chỉ
tập trung khai thác một số các quan điểm, lập luận về văn hóa doanh nghiệp nhằm
phục vụ theo hướng nghiên cứu mà đề tài đề cập liên quan tới sự gắn kết của nhân viên.
Theo TS. Tạ Thị Mỹ Linh
1
: văn hóa doanh nghiệp là tài sản, là nét đẹp thu hút
con người từ cách ứng xử thông qua các mối quan hệ có liên quan tới kinh doanh, nó
là linh hồn cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
Theo TS Đào Duy Quát
2
: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động sáng tạo
của toàn thể cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp nhằm tạo ra các giá trị, các sản
phẩm vật chất, tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng chân, thiện, mỹ, góp phần
phát triển doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững. Tinh tuý nhất văn hoá của một doanh
nghiệp là những phẩm chất văn hoá cao của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Những phẩm chất chủ yếu đó là:
- Lòng yêu nghề, yêu công ty, doanh nghiệp, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển
bền vững của công ty.
- Tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi thành viên với dây chuyền, với phân
xưởng, công ty.
- Tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ công nghệ hiện đại.
- Tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp.
- Có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật, kỷ cương.
- Có phong cách sống công nghiệp

1
“Văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam trước ngưỡng cửa hội nhập WTO”- Báo Điện Tử Đảng Cộng
Sản Việt Nam 11/2006
2
Báo điện tử Đảng Cộng Sản Việt Nam ngày 18/06/2007


Theo Rashid et al., (2003); Lund, (2003); Pool, (2000); Schein, (1992), văn hóa
doanh nghiệp có thể được gọi là một tập hợp các giá trị, niềm tin, và các mẫu hành vi
đã hình thành bản sắc chính của tổ chức, trợ giúp trong việc xác định cách cư xử của
nhân viên.
Theo Lawson và Shen (1998), văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những suy
nghĩ, giá trị, hành động mà là các mô hình thống nhất được chia sẻ, học tập và tổng
hợp ở cấp độ nhóm và trong nội tại của doanh nghiệp bởi các thành viên của tổ chức.
Theo Ricardo và Jolly (1997) cũng như Lau và Idris (2001)

khi nói đến văn hóa
doanh nghiệp, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và
chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và
xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn
hóa doanh nghiệp được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:
a. Giao tiếp trong tổ chức: được đề cập đến như một quá trình mà theo đó các cá
nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với
mục tiêu thực hiện các mục tiêu tổ chức (Smidts et al., 2001; Brunetto và Farr-Wharton,
2004). Một số tác giả lưu ý rằng giao tiếp là rất quan trọng để nâng cao sự cam kết của
nhân viên và cho kết quả tích cực (Goris et al., 2000; Pettitt et al., 1997; Guimaraes,
1996; Guimaraes, 1997). Ngoài ra, Stuart (1999) lập luận rằng giao tiếp có thể ảnh
hưởng đến việc trao quyền cho các nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức.
Hơn nữa, theo cách thức mà trong đó các mục tiêu tổ chức và vai trò của nhân viên để

đạt được các mục tiêu này đó là việc truyền đạt đến người lao động mạnh mẽ sẽ tác
động đến cam kết với tổ chức (Anderson và Martin, 1995; Brunetto và Farr-Wharton,
2004). Robbins (2001) gợi ý rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của công tác
quản trị với sự giao tiếp với nhân viên mang lại những hiệu quả ở các cấp độ trong việc
khuyến khích sự cam kết của nhân viên.
b. Đào tạo và Phát triển: đó là quá trình nhằm cung cấp cho nhân viên những
kỹ năng cụ thể để giúp họ đáp ứng được vào công việc đang đảm nhận hay những
công việc trong tương lai mà tổ chức yêu cầu. Những nghiên cứu trước đây đã cung
cấp những bằng chứng thực tế đầy đủ rằng đào tạo và phát triển sẽ thuận lợi cho việc
cập nhật các kỹ năng, từ đó làm gia tăng sự cam kết, sự an toàn, và ý thức thuộc về tổ
chức, từ đó trực tiếp làm tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức (Acton và Golden,
2000; Karia và Ahmad, 2000 ; Karia, 1999). Theo Cherrinton (1995), một chương


trình giáo dục và đào tạo thành công đó là làm tăng thái độ thỏa mãn và trung thành
của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên phát triển năng lực bản thân cũng như cơ hội
thăng tiến. Hơn nữa, Deming (1986) nhấn mạnh sự quan trọng của đào tạo và phát
triển phải liên tục cập nhật và cải tiến, được xác định như một trong những nguồn
động lực của con người tại nơi làm việc như là động lực nội tại: khát vọng để phát
triển; tìm hiểu, và để phát triển chính mình. Cherrington (1995) cũng nói rằng hầu hết
các tình huống học tập được tăng cường về cơ bản vì sự hài lòng và cam kết của nhân
viên liên quan đến kiến thức mới có được hoặc kỹ năng.
c. Phần thưởng và Sự công nhận :

Theo lý thuyết động cơ thúc đẩy của
Herzberg (1996) , "công nhận là một trong bốn động lực, có thể đóng góp cho các cam
kết của nhân viên khi nó được thực hiện ". Khen thưởng và hoạt động công nhận rất có
giá trị đối với nhân viên, và do đó việc cung cấp động lực hoặc ưu đãi, nếu thực hiện
một cách hợp lý, các hoạt động này có thể, đến một mức độ nhất định việc cam kết của
nhân viên đối với công việc của họ rất đáng tin cậy và làm cho công việc của họ thú vị

hơn, do đó tạo ra một cam kết chung trong tổ chức (Zhang, 2000).
Phần thưởng và sự công nhận theo Juran và Gryna (1993), có thể được định nghĩa
là lợi ích như tăng lương, tiền thưởng, và thăng tiến được trao như là sự ghi nhận công
lao về hiệu quả công việc đối với mục tiêu của doanh nghiệp. Phần thưởng cho những
nỗ lực chất lượng xuất hiện để có một mối quan hệ tích cực đáng kể đến tinh thần nhân
viên (Kassicieh và Yourstone, 1998).
d. Hiệu quả trong việc ra quyết định: được định nghĩa ở đây là quá trình mà
qua đó lựa chọn thay thế được chọn và sau đó quản lý thông qua thực hiện để đạt được
các mục tiêu kinh doanh. Quyết định có hiệu lực là kết quả của một quá trình có hệ
thống, với việc xác định rõ ràng các yếu tố, đó là việc xử lý một chuỗi riêng biệt của
các bước '[Drucker, 1967]. Chúng ta biết rằng nếu các quyết định đưa ra nhưng không
được thực thi hoặc việc thực hiện, phối hợp giữa các bộ phận không ăn khớp với nhau,
đi ngược lại với mục tiêu chung mà các quyết định đưa ra, nếu điều này xảy ra sẽ tạo
ra một nét văn hóa chung không tốt trong doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với những
nhà quản lý, những nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định để tạo ra một sự đổi mới thì
họ phải là người thực hiện trước tiên. Một doanh nghiệp khi khẳng định trong doanh
nghiệp mình tồn tại văn hóa doanh nghiệp khi nó được thể hiện được một qui trình đó
là : Cấp quản lý cao nhất đưa ra các quyết định và các quyết định này sẽ được chuyển


tới những bộ phận liên quan để theo dõi việc thực hiện, nhìn nhận, đánh giá tính thực
thi của quyết định đó. Nếu quyết định đưa ra được thực hiện một cách miễn cưỡng và
không mang lại kết quả thì chính cấp quản lý đưa ra quyết định cần phải sửa đổi và
phải cho ra một quyết định khác có tính khả thi cao.
e. Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: được thể hiện thông qua người
nhân viên có được khuyến khích sáng tạo, thực thi những cái mới mẻ trong công việc
mà họ đảm nhận hay không. Người nhân viên có được trao quyền để giải quyết các
việc bất ngờ xảy ra chưa có tiền lệ trong quá trình hoạt động hay không? Mức độ
tưởng thưởng hoặc xử phạt như thế nào khi họ áp dụng sáng tạo, cải tiến mới vào trong
công việc.

f. Định hướng về kế hoạch tương lai: được hiểu đó là một phát biểu có giá trị
về lâu dài về mục đích của tổ chức, nó có thể là một triết lý kinh doanh, những nguyên
tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của tổ chức…Như Peter Drucker cho rằng việc đặt
câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? “đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng
(nhiệm vụ) của chúng ta là gì ?. Những vấn đề này được chia sẻ cho nhân viên của
doanh nghiệp như thế nào? Nhân viên có được tham gia để xây dựng hay không?
Theo Edgar H. Schein - GS Viện Công nghệ Massachusets (Hoa Kỳ), ông ta cho rằng
văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấp
nhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng. Trong đó tầng thứ hai của văn hoá doanh
nghiệp là những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chiến lược, những mục tiêu và
triết lý kinh doanh của doanh nghiệp… được hình thành trong quá trình giải quyết các
vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức. Chính vì vậy việc xây
dựng chiến lược, triết lý kinh doanh, xác định tầm nhìn nó là một nét văn hóa đặc
trưng của doanh nghiệp.
g. Làm việc nhóm: được hiểu như là một đơn vị hay tổ chức có chức năng, đặc
trưng riêng và quy tắc hoạt động chứ không chỉ là việc tập trung một nhóm người lại với
nhau. Làm việc theo nhóm là ngày càng quan trọng đến năng suất và cam kết tổ chức
của người lao động tại nơi làm việc hiện đại (Adebanjo và Kehoe, năm 2001; Stough et
al., 2000). Làm việc theo nhóm tạo điều kiện liên kết các nhu cầu tại nơi làm việc lại với
nhau trong các cuộc họp và nó luôn gắng liền trực tiếp với sự cam kết gắn bó với tổ
chức (Karia và Ahmad, 2000; Karia và Asaari, 2006). Một nghiên cứu trường hợp của
Osland (1997) tại Trung Mỹ đã chỉ ra rằng làm việc cùng nhau trong một đơn vị sản


xuất đã dẫn đến thái độ nhân viên tốt hơn. Anschutz (1995) nói rằng tham gia làm việc
theo nhóm, liên tục học tập, và sự linh hoạt là những yếu tố chính cho sự thành công
trong các tổ chức trong việc đạt được một quan hệ đối tác giữa công nhân và nhà quản
lý. Karia và Ahmad (2000) nghiên cứu tác động của Tăng quyền và Làm việc nhóm (E
& T) thực hành trên 104 nhân viên trong năm tổ chức công cộng và tư nhân ở Malaysia
đã thực hiện một số cấp độ của E & T thực hành; họ thấy rằng một tổ chức mà có những

nhóm làm việc chuyên nghiệp sẽ làm gia tăng mức độ cam kết với tổ chức của người lao
động. Silos (1999) nói rằng chìa khóa thành công của Nhật Bản có được đó là mọi người
luôn làm việc cùng nhau, và cũng đề nghị nên làm việc theo nhóm sẽ cho kết quả là sự
cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức nhiều hơn.
h. Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: Các chính sách
quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành
với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm
những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng. Chính
vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên.
2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp : (Theo TS Dương Quốc Thắng)
Như chúng ta đã biết dù hoạt động trong lĩnh vực nào, trong giai đoạn nào thì văn
hóa doanh nghiệp nó cũng là một tài sản vô hình quí giá mà hầu như doanh nghiệp nào
cũng muốn nắm giữ và phát huy tối đa vai trò của nó trong quá trình hoạt động. Vậy văn
hóa doanh nghiệp nó có những vai trò như thế nào mà các doanh nghiệp luôn luôn muốn
nó phát huy, đó là :
2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh :
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như : chất
lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng, điều kiện hậu mãi…
Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như :
nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc
(phương pháp 5M : man – con người, money – tài chính, material – nguyên vật liệu,
machine – máy móc, method – phương pháp). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên
vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn
nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành


sản phẩm đầu ra, vì vậy nó có ý nghĩa quan trong trong việc quyết định tạo ra những
lợi thế cạnh tranh.

Tính hiệu quả của nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa của
doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược
và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh
nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa
chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động
quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng
đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường văn hóa càng trở nên quan trọng hơn
trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hóa giữa các
dân tộc, các nước khác nhau. Ở những môi trường này, văn hóa song hành cùng với
các yếu tố quan trọng khác mang lại sự thành công của doanh nghiệp.
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp :
Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị
hiệu quả, đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp
tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành
một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.
Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp.
Do đó, nó xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm
bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hóa càng mạnh bao nhiêu,
nó càng định hướng tói thị trường càng mạnh bấy nhiêu. Văn hóa và sự định hướng tới
thị trường càng mạnh bao nhiêu thì doanh nghiệp càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ
tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệnh bấy nhiêu.
2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động :
Nhân tài thường có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn
hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt đến thành công trong sự nghiệp.
Khi chọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà
những chính sách và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của
mình. Ví dụ : một vài công ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn
những hình thức thừa nhận về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên. Một số
ứng viên có thể thích kiểu văn hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này, nhưng người
khác lại có thể thấy nó thiếu tình người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ.

Ở khâu chọn lựa ứng viên, nhà tuyển chọn sẽ ưu tiên chọn những người có thể
ủng hộ, thích ứng hoặc tuân thủ đường lối và phương châm hoạt động của công ty –
thành tố quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có thể có
tác động lớn đến thành công của các nhân viên mới được tuyển dụng, ngay cả với
những nhân viên có kỹ năng làm việc độc lập cao và có thể sẽ thành công trong một
công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể. Tuy nhiên, nếu công ty khuyến
khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽ gặp thất bại.
2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp :
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh
nghiệp với các doanh nghiệp khác, tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập
tục) của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh
nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp như là “bộ gen “của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng việc
xây dựng, tạo ra môi trường văn hóa riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác. Bản
sắc văn hóa không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương
thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh
doanh của doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ
và ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác, phối hợp trong thực hiện cong việc.
2.2.5 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược :
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát
triển doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm,
mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp
những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của
doanh nghiệp sẽ giúp cho các thành viên sẽ thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung
cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên của tổ chức hiểu được môi trường của
họ và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường đó.
Văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược

của doanh nghiệp. Bởi vì, một văn hóa mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và
tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện
thành công chiến lược của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp với chức năng tạo


được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức – yếu tố quyết định để nâng cao
hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức :
Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp như là chất keo kết dính các thành viên
trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để
hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức,
hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức thành
một khối thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực
hiện thành công các chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóa doanh nghiệp xác định
luật chơi)
2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên : (Theo Vương Minh Kiệt)
2.3.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory)
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và
David Mc.Cleiland. Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ
sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm – sinh lý của họ.
Trong hệ thống thứ bậc về nhu cầu nổi tiếng của mình, Maslow chia nhu cầu
của con người thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là : nhu cầu sinh lý, nhu cầu
được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng
định. Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn
trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất
hiện và khống chế con người. Cách tiếp cận này của Maslow đã được ứng dụng vào
trong quản lý. Theo đó, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết
họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp để thỏa mãn và thúc đẩy họ
đến thang bậc cao hơn tiếp theo.

Thuyết ERG của Calyton Alderfer về cơ bản dựa trên học thuyết của Maslow.
Trong đó, E (existence) bao gồm nhu cầu để tồn tại và nhu cầu được an toàn, R
(related net) bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng, G (growth) là nhu cầu
phát triển và được khẳng định. Tuy nhiên, khác với Maslow, Alderfer cho rằng nhiều
nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở
nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên.


David Mc.Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành ba nhóm : thành đạt –
liên kết – quyền lực (achievement – affliation – power). Nhu cầu thành đạt được hiểu
là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi, nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người làm
việc tốt hơn, với chi phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu thành đạt
sẽ hướng tới những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn. Còn nhu cầu liên kết
là nhu cầu được mọi người yêu quí và chấp nhận, nó khuyến khích con người làm việc
sao cho mọi người cảm thấy thoải mái và yêu quí mình. Những người có nhu cầu
quyền lực sẽ có xu hướng tác động đến người khác, trở nên trội hơn người khác, tác
động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh. Cleiland cũng cho rằng mỗi
người có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó.
2.3.2 Học thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforcement Theory) :
Thuyết thưởng – phạt của Skinner dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của
con người rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng – phạt sẽ có thể cải biến hành vi
của con người. Cụ thể là những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được nhắc lại và
ngược lại. Tuy nhiên, điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian
giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm diễn ra thưởng – phạt càng ngắn. Nhà quản
lý cần phải quan tâm đến việc ghi nhận các thành tích của người lao động và có phần
thưởng xứng đáng cho thành tích đó hơn là áp dụng các hình thức phạt.
2.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory) :
Vroam cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả
hay phần thưởng như mong muốn. Do đó, người lao động cần phải được tạo lòng tin

rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng thời,
phần thưởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân khác
nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng khác nhau.
2.3.4 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg :
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm :
nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt
các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi). Năm yếu tố tạo động lực
chính mà Herzberg nhắc đến là : sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích,
bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…), các qui định về trách
nhiệm và chức năng trong công việc và sự thăng tiến. Chúng là các yếu tố nội tại, và


nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực. Các yếu tố duy trì
gồm có : các chính sách, qui định về quản lý của tổ chức, sự giám sát, hướng dẫn trong
công việc, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện vật chất.
Tuy nhiên, trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của
con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay thứ hai. Mặc dù vậy đóng góp của Herzberg
là đã làm cho các nhà quản lý nhận ra sự quan trọng của công việc trong việc tạo động
lực cho người lao động. Rõ ràng là công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý,
trong đó, người lao động phải có một không gian nhất định để tự quyết định và tự
kiểm soát.
2.3.5 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) :
Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của
người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công
bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với
quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy
sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối. Vì vậy, nhà quản lý
cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về
sự công bằng đó.
2.3.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) :

Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Việc đặt
mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback).
MBO (Management by objectives) là một chương trình tạo động lực dựa trên
đặt mục tiêu. Các mục tiêu này cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên : nhà quản
lý và người lao động để sao cho chúng :
+ Phức tạp nhưng có thể đạt được.
+ Có thời hạn xác định.
+ Có thể đo lường được.
+ Có các công cụ phản hồi phù hợp.
Nói cách khác, các mục tiêu của MBO phải SMART tức là : cụ thể (specific),
có thể đo lường được (measurable), có thể đạt được (attainable), có định hướng kết
quả (results – oriented) và có thời hạn xác định (time – related).


2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức:
Cũng như các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp, cam kết gắn bó với tổ chức
cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập và đưa ra quan điểm riêng của họ trong quá
trình nghiên cứu. Đề tài chỉ tập trung khai thác một số các quan niệm theo hướng mà
đề tài nghiên cứu.
Theo Porter và các cộng sự (1974), cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của
sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức được thể
hiện qua ba yếu tố đó là :
+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức.
+ Sẵn sang nổ lực hết mình vì tổ chức
+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức.
Theo

Northcraft và Neale (1996), cam kết với tổ chức là thái độ phản ánh sự
trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình

mà ở đó các thành viên tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công
của tổ chức mà họ công tác.
Yuksel (2000) cũng định nghĩa rằng cam kết với tổ chức như một quá trình
trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nỗ lực hết mình vì những lợi
ích và thành công của tổ chức. Và theo Koh và Boo (2004), việc khảo sát cam kết gắn
bó với tổ chức nó rất quan trọng và hữu ích đối với các nhà lãnh đạo của tổ chức vì đã
có sự ảnh hưởng của việc cam kết gắn bó với tổ chức này với kết quả của tổ chức khác
như về kế hoạch doanh thu cũng như doanh số bán hàng và lợi nhuận thu được của
công ty. Còn đối với Celep (2000) đã xác định rằng cam kết gắn bó tổ chức đó là vượt
qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một
các nhân đối với những mục tiêu và giá trị của tổ chức. Nói chung, cam kết gắn bó với
tổ chức được gắn liền với sự tham gia, tình cảm và vai trò tại nơi làm việc của một
người (Elizur & Koslowsky, 2000) và luôn hướng đến mục tiêu và giá trị của tổ chức
(Buchanan, 1974).
Các nhà quản lý và nghiên cứu quản lý đã có sự đúc kết sau một thời gian dài
nghiên cứu đã cho rằng mục tiêu của tổ chức sẽ không đạt được nếu không có sự cam
kết gắn bó lâu dài của các thành viên trong tổ chức đó. Một tổ chức hoạt động có hiệu
quả chắc chắn sẽ có sự đảm bảo về ý thức và tinh thần hợp tác cũng như sự cam kết và
hài lòng của nhân viên trong chính tổ chức đó. Như Stoke (1999) đã phát biểu rằng :


“Động lực là một đặc tính tâm lý của con người mà từ đó nó góp phần vào mức độ
cam kết của con người “.
Luthans (1998) nhận định rằng động lực nó là một quá trình hoạt động, tiếp
thêm nghị lực, sự chỉ đạo cũng như giữ vững hành vi và hiệu suất làm việc. Nghĩa là
nó là quá trình kích thích sự hoạt động của nhân viên để đạt được một công việc mong
muốn. Một cách để kích thích nhân viên là làm tăng động lực làm việc, làm cho nhân
viên hài lòng và gắn bó với công việc của họ hơn. Tiền không phải là động lực duy
nhất, có những phương thức khác có thể làm tăng động lực. Thái độ cụ thể của nhân
viên về sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ chức có liên quan đến hành vi

và phương thức thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đó.
2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp :
Để giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên quản lý cũng như nhân viên giỏi
trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản trị phải có những chính sách chiến lược khác
nhau. Và theo lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức để thực
hiện. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu đề tài tập trung khai thác vào bốn cách thức
đã được ông Nguyễn Huy, Giám đốc điều hành công ty Darwin đưa ra, bao gồm :
2.5.1 Trao quyền thực sự cho người dưới quyền :
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng
lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều mà nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự
ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn
nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai,
người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ
không nên “dòm ngó “hoặc gây khó dễ họ.
2.5.2 Quản lý theo định hướng con người và minh bạch :
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả
năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp
nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm
với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho
nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp.
Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những
thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà
doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh